沒有安全感 不必談企業(yè)文化

文│徐 晶

決定團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力、戰(zhàn)斗力、歸屬感、信任感的關(guān)鍵因素，是一個(gè)人類最原始也是最經(jīng)常容易被忽略的需求，那就是給予團(tuán)隊(duì)成員安全感，也就是打造團(tuán)隊(duì)的安全圈。本文列舉了三個(gè)例子，看看高盛、泰姬瑪哈皇宮飯店以及3M 這三家企業(yè)的文化是怎樣對(duì)員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的。

從“長(zhǎng)期貪婪”到“短期逐利”

高盛的文化有一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程。1970 年高盛還是一個(gè)相信合伙人、只做對(duì)客戶和公司最有利的事的“君子”組織，他們奉行“長(zhǎng)期貪婪”的文化，總是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)視角，為客戶做正確的事情。這為他們帶來了卓越的聲譽(yù)，如果股票公開上市的承銷商是高盛，就等于得到好管家的蓋章批準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)，高盛的企業(yè)文化毫無疑問被認(rèn)為是華爾街的黃金標(biāo)準(zhǔn)，這在用人標(biāo)準(zhǔn)上有明顯的體現(xiàn)，即使是學(xué)業(yè)成績(jī)最優(yōu)秀的應(yīng)征者也不見得能進(jìn)入高盛，匹配高盛文化是首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)，合伙人必須要信任員工，員工則必須相信“長(zhǎng)期貪婪”的文化。正是因?yàn)樗奈幕旎谶@些標(biāo)準(zhǔn)上，高盛在經(jīng)濟(jì)艱困時(shí)期表現(xiàn)仍舊出色。當(dāng)其他公司的員工忙著自救，有時(shí)甚至棄船自保時(shí)，高盛的員工卻可以攜手合作，共同帶領(lǐng)公司這艘船橫渡惡水。

那事情是從什么時(shí)候開始變了的呢？從1990 年代開始，大膽的金融創(chuàng)新為像高盛這樣的企業(yè)創(chuàng)造出難以置信的獲利機(jī)會(huì)，在這種氛圍下，這家迅速擴(kuò)張的公司開始接收新型交易員，在用人的標(biāo)準(zhǔn)上把學(xué)校成績(jī)與過去的成功記錄放在契合公司文化之前，合作伙伴文化開始崩壞。新型交易員讓老一輩的員工感到不滿。他們很驕傲的打造出公司文化，也以貢獻(xiàn)生命來維持與保護(hù)舊有文化為榮。公司因此分裂成兩個(gè)截然不同的陣營(yíng)：舊高盛人和新高盛人。舊高盛人文化奠基在忠誠(chéng)和長(zhǎng)期貪婪上；新高人則建立在數(shù)字和短期目標(biāo)上。高盛雇用愈來愈多一心只想把財(cái)富和地位擴(kuò)張到最大的人，有時(shí)會(huì)犧牲公司或客戶的長(zhǎng)期利益，這對(duì)公司文化、名譽(yù)，以及最終決策造成愈來愈多傷害。到了2010 年，高盛已不再是華爾街最值得信賴的公司，反而成為貪婪的象征。高盛的領(lǐng)導(dǎo)者在人們心中越來越像是騙子，不再被社會(huì)和員工所信任。

從所謂舊高盛人的表現(xiàn)我們可以看出，當(dāng)我們認(rèn)同一種文化，會(huì)不惜一切代價(jià)來捍衛(wèi)這種文化。在強(qiáng)大的企業(yè)文化中，員工會(huì)形成類似的情感依歸。但是，當(dāng)文化的標(biāo)準(zhǔn)從價(jià)值觀和信仰轉(zhuǎn)變成從績(jī)效、數(shù)字和其他與個(gè)人無關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，意愿就會(huì)因此被沖淡。失去共同的使命與共享的傳統(tǒng)，從利他變成了極端利己，不再在乎歸屬感。因此在這樣虛弱的文化中，不貪去做“正確的事”，反而不得不做對(duì)自己有利的事。

置身于薄弱文化的組織中，害怕被其他同事干掉“認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定不會(huì)支持和保護(hù)自己的做法”等等這些想法會(huì)不斷冒出來，員工就不得不分出過多的精力進(jìn)行自我保護(hù)，比如說應(yīng)對(duì)辦公室政治、刻意宣傳自己的成績(jī)，以及照顧過分保護(hù)自己得到的信息。員工的行為很明顯受到工作環(huán)境的影響，工作環(huán)境，或者說是文化，會(huì)決定員工會(huì)在最接近他們的人畫出小圈子，還是會(huì)擴(kuò)大安全圈的范圍到組織的最外圍，而決定要建立什么環(huán)境的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)者。

文化讓員工做正確的事

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)閱T工營(yíng)造極具安全感的強(qiáng)大文化，公司員工會(huì)覺得受到領(lǐng)導(dǎo)者的保護(hù)，并認(rèn)為同事會(huì)相互支持，在這種環(huán)境和文化的感召下，員工卻會(huì)去做正確的事，即使這件事情對(duì)自己不利，甚至危及生命。到這里就不得不提到泰姬瑪哈皇宮飯店，這個(gè)組織，是強(qiáng)大文化讓員工做正確的事的典型代表。

說到這家酒店，可能你不太了解，但他的確是被稱為印度名片、象征印度尊嚴(yán)與財(cái)富的百年建筑。2008年11 月26 日是被稱為印度911。這一天，在印度第一大城市孟買發(fā)生了震驚世界的連環(huán)恐怖襲擊。10 名恐怖分子潛入孟買多處旅游勝地和地標(biāo)建筑進(jìn)行無差別機(jī)槍掃射和炸彈襲擊，殺害超過160 人。泰姬瑪哈皇宮飯店是其中的一個(gè)地點(diǎn)。然而，讓泰姬瑪哈皇宮飯店的故事很不平凡的原因，是因?yàn)閱T工冒著生命危險(xiǎn)拯救客人，甚至還有廚房員工組成人肉盾牌，保護(hù)逃離屠殺現(xiàn)場(chǎng)的客人。當(dāng)天死亡的31 人中，近半數(shù)是工作人員，有7 名員工是飯店的廚師，其中大部分是因保護(hù)客人犧牲。

10 年后，這一事件被改編成了電影《孟買酒店》，用鏡頭再現(xiàn)了恐襲時(shí)泰姬瑪哈酒店內(nèi)發(fā)生的生死故事，在這部影片中，我們可以看到一個(gè)組織的大愛：比如電影中的主廚Oberoi。在真實(shí)的恐襲事件中，正是Oberoi 在武裝分子沖進(jìn)酒店時(shí)下令熄滅附近區(qū)域的燈光，組織人員安全撤離，幫助客人躲避恐怖分子的掃樓射擊。是他鎮(zhèn)定地組織餐廳的客人轉(zhuǎn)移到隱蔽的貴賓俱樂部，等待救援。得知救援遲遲不到后，也是他帶領(lǐng)客人通過員工通道離開。比如酒店服務(wù)員戴夫·帕特爾。作為虔誠(chéng)的印度錫克教教徒，戴夫·帕特爾的頭巾極為神圣。象征著榮耀和勇氣，摘下頭巾會(huì)讓家族蒙羞。在發(fā)現(xiàn)客人受重傷后，他卻毫不猶豫地扯下頭巾用作止血繃帶。并獨(dú)身一人帶著重傷的客人離開暫時(shí)安全的貴賓俱樂部。在這些人身上，雖然沒有好萊塢式的英雄主義，卻處處都體現(xiàn)著職業(yè)的操守和堅(jiān)持，善良和正義，勇氣和膽識(shí)。事件發(fā)生后，飯店的高階管理人員都無法解釋為什么員工會(huì)這么勇敢。但原因不難理解，這是領(lǐng)導(dǎo)者打造出的文化所產(chǎn)生的結(jié)果。泰姬瑪哈皇宮飯店是世界最好的旅館，他們堅(jiān)持把客人的利益放在公司之前，事實(shí)上，他們往往獎(jiǎng)勵(lì)員工這樣做。

而泰姬瑪哈皇宮飯店雇用新人時(shí)，學(xué)校成績(jī)與出身不是重要的考慮，例如他們發(fā)現(xiàn)二商學(xué)院的畢業(yè)生往往比頂尖商學(xué)院的畢業(yè)生更懂得善待其他人，所以他們比較喜歡雇用二線學(xué)校的畢業(yè)生。他們認(rèn)為尊重和同理心比天賦、技能或個(gè)人成就動(dòng)機(jī)還重要。一旦錄用，員工得到激勵(lì)，從而建立起強(qiáng)大的文化。他們信任員工可以隨機(jī)應(yīng)變，而非照章行事。而員工也沒有后顧之憂，因?yàn)樗麄冎溃瑸榭蛻糁攵龅氖虑?，不?huì)得到管理者或者同事的詆毀或者懲罰，只會(huì)得到保護(hù)和支持，甚至易地而處，領(lǐng)導(dǎo)和同事也會(huì)這么做，因此，他們義無反顧，甚至犧牲生命。這就是領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的文化，給員工帶來的安全感和戰(zhàn)斗力。這里也給大家推薦一個(gè)紀(jì)錄片叫做《印度傳奇酒店》，這個(gè)四集的紀(jì)錄片里，大家會(huì)看到泰姬瑪哈皇宮酒店精神品質(zhì)的傳承。

合作共享文化促進(jìn)持續(xù)創(chuàng)新

3M 的共享文化，也給它的團(tuán)隊(duì)帶來了安全感，從而不斷刺激創(chuàng)新，為企業(yè)帶來源源不斷的收益。我們工作中幾乎都會(huì)用到的便利貼，是3M 家的知名產(chǎn)品，它以超過4000 種不同的形式營(yíng)銷到一百多個(gè)國(guó)家，那便利貼是如何誕生的呢？

便利貼的誕生，源自于科研人員原本想發(fā)明一種黏性很強(qiáng)的粘膠，不幸的是，他沒有成功，他意外的開發(fā)出粘性非常薄弱的粘膠。但受公司文化影響，他并不擔(dān)心因?yàn)槭《鴣G掉飯碗，所以并不會(huì)把錯(cuò)誤掩蓋起來，反而把這個(gè)意外發(fā)明跟公司其他人分享，期望有人可以找出使用方法。而真的有人找到了。幾年后，3M 另一位科學(xué)家在教堂唱詩(shī)班練習(xí)時(shí)，一直無法將書簽固定。書簽不斷從書頁上滑落，從樂譜架掉落到地板上。他想起席佛黏性薄弱的黏膠，發(fā)現(xiàn)可以用它來制作完美的書簽！這就是史上知名產(chǎn)品誕生故事。隨后，便利貼以超過4000 種不同的形式營(yíng)銷到一百多個(gè)國(guó)家。

如果是另一家公司，一個(gè)員工調(diào)配出的錯(cuò)誤公式可能永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)到另一個(gè)員工手中。但在3M 可不是這樣，他們從來不會(huì)丟掉任何點(diǎn)子，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道什么時(shí)候有人會(huì)需要它。”像異花授粉的概念一樣，跨產(chǎn)品線的相互分享可以創(chuàng)造出一種合作的氛圍，讓員工覺得在3M可以受到重視。

看看3M 產(chǎn)品的開發(fā)過程，你會(huì)對(duì)創(chuàng)新從一個(gè)部門跳到另一個(gè)部門驚訝不已。3M 實(shí)驗(yàn)室研發(fā)的修補(bǔ)車體凹陷處的填充物的技術(shù)來自另一個(gè)開發(fā)牙科產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室。3M 照亮公路標(biāo)識(shí)的技術(shù)，后來被用來發(fā)明微針貼片技術(shù)，讓打針不再疼痛。創(chuàng)新來自互動(dòng)是3M 最愛的一句座右銘，他們鼓勵(lì)員工在內(nèi)部技術(shù)論壇中提出新點(diǎn)子，這種合作共享的文化使得3M 超過80%的專利發(fā)明者不止一個(gè)人。3M 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)員工互相幫助，分享所學(xué)的一切。在這種文化的倡導(dǎo)下，3M 人知道，當(dāng)大家互相合作、分享想法并能放心借用其他人的工作成果來完成自己的項(xiàng)目時(shí)，他們的工作成效最好，這里不存在“這是我的”的概念。在這樣的安全圈的里面，人們可以分享彼此的成功和失敗，自己所知和不知的事情，結(jié)果就出現(xiàn)創(chuàng)新，這是很自然的道理。

領(lǐng)導(dǎo)者打造能夠給員工帶來安全感的企業(yè)文化，關(guān)鍵要素就是同理心、激發(fā)使命感、保護(hù)和支持、以及合作共享。