文│王曉峰

在過去的幾年時間，我和我的團(tuán)隊一直致力于，在零售變革消費和技術(shù)升級的環(huán)境下，探索如何重構(gòu)人、貨、場，提升效率的方法論。在人效提升方面，搭建了一個通過“重構(gòu)組織關(guān)系／技術(shù)工具（對內(nèi)）＋重構(gòu)消費關(guān)系（對外）”來提升企業(yè)內(nèi)部人力貢獻(xiàn)價值的模型。當(dāng)我和一個國內(nèi)知名商業(yè)刊物記者Lina 聊到零售人貨場三要素中關(guān)于“人”的話題時，她點醒了我。在模型中，我們把人當(dāng)成加了移動互聯(lián)網(wǎng)、IT工具裝備的標(biāo)準(zhǔn)化零售產(chǎn)業(yè)工人。忽略了人在工作生活中有感情、有欲望，有追求，人的因素非常復(fù)雜。

人員管理是核心

早在100 多年前，美國古典管理學(xué)家、科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒，正式出版《科學(xué)管理》。從“車床前的工人”開始，他不斷在工廠實地進(jìn)行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法與動作所花費的時間，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。泰勒率先提出工作標(biāo)準(zhǔn)化思想，開啟了計件工資的先河，推動了工廠從小農(nóng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到工業(yè)化大生產(chǎn)。和100 多年前不同的是，今天通過技術(shù)給人增加了一些裝備而已。而這些裝備——IT工具可以做到極限是多少？Lina認(rèn)為：零售最核心的是人員管理，終端人員的積極性如何調(diào)動是關(guān)鍵，跟人打交道，和人有關(guān)系的生意，成果核心取決于人的主觀能動性發(fā)揮的程度。

我堂弟剛剛大學(xué)畢業(yè)，應(yīng)聘到一家國內(nèi)知名制藥企業(yè)做銷售，分到上海辦事處工作。我問他入職后的感受：你們來上海之前有專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)嗎？“實習(xí)的時候在公司總部培訓(xùn)過一段時間，現(xiàn)在主要跟在一個業(yè)務(wù)主管后面，他安排我做什么就跟著做什么?！迸嘤?xùn)內(nèi)容有企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、價值觀方面的嗎？“那些都是虛的，形式主義?！蹦悄愕氖姑鞘裁?？“先干一段時間再說吧”。我堂弟，一個職場新人的迷茫，印證了Lina 的擔(dān)憂：如何發(fā)揮他的主觀能動性。除了工具、方法外，他工作動機(jī)和目的是什么？或者他究竟要什么，我堂弟是不清晰的。問題在于，這家公司沒有用使命感有效引導(dǎo)一個新人和公司上下同欲、和團(tuán)隊左右同心。

使命感不是“虛”的

德魯克說：使命是組織存在的原因?！敖M織為什么而存在？”使命給我們提供了方向，而不是具體工作。它告訴組織的每個成員，他們在一起工作是為了什么，他們準(zhǔn)備怎樣為這個世界做出貢獻(xiàn)。在《工作高手：高效人士如何有效工作》中，為了挖掘高效人士的工作秘訣，美國一位叫漢森的教授對5000名員工和管理人員進(jìn)行了問卷調(diào)查。他在其中發(fā)現(xiàn)，17%的員工對于“我所做的工作不僅僅是為了賺錢，還對社會有巨大貢獻(xiàn)”這句陳述，選擇了“完全同意”。這些有著強(qiáng)烈使命感的人，上級對其工作表現(xiàn)的排名也更靠前。

在研究中，漢森也探討了使命感和激情之間的區(qū)別。漢森定義的所謂使命感，是指感覺到你為他人做出貢獻(xiàn)，以及你的工作具有重大意義，而激情則是指你對于工作抱有的興奮或熱情。漢森想要知道，這兩者哪個對于工作產(chǎn)生更大的影響。于是，他把員工分為4 種類型：1、激情和使命感都低的人。2、有激情又有使命感的人。3、缺失使命感但對工作熱情的人。4、低激情高使命感的人。激情和使命感都低的人，在工作表現(xiàn)被上級平均排名90 名（共100名）；這種糟糕的表現(xiàn)并不出人意料：如果對工作毫無激情，又覺得工作缺少意義，那么你就不可能有太大的成就，這個論述反過來也成立——既有激情又有使命感的人，都會有不俗的表現(xiàn)。

然而，那些只具有較高的激情或者使命感的員工的表現(xiàn)又如何呢？激情充沛與躊躇滿志的人相比，哪一種人的表現(xiàn)更加突出呢？有激情的人，如果缺失使命感，即便開始對工作熱情飽滿、展示出充足的干勁，激情過后最終的表現(xiàn)仍然很差。使命感比激情更有效，使命感會讓員工的表現(xiàn)更有韌勁兒。員工的表現(xiàn)不是跟著激情走，而是跟著使命感走，如果能合二為一會更好。

使命感不是被挖掘出來的，而是被培養(yǎng)出來的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會培養(yǎng)使命感，將因追逐不同愛好而漸行漸遠(yuǎn)的人們團(tuán)結(jié)在一起。

沃頓商學(xué)院的格蘭特教授對救生員進(jìn)行了一項研究。他將32 名救生員分成“個人受益小組”和“使命小組”兩組?！皞€人受益小組”的救生員們閱讀了4 篇故事，故事描述了的是其他救生員，如何通過這份工作打磨出技能，而在今后人生中獲益。而“使命小組”閱讀的也是4 篇故事，而他們閱讀的內(nèi)容描述的是，關(guān)于其他救生員如何挽救溺水者的故事。結(jié)果，兩個小組的表現(xiàn)判若云泥。在這次實驗后的幾周里，“使命小組”的救生員們自愿承擔(dān)的工作小時數(shù)要比另一組多出43%，他們讀到的故事，燃起他們對工作的使命感。不僅如此，在接下來的幾周里，“使命小組”的助人行為增加了21%，然后“個人受益小組”的助人行為和工作時間都沒有增加。兩組救生員在行為上的差別源自這短短的30 分鐘，救生員們只是閱讀了4 段故事并進(jìn)行了討論而已。但是，這30 分鐘的影響力卻是實實在在的，這種干預(yù)實驗的策略叫作“與意義連接”，也就是尋找途徑，讓人們回想起自己的使命所在。

管理方式要靈活

作為上司又該選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為呢？根據(jù)達(dá)赫－布理論模型啟發(fā)，企業(yè)可以根據(jù)員工的任務(wù)成熟度來劃分員工，再根據(jù)這個劃分選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

有心有力的員工，是那些既有能力又熱愛企業(yè)的員工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是授權(quán)型的，信任他們并給予支持和資源，就可以取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。有心無力的員工，是那些熱愛企業(yè)但能力不足的員工，此時的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇參與型的比較合適，這樣管理者可與這些員工一起努力，解決問題并提升他們的能力。無心有力的員工，是那些并不熱愛企業(yè)但自己非常有能力的員工，對于他們需要做的事情，是如何提升他們對公司的認(rèn)同感，并使得他們主動發(fā)揮自己的能力，因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是推銷型，管理者要不斷溝通和推銷企業(yè)的理念和戰(zhàn)略，潛移默化達(dá)成共識。而無心無力的員工，則要求管理者能夠像家長一樣，不斷跟蹤包括每個細(xì)節(jié)的安排和規(guī)定都要清晰地指引，傳幫帶結(jié)合讓這些員工也能發(fā)揮作用，并盡快地成長起來。這種類型通常是在兩類人群中產(chǎn)生，一類是新員工，能力不足不能夠很好地理解公司的理念和價值追求，還不能夠和企業(yè)達(dá)成共識。另外一類是老員工，因為在企業(yè)發(fā)展的時間比較長，他們的能力已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，加上他們認(rèn)為自己對企業(yè)有了很多貢獻(xiàn)，企業(yè)需要愛護(hù)和珍惜他們，因此不再有激情，甚至經(jīng)常會抱怨公司。

陳春花教授認(rèn)為，不管是什么樣的員工，工作的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，而不是員工水平。員工可以處于不同狀態(tài)，甚至無心無力，如果管理者用不同的風(fēng)格來管理員工，即使無心無力的員工也能取得好的工作績效。員工的作用是由管理者來決定的，企業(yè)一定要關(guān)心管理團(tuán)隊的創(chuàng)造和培養(yǎng)，只要他們是有水平的，所有的員工都會發(fā)揮作用。