李長富

（臺州市國有資本運營集團(tuán)有限公司，浙江 臺州 318000）

在市場經(jīng)濟(jì)不斷深入發(fā)展的形勢下，企業(yè)之間的兼并、收購及重組使集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。集團(tuán)公司的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)品類型多樣化，股權(quán)關(guān)系比較復(fù)雜。對于國有集團(tuán)公司而言，這些企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大，資源優(yōu)勢明顯，市場發(fā)展空間廣闊，同時在委托代理機(jī)制下，也面臨著對子公司實施有效管控的問題。因此，探討國企集團(tuán)公司如何強化對下屬子公司的財務(wù)管控，具有重要的意義和價值。

一、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)管控的必要性和主要模式

（一）必要性

我國企業(yè)集團(tuán)公司在子公司管控方面做出了很多積極的探索，但仍然在組織整合、資本運作、利潤分配以及內(nèi)部控制等方面存在一些突出問題。企業(yè)集團(tuán)公司治理的目標(biāo)是實現(xiàn)更大的市場競爭優(yōu)勢，而財務(wù)管理的目標(biāo)則是實現(xiàn)利潤最大化和集團(tuán)價值最大化。要實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，集團(tuán)公司需要建立組織架構(gòu)和管理制度體系，并采取有效的財務(wù)管理模式，確保母公司決策的執(zhí)行力度，以控制集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。

（二）主要模式

一是集中管控模式。主要是指集團(tuán)母公司擁有高度集中的財務(wù)決策權(quán)，以對子公司財務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理。在這種模式下，子公司在運營過程中，沒有自己的財務(wù)預(yù)算部門，業(yè)務(wù)決策權(quán)極為有限。集團(tuán)母公司制定財務(wù)目標(biāo)，實施資金管理、預(yù)算管理以及人力資源管理。這種集中管控模式，有利于從集團(tuán)整體價值的視角下制定戰(zhàn)略目標(biāo)與設(shè)計實施方案，從而可以對子公司的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效控制。因為母公司對子公司財務(wù)權(quán)力的不同程度削減，也會相應(yīng)地削弱子公司參與財務(wù)管理工作的積極性和主動性。這對于充分發(fā)揮子公司的經(jīng)濟(jì)活力和自主性，會帶來一定程度的消極影響。這也是財務(wù)集中管控模式下存在的共性問題。

二是垂直管控模式。是指集團(tuán)母公司對子公司設(shè)置財務(wù)目標(biāo)，并由母公司財務(wù)部門對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行垂直管理。子公司建立自己的財務(wù)部門，但由母公司對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免和考核。垂直管控模式的優(yōu)勢是，可以保證集團(tuán)財務(wù)管理意圖的實現(xiàn)，同時也盡可能保證子公司財務(wù)活動的獨立性和自主性。這種模式實施的難點在于，子公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)本土化的問題。比如，母公司任命的財務(wù)負(fù)責(zé)人對子公司業(yè)務(wù)不熟，母公司和子公司經(jīng)濟(jì)決策不一致時的兩難抉擇，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的委托代理風(fēng)險等。這些都對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇以及考核提出了更高要求。

二、國企集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)管控存在的問題

（一）全面預(yù)算管理體系不健全

隨著國企改革的不斷深入，部分國企集團(tuán)公司管理層由于預(yù)算管理意識不強，未建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理體系。企業(yè)會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位，沒有為集團(tuán)的全面預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)。在這種狀況之下，部分集團(tuán)公司僅僅制定了系統(tǒng)的預(yù)算管理制度文件，卻沒有真正貫徹落實。各子公司預(yù)算管理水平良莠不齊，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不全面，預(yù)算報表編制不夠科學(xué)，預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，沒有得到很好的監(jiān)督和反饋。對于預(yù)算績效缺乏全面客觀的評價，也沒有對預(yù)算管理進(jìn)行有效考核。全面預(yù)算管理體系不健全，最終影響了集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的有效性。

（二）機(jī)構(gòu)及人員配置不合理

在部分集團(tuán)公司，財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)的問題，可能會影響其財務(wù)管控目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，隨著集團(tuán)公司規(guī)模以及業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，相應(yīng)地對子公司財務(wù)管控的難度也會不斷增大。這對財務(wù)部門的崗位設(shè)置和人力資源配置提出了更高要求。母公司和子公司的組織架構(gòu)或部門設(shè)置不科學(xué)，會對子公司的財務(wù)管控效果造成不利影響。另一方面，財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，任命的子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人專業(yè)勝任能力不強，或者職業(yè)道德素質(zhì)較差，甚至受到子公司管理層的限制，都會使集團(tuán)公司與子公司之間產(chǎn)生財務(wù)管理信息的不對稱，由此引發(fā)委托代理機(jī)制中的道德風(fēng)險。

（三）內(nèi)部審計監(jiān)督不到位

當(dāng)前，部分國有集團(tuán)公司在財務(wù)管理中，大多側(cè)重于管控各項資金活動的流程，而在合同、采購、生產(chǎn)、銷售、固定資產(chǎn)等重要的專項業(yè)務(wù)方面，則容易忽視風(fēng)險和效益的內(nèi)部審計以及綜合評價。對子公司財務(wù)管理的監(jiān)督，還僅停留在對年終經(jīng)營目標(biāo)績效的確認(rèn)上，而對日常運營管理沒有實施動態(tài)審計與監(jiān)督。子公司準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)和資料信息不能及時傳達(dá)和反饋，在這種狀況下，集團(tuán)公司對于子公司制定和實施重大經(jīng)濟(jì)決策是否有效、管理層受托責(zé)任履行是否到位等都無法全面掌握，這也就很難實現(xiàn)對子公司風(fēng)險的有效把控。內(nèi)部審計監(jiān)督不到位，最終對子公司和集團(tuán)公司的發(fā)展造成了風(fēng)險隱患。

三、國企集團(tuán)公司加強子公司財務(wù)管控力度的對策建議

（一）實施全面預(yù)算管控

為應(yīng)對集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題，首先，要提升全員參與預(yù)算管理的意識，并構(gòu)建良好的預(yù)算管理機(jī)制。子公司要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署制定預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)本公司的具體情況編制預(yù)算，并將預(yù)算方案上報給集團(tuán)總公司的財務(wù)部，由總公司財務(wù)部進(jìn)行審核，出具審核意見并反饋給子公司，子公司根據(jù)意見反饋結(jié)果，對預(yù)算指標(biāo)做進(jìn)一步的調(diào)整和確認(rèn)，最終進(jìn)行不同形式的匯總，形成集團(tuán)公司的年度總預(yù)算?？茖W(xué)制定全面的預(yù)算指標(biāo)體系，努力提升預(yù)算編制流程的規(guī)范性和科學(xué)性，加強經(jīng)濟(jì)效益和成本之間的聯(lián)動。其次，子公司預(yù)算編制的審核不能流于形式，集團(tuán)要充分了解自身情況，對市場形勢進(jìn)行充分調(diào)研，確保各子公司預(yù)算編制的合理性。通過把預(yù)算管控目標(biāo)下放給每個子公司，建立良好的執(zhí)行方案和保障機(jī)制，實現(xiàn)對子公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)指標(biāo)變動和預(yù)算執(zhí)行的全面把控。

（二）加強財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員管控

國企集團(tuán)公司作為財務(wù)管控的責(zé)任主體，應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)制度體系建設(shè)，強化責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，不斷提升財務(wù)管控水平。一是要把好財務(wù)人員進(jìn)入關(guān)，采取有力措施，全面提升集團(tuán)公司財務(wù)人員的專業(yè)勝任能力以及職業(yè)道德素養(yǎng)。二是根據(jù)對子公司的控股情況，選擇實施適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控模式。委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管，則需要提升財務(wù)委派人員的地位，集團(tuán)總公司通過考核選拔，并征得子公司董事會同意，下派財務(wù)負(fù)責(zé)人作為“第三者”的身份，在子公司的財務(wù)部門進(jìn)行會計核算和財務(wù)監(jiān)督工作。三是要從制度上保證委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的獨立性，在工作中不受子公司管理層的干擾和影響。委派人員的人事關(guān)系、薪酬福利待遇等均在集團(tuán)公司總部體現(xiàn)，保證子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的獨立性和委派財務(wù)人員的業(yè)務(wù)管控權(quán)利。四是要完善會計監(jiān)督機(jī)制，讓財務(wù)人員進(jìn)行充分的內(nèi)部交流，而且總部和子公司的財務(wù)人員也要相互交流，這樣才能夠保證財務(wù)信息的傳遞暢通。同時要加強對子公司的預(yù)算執(zhí)行和完成情況、收入利潤及成本費用的考核，并以此作為子公司主要負(fù)責(zé)人包括財務(wù)負(fù)責(zé)人的績效評價依據(jù)。

（三）強化集團(tuán)內(nèi)部審計

集團(tuán)要采取積極措施促進(jìn)內(nèi)部審計職能得到充分發(fā)揮。一是擴(kuò)大審計范圍，對于子公司日常經(jīng)營管理中的重點方面，包括重要業(yè)務(wù)循環(huán)、重大經(jīng)濟(jì)決策以及財務(wù)異常指標(biāo)，實施日常審計監(jiān)督和分析評價，通過全面的內(nèi)部審計，加強內(nèi)部監(jiān)督的力度；二是強化內(nèi)部審計工作，改進(jìn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，完善風(fēng)險管理和控制流程，明確內(nèi)部審計分級復(fù)核的范圍和責(zé)任，促進(jìn)內(nèi)部審計部門能夠及時向董事會或最高管理層報告影響審計質(zhì)量的事項內(nèi)容；三是建立良好的內(nèi)部審計工作機(jī)制，集團(tuán)公司建立年度審計計劃和考核安排，制定內(nèi)部審計工作考核指標(biāo)體系，一方面對財務(wù)管理和控制效果進(jìn)行評估，另一方面對年度審計計劃執(zhí)行效果進(jìn)行評價，以保證對整體財務(wù)風(fēng)險把控到位。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司的規(guī)模以及業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，公司內(nèi)部管理和對子公司財務(wù)監(jiān)管的難度也隨之增加。國企集團(tuán)公司經(jīng)過多年的發(fā)展逐步壯大，取得了輝煌的成績，但在委托代理機(jī)制下的子公司財務(wù)管控還存在一些問題。本文從集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控的必要性和模式入手，探討了對子公司財務(wù)管控中存在的問題，并試圖努力提出有針對性的解決方案。為了促進(jìn)對子公司財務(wù)管控的高效化，就要選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?，建立良好的?nèi)部管控機(jī)制和手段，促進(jìn)人員素質(zhì)改善，強化內(nèi)部審計力度，這樣才能夯實管理基礎(chǔ)，增強國企集團(tuán)的市場競爭力。