基于SWOT分析的跨國企業(yè)經(jīng)營策略研究

丁藝穎

摘 要：2004年，亞馬遜以7500萬美元的對價收購卓越網(wǎng)，正式進駐中國市場。2019年，亞馬遜宣布將停止向第三方商戶提供運營業(yè)務(wù)和服務(wù)，僅保留海外購、全球開店、Kindle電子書店和亞馬遜云計算四項業(yè)務(wù)繼續(xù)在華運營。此舉意味著亞馬遜的線上零售業(yè)務(wù)在中國電子商務(wù)市場迅速發(fā)展時期的徹底失敗。與之相反的是，我國本土電商在這一期間紛紛崛起，取得了巨大的成功。本文介紹了亞馬遜在中國的發(fā)展歷程和業(yè)務(wù)情況，通過SWOT法分析亞馬遜中國的商業(yè)環(huán)境和運營情況，分析其退出中國市場的原因。最后結(jié)合亞馬遜在中國經(jīng)營失敗的案例為跨國企業(yè)進駐新市場提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：SWOT分析;多元化經(jīng)營;電子商務(wù)

一、亞馬遜發(fā)展歷程

1995年，杰夫貝索斯在美國西雅圖創(chuàng)辦了亞馬遜。起初，亞馬遜只是一家網(wǎng)絡(luò)書店，很快，亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)圖書零售上建立了巨大的優(yōu)勢。隨后，亞馬遜將業(yè)務(wù)擴展至其他電商、物流等領(lǐng)域。1997年，亞馬遜在納斯達克上市。1998年至2001年，亞馬遜開始實施品類擴張，實行全球化戰(zhàn)略。2005年，亞馬遜推出Prime會員服務(wù);2006年，推出云計算服務(wù);2008年，推出電子書閱讀器Kindle。自2009年起，亞馬遜已經(jīng)連續(xù)12年進入《財富》雜志評選的世界五百強企業(yè)，2020年的排名為第9名。

與在全球市場大獲成功截然相反的是，亞馬遜在中國的發(fā)展反而遇冷。2004年，亞馬遜出資7500萬美元并購卓越網(wǎng)，進入中國市場。2008年，亞馬遜在中國電子商務(wù)市場的占有率達到了15.4%，創(chuàng)造了自身的最高紀(jì)錄。2012年至2016年，亞馬遜中國先后推出第三方電商業(yè)務(wù)、上線“海外購”跨境電子商務(wù)業(yè)務(wù)、推出Kindle電子書店和Prime會員服務(wù)。然而，亞馬遜中國的電子商務(wù)零售業(yè)務(wù)市場占有率連年下降，2018年的占有率不足1%。2019年，亞馬遜中國宣布將對業(yè)務(wù)板塊進行戰(zhàn)略調(diào)整，線上零售業(yè)務(wù)將退出中國。

二、亞馬遜主營業(yè)務(wù)

亞馬遜中國的業(yè)務(wù)主要有線上零售業(yè)務(wù)、以Kindle閱讀器為核心的電子圖書業(yè)務(wù)、海外購業(yè)務(wù)、全球開店業(yè)務(wù)和云計算服務(wù)。

2004年，亞馬遜以7500萬美元對價收購卓越網(wǎng)，開始進軍中國市場。亞馬遜中國的零售業(yè)務(wù)也是從圖書銷售起步，逐步實現(xiàn)品類擴張。2008年，亞馬遜在中國電商市場占有15.4%的份額，到了2014年下降至2.1%，2016年僅剩1.3%的市場份額。2018年，亞馬遜線上零售業(yè)務(wù)在中國電商市場所占份額僅為0.7%。

2012年，亞馬遜在中國區(qū)上線“全球開店”業(yè)務(wù)，旨在幫助中國的第三方賣家將產(chǎn)品推向世界?！叭蜷_店”業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，自進入中國以來已經(jīng)幫助數(shù)十萬中國第三方賣家成功上線亞馬遜全球12個站點，目前已經(jīng)是出口跨境電商的領(lǐng)軍者。

2013年，亞馬遜電子書閱讀器Kindle在中國市場正式開售，這標(biāo)志著以Kindle為核心的亞馬遜電子書業(yè)務(wù)進入中國市場。2016年底，中國成為亞馬遜全球Kindle設(shè)備銷售的第一大市場，Kindle電子書閱讀器在中國已經(jīng)累計銷售數(shù)百萬臺。截至2018年6月，Kindle中國電子書店的書籍總量近70萬冊，較2013年增長近10倍。讀者付費閱讀意愿明顯增強，2018年Kindle付費電子書的下載量和Kindle付費用戶數(shù)分別較2013年增長10倍和12倍。

2014年，亞馬遜中國宣布推出“海外購”業(yè)務(wù)，布局跨境電商進口端。亞馬遜多次表示，“海外購”和“全球開店”兩項業(yè)務(wù)是驅(qū)動跨境電商戰(zhàn)略的“雙引擎”。

2013年，亞馬遜將云計算業(yè)務(wù)引入中國，于2017年正式開始運營。在中國，亞馬遜云計算主要通過光環(huán)新網(wǎng)和西部數(shù)據(jù)提供相關(guān)服務(wù)。

三、亞馬遜SWOT分析

1.優(yōu)勢

亞馬遜在進駐中國前已在海外深耕多年，具備豐富的市場經(jīng)驗。亞馬遜成立于1994年，在進駐中國前，其商業(yè)模式已在海外大獲成功。在2004年進入中國市場時，亞馬遜已經(jīng)積累了長達十年的電商運營經(jīng)驗。在當(dāng)時電子商務(wù)發(fā)展仍處于起步階段的中國市場，擁有成熟電商經(jīng)營模式的亞馬遜已經(jīng)贏在了起跑線。

亞馬遜具有將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為對外盈利性業(yè)務(wù)的能力。例如：亞馬遜目前對外提供的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，云計算服務(wù)的前身是亞馬遜為了發(fā)展網(wǎng)站而自主構(gòu)建的技術(shù)平臺，它原本是被用于支持亞馬遜電商業(yè)務(wù)發(fā)展的工具，亞馬遜將其重新架構(gòu)，變成了可出售的對外網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。在商業(yè)化的過程中，亞馬遜可以沉淀一批量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)，通過商業(yè)指標(biāo)判斷，亞馬遜就能迅速發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)和使用的工具，是否已經(jīng)顯著地落后于競爭對手。

亞馬遜已經(jīng)發(fā)展出了成熟的跨境電商供應(yīng)鏈。作為一家發(fā)源于美國，在全球多個市場取得成功的電商企業(yè)，亞馬遜已經(jīng)建立了成熟的海外供應(yīng)商關(guān)系和高效的物流系統(tǒng)。亞馬遜一方面在前期加大投入建設(shè)物流中心，另一方面聘請物流管理專家擔(dān)任公司高管，專門負責(zé)供應(yīng)鏈建設(shè)。對物流的硬實力和軟技術(shù)的兩方面重視使亞馬遜的物流配送速度得到提升，物流成本下降，在跨境電商價格競爭中立于不敗之地。

亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模塊，云計算服務(wù)通過規(guī)模經(jīng)濟和硬件基礎(chǔ)，為中小開發(fā)者提供了便利。用戶投入遠低于搭建傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施成本的成本就能使用功能全面的平臺。而用戶在平臺上發(fā)展壯大之后，轉(zhuǎn)換成本增加，對云服務(wù)平臺的依賴程度提高，給亞馬遜帶來持續(xù)的利潤。亞馬遜不僅為用戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，還提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程，使用戶能通過線上與線下的培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)如何利用亞馬遜的云服務(wù)平臺。

電子書與實體書相比具有即時性的先天優(yōu)勢，使用戶的閱讀體驗更加便捷。用戶只需下單訂閱電子書服務(wù)便可立即在線閱讀，省去了前往實體書店選購的時間，也省去了網(wǎng)購圖書等待物流配送的時間。電子書的即時性優(yōu)勢在一些由小說改編的影視作品熱播的時期體現(xiàn)得尤為顯著：在由小說改編的電視劇熱播的時期，原作電子書的銷量上漲幅度遠高于實體書的上漲幅度。

2.劣勢

亞馬遜中國不是亞馬遜在中國的決策部門，而是決策的執(zhí)行部門。運營環(huán)境和決策環(huán)境的錯配造成了亞馬遜的“水土不服”和“決策滯后”：雖然亞馬遜通過收購卓越網(wǎng)快速進入中國電商市場，但由于亞馬遜中國始終缺乏決策權(quán)，對這一點不滿的高管紛紛離職，亞馬遜中國很快從“取悅本土消費者”變成了“取悅海外決策者”。真正的決策者并不了解中國市場，也不信任中國團隊，漫長的決策鏈導(dǎo)致亞馬遜中國的運營遠遠落后于飛速變化的電商環(huán)境，最終被本土電商甩在身后。

亞馬遜中國的本土化程度低，難以貼合中國消費者的消費行為。在支付習(xí)慣方面，與歐美消費者使用信用卡支付的習(xí)慣不同，中國消費者在網(wǎng)購時大多習(xí)慣通過支付寶等軟件進行在線支付，而亞馬遜中國的支付頁面的第一選項依然是信用卡支付;在語言習(xí)慣方面，漢語在語序、語法等方面和英語有著很大的區(qū)別，而亞馬遜中國網(wǎng)站的中文內(nèi)容大多直接翻譯自英文網(wǎng)頁，語言表達生硬，不接地氣，難以打破語言壁壘。

在產(chǎn)品介紹方面，國內(nèi)電商往往力求詳細，并且提供了多個渠道供用戶了解產(chǎn)品。用戶可以通過閱讀產(chǎn)品簡介、咨詢在線客服、查看“買家秀”、向購買者提問，從不同角度了解產(chǎn)品。而亞馬遜沒有設(shè)計在線客服，其顧客評價以文字為主，消費者只能通過簡單的產(chǎn)品介紹單方面地了解商品。在促銷活動設(shè)計方面，2013年，在國內(nèi)各大電商紛紛開展價格戰(zhàn)，吸引消費者時，亞馬遜卻沒有開展任何大型促銷活動。等到亞馬遜終于跟上競爭者的步伐，推出會員折扣日等優(yōu)惠活動時，卻因為折扣力度缺乏競爭力，無法再從業(yè)已成型的市場中搶占市場份額。

亞馬遜對中國消費者的個性研究不足。與其他已經(jīng)開始通過大數(shù)據(jù)抓取用戶消費偏好，精準(zhǔn)推送用戶所需商品的購物軟件相比，亞馬遜的網(wǎng)頁依然由系統(tǒng)統(tǒng)一生成，缺乏對消費者個體偏好的研究。

亞馬遜中國提供的會員服務(wù)難以吸引忠實客戶。為了更好地服務(wù)消費者，亞馬遜中國在2016年上線了Prime會員服務(wù)，用戶只需繳納一定的費用成為Prime會員，就能獲得海淘免郵等優(yōu)惠。但美國、日本等國家的Prime會員除了能夠享受免郵費優(yōu)惠外還能夠獲得亞馬遜提供的包括閱讀、音樂和視頻在內(nèi)的流媒體服務(wù)，國內(nèi)大型電商的會員體系則通過購買會員權(quán)益附贈音樂軟件、視頻網(wǎng)站等娛樂應(yīng)用的會員權(quán)益為會員提供流媒體服務(wù)。亞馬遜中國較高的會員費用和單一的會員權(quán)益，使得亞馬遜中國區(qū)的會員權(quán)益無論是與亞馬遜在其他國家提供的會員服務(wù)相比還是與中國大陸幾家主要電商推出的會員服務(wù)相比都顯得性價比較低。

3.機會

在線閱讀市場需求增長，消費者版權(quán)意識增強，付費意愿提高。近年來我國數(shù)字閱讀產(chǎn)業(yè)迅速崛起。2018年，我國數(shù)字閱讀產(chǎn)業(yè)規(guī)模達到254.5億元，較上一年增長19.6%，處于較快增長期。隨著版權(quán)意識的提高，我國數(shù)字閱讀用戶的付費意愿也大幅度提升。2018年，我國數(shù)字閱讀用戶的電子書付費意愿已達到66.4%，同時，用戶的實際付費金額往往高于他們的付費意愿。在內(nèi)容生產(chǎn)方面，數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)作者數(shù)量保持增長，2018年，內(nèi)容創(chuàng)作者總量高達862萬，為數(shù)字閱讀內(nèi)容的供給提供了有力的支持。

消費者環(huán)保意識的崛起和電子書的便攜性，帶動電子書市場的繁榮。電子書拋棄了紙質(zhì)書的形式，節(jié)約了實體書印刷所需要的紙張，有利于環(huán)境保護。此外，電子書便于攜帶且價格往往低于實體書，消費者出于環(huán)保和便攜的角度，可能更傾向于選擇電子書。

跨境電商行業(yè)的政策性利好，帶動跨境電商行業(yè)發(fā)展。2018年以來，電商法及系列跨境電商新政的出臺將規(guī)范跨境電商行業(yè)的發(fā)展。此外，提高個人跨境電商消費限額、新增跨境電商綜合試驗區(qū)，為跨境電商行業(yè)進一步發(fā)展?fàn)I造良好政策環(huán)境。與此同時，中國消費者購買力不斷提升，跨境電商市場內(nèi)需龐大，為跨境電商企業(yè)帶來更多發(fā)展機遇。

來自區(qū)域政府和教育部門的支持，支撐本土電商出海和云計算服務(wù)在教育領(lǐng)域的應(yīng)用。亞馬遜全球開店與區(qū)域政府?dāng)y手發(fā)布了杭州、廈門、寧波三個跨境電商園，通過在當(dāng)?shù)卮罱ū镜鼗缇畴娚坛隹诋a(chǎn)業(yè)服務(wù)集群，完善跨境電商出口全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，幫助品牌商、制造商和貿(mào)易商的轉(zhuǎn)型升級。通過與教育部簽署人才培養(yǎng)備忘錄，亞馬遜云計算服務(wù)與成都、上海及重慶等先后建立了云計算聯(lián)合創(chuàng)新中心和聯(lián)合孵化器，為中國云產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才。

4.威脅

亞馬遜電商板塊的主要威脅來自于國內(nèi)其他大型電商平臺的擠壓。2018年網(wǎng)絡(luò)零售市場銷售份額亞馬遜占比不到1%，2019年7月，亞馬遜中國更是正式關(guān)停了非自營電商業(yè)務(wù)。在跨境電商市場中，亞馬遜的市場份額也不占優(yōu)勢。天貓、京東等網(wǎng)絡(luò)購物平臺都已經(jīng)開設(shè)自營的跨境電商業(yè)務(wù)，如果不能在增長期搶占市場份額，那么海外購業(yè)務(wù)有成為第二個亞馬遜零售業(yè)務(wù)的可能。

數(shù)字閱讀行業(yè)內(nèi)各系已經(jīng)開展布局，亞馬遜能否跟上節(jié)奏仍是未知。騰訊系在2015年成立閱文集團，將起點中文網(wǎng)等網(wǎng)文界的一線內(nèi)容和平臺全部納入閱文集團旗下統(tǒng)一管理，依托微信平臺的海量用戶數(shù)量，上線微信讀書，實現(xiàn)從內(nèi)容端到讀者端的全面布局。阿里系通過集團戰(zhàn)略，打通中小內(nèi)容流量入口，再利用業(yè)已形成的商業(yè)生態(tài)鏈，按照自己的優(yōu)勢推動IP的商業(yè)化。亞馬遜在電子閱讀的設(shè)備端目前仍然占有絕對的優(yōu)勢，然而，這一優(yōu)勢在以阿里系和騰訊系為首的資本集團面前還能維持多久，目前仍是未知數(shù)。

四、SWOT分析結(jié)論

從亞馬遜的SWOT分析中我們可以發(fā)現(xiàn)，亞馬遜中國的優(yōu)勢多為亞馬遜在美國、歐洲等中國以外的市場中發(fā)展出的優(yōu)勢，而亞馬遜中國區(qū)只有營運權(quán)，沒有決策權(quán)的問題則導(dǎo)致了亞馬遜在中國市場的“水土不服”。在關(guān)停了第三方電商業(yè)務(wù)后，亞馬遜中國也開始通過向會員贈送流媒體服務(wù)、加大優(yōu)惠力度等手段推廣跨境電商業(yè)務(wù);通過與本土文創(chuàng)品牌合作，在其他電商平臺開展銷售推廣數(shù)字閱讀業(yè)務(wù)。這一方面說明了亞馬遜中國專心運營跨境電商、數(shù)字閱讀、網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)三大板塊的決心，另一方面也說明亞馬遜從零售業(yè)務(wù)的失敗中吸取了教訓(xùn)，開始提高本土化程度，貼近中國消費者的心理。

五、研究啟示

海外企業(yè)進軍中國早已不是新鮮事，然而一些在海外備受歡迎的企業(yè)入駐中國卻反響平平，這是因為不同國家的消費者群體，因為文化、地理位置、經(jīng)濟水平等方面的差異，在消費偏好方面也呈現(xiàn)出不同的特征。只有長期深耕中國市場的經(jīng)營者才會發(fā)現(xiàn)中國市場的特點，了解中國消費者的需求。

跨國公司在進入海外市場時，首先要選擇了解當(dāng)?shù)匚幕墓芾砣藛T，其次要將決策權(quán)交給相應(yīng)的海外部門。只有將決策權(quán)下放，海外部門的方案才會真正地以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向。如果海外市場的決策權(quán)仍然掌握在不了解海外市場，不信任海外部門的管理層手中，海外部門的最終決策很大可能會和實際脫節(jié)。

企業(yè)在開展跨國經(jīng)營活動時應(yīng)當(dāng)重視跨文化管理?？缥幕芾硪笃髽I(yè)在跨國經(jīng)營中對因文化背景產(chǎn)生的各種沖突采取適當(dāng)措施，讓不同的文化之間也能在企業(yè)內(nèi)部互相認(rèn)可、相互交融，形成共同的價值觀念。在跨國企業(yè)中，人是跨文化管理的客體，執(zhí)行跨文化管理的角色也同樣是人。管理者在跨文化管理中應(yīng)當(dāng)堅持以人為本的原則，在尊重不同文化的基礎(chǔ)上，提高對不同文化的整合能力，建設(shè)新型的企業(yè)文化，增強員工凝聚力，促進跨國企業(yè)的健康發(fā)展。

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