文｜胡 浩

突然想到刮骨療傷這個(gè)詞，是來(lái)自最近一位企業(yè)家朋友的抱怨。他們請(qǐng)了咨詢(xún)公司來(lái)進(jìn)行變革管理，花費(fèi)上百萬(wàn)后，得出的報(bào)告居然有一半以上問(wèn)題隱隱指向做老板的他，臉上實(shí)在“掛不住”，想停止這個(gè)項(xiàng)目又覺(jué)得可惜，他說(shuō)：“我花錢(qián)，是要給公司和人員進(jìn)行變革，讓他們跟上我的戰(zhàn)略，最后問(wèn)題都指向我，難道當(dāng)老板的還錯(cuò)了？”我聽(tīng)完跟他說(shuō)：“如果有這個(gè)結(jié)果，說(shuō)明這家咨詢(xún)公司還挺客觀和負(fù)責(zé)，變革不是去讓團(tuán)隊(duì)按照你的想法來(lái)改，而是要首先革老板的“命”！你不變革，整個(gè)組織能變革嗎？不僅僅是企業(yè)變革，哪怕在經(jīng)營(yíng)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備向自己挑戰(zhàn)的勇氣。這包含兩點(diǎn)：一是，能否意識(shí)到問(wèn)題必須解決不可；二是，是否能承受改變帶來(lái)的不習(xí)慣或不舒服之“痛”。

多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人才智及努力而成長(zhǎng)起來(lái)，卻很快陷入發(fā)展瓶頸的企業(yè)，并非是業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了問(wèn)題，而多半是在需要改變時(shí)，卻由于“老板思想”在作祟，不敢革自己的命。領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣于指點(diǎn)江山點(diǎn)評(píng)下屬的問(wèn)題，卻極少意識(shí)到自己是與企業(yè)融合一體的人。組織里的諸多弊端必然和領(lǐng)導(dǎo)者的行事思維行事方式有關(guān)，如果沒(méi)有對(duì)問(wèn)題審視和解決的勇氣，就難以讓企業(yè)真正的煥然一新。在我看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有敢于“刮骨療傷”的勇氣，它實(shí)際體現(xiàn)在三個(gè)方面。

你的承受力有多大

出現(xiàn)危機(jī)的企業(yè)，并非領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題，也并非沒(méi)有采取相應(yīng)的措施，而是總半途而廢，再走回頭路反而直落千丈。之所以解決問(wèn)題會(huì)痛，往往在于過(guò)去的成功和既有優(yōu)勢(shì)，雖然知道已經(jīng)到了該說(shuō)再見(jiàn)的時(shí)候，卻難以割舍。尤其體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品線發(fā)展、人員使用、管控制度等方面。

比如，一家IT 企業(yè)在過(guò)去的六年非常成功，靠開(kāi)發(fā)出兩套核心的管理系統(tǒng)發(fā)展起來(lái)，年業(yè)務(wù)收入接近兩個(gè)億。但近兩年，業(yè)務(wù)出現(xiàn)了明顯停滯，甚至開(kāi)始有下滑的傾向。雖然，從一開(kāi)始公司就不斷強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)的重要性，但各個(gè)部門(mén)都還沉浸在“成功業(yè)務(wù)”的環(huán)境里，用著比創(chuàng)業(yè)之初多十倍的人力和運(yùn)營(yíng)成本，不斷給當(dāng)年開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)打著補(bǔ)丁，很多新業(yè)務(wù)在有個(gè)概念匯報(bào)后，就基本停滯。幸運(yùn)的是，董事長(zhǎng)看到了問(wèn)題，他提出，由于市場(chǎng)的變化必然會(huì)導(dǎo)致原有的兩套系統(tǒng)出現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮，等到業(yè)務(wù)量斷崖式下降的那一刻，公司現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)成本完全撐不住。他要求四分之一的研發(fā)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)維護(hù)老產(chǎn)品，其余四分之三的研發(fā)人員歸入新業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)那些有未來(lái)市場(chǎng)需求且與目前客戶(hù)重疊的業(yè)務(wù)進(jìn)行快速開(kāi)發(fā)，在老業(yè)務(wù)徹底垮掉之前，一定要能產(chǎn)生支撐業(yè)務(wù)量的新業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)自己也投身到新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中，宣布即使今年虧損，即使老業(yè)務(wù)因?yàn)槿狈S護(hù)而衰減20%都沒(méi)有關(guān)系，一定要有替代性的新業(yè)務(wù)上市。事實(shí)證明，他對(duì)過(guò)去“成功”的舍棄是對(duì)的，新業(yè)務(wù)順利地覆蓋了原有客戶(hù)，也贏得了新的市場(chǎng)，而那些還在享受老業(yè)務(wù)“現(xiàn)金效應(yīng)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，遭遇了慘重的損失，因?yàn)椴坏桨肽?，老業(yè)務(wù)就被形勢(shì)所顛覆。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于問(wèn)題解決需要改變的痛，要有強(qiáng)大的承受力，這就好比關(guān)羽在接受刮骨療傷時(shí)，明知會(huì)很痛，卻能忍受。對(duì)問(wèn)題解決所需成本的承受力大小，代表了把事情做成的決心。

做到不拖延

很多員工會(huì)抱怨領(lǐng)導(dǎo)怎么就看不見(jiàn)企業(yè)中的問(wèn)題，其實(shí)他們不是看不見(jiàn)，甚至高聲喊著必須解決，非解決不可，但一直不采取行動(dòng)，直至“刮骨療傷”都解決不了的程度。即使最優(yōu)秀的企業(yè)也不可能避免問(wèn)題的出現(xiàn)，同樣也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的積壓，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在看到問(wèn)題后總能夠果斷出手，避免問(wèn)題擴(kuò)大或產(chǎn)生新的問(wèn)題。

例如費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)問(wèn)題，即使有員工抱怨流程復(fù)雜、周期太長(zhǎng)，很多企業(yè)都沒(méi)有當(dāng)回事，反正遲早會(huì)報(bào)銷(xiāo)，何必推翻已經(jīng)沿用多年的制度呢？華為創(chuàng)辦初期，任正非偶然在電梯里聽(tīng)到：“兩個(gè)員工在抱怨自己墊錢(qián)好長(zhǎng)時(shí)間，一直沒(méi)報(bào)銷(xiāo)，都快沒(méi)錢(qián)吃飯了”。了解相應(yīng)情況后，他立刻召開(kāi)了財(cái)務(wù)工作會(huì)議，指出不能讓將士們?cè)谇熬€流血流汗，還要自己墊錢(qián)！要求立刻拿出新的辦法，要做到及時(shí)報(bào)銷(xiāo)。而財(cái)務(wù)部門(mén)立刻與信息部、人力部等部門(mén)聯(lián)手，高效地推出了員工報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)，在線即可報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，并規(guī)定了各級(jí)審批時(shí)效。也許你會(huì)說(shuō)，怎么在華為也是老板督促著改變問(wèn)題呢？其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者很大部分職責(zé)不就是做這樣的工作嗎，永遠(yuǎn)不要指望企業(yè)中不發(fā)生問(wèn)題，更不要指望所有的問(wèn)題都被下屬們自發(fā)地解決掉了。關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否對(duì)看到的問(wèn)題能采取行動(dòng)，推翻自己過(guò)去的想法來(lái)適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)的發(fā)展。

有坦然自若的心態(tài)

關(guān)羽刮骨療傷的故事在三國(guó)志里是這樣描述的：“羽嘗為流矢所中，貫其左臂，后創(chuàng)雖愈，每至陰雨，骨常疼痛，醫(yī)曰：矢鏃有毒，毒入于骨，當(dāng)破臂作創(chuàng)，刮骨去毒，然后此患乃除耳。羽便伸臂令醫(yī)劈之。時(shí)羽適請(qǐng)諸將飲食相對(duì)，臂血流離，盈於盤(pán)器，而羽割炙引酒，言笑自若”。最初讀到這個(gè)故事的時(shí)候，我感慨關(guān)羽忍痛的勇氣，但是，現(xiàn)今最打動(dòng)我的是那份“言笑自若”。引申到企業(yè)管理工作上來(lái)，有多少領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題、自己的問(wèn)題時(shí)，能有“刮骨療傷”的勇氣去解決，并對(duì)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出坦然自若的狀態(tài)呢？這體現(xiàn)在你是否以“成長(zhǎng)”的方式來(lái)提出問(wèn)題解決措施。

例如激烈競(jìng)爭(zhēng)下,對(duì)成本的要求，真的只是原材料采購(gòu)成本的下降嗎？能否換一種方式，讓團(tuán)隊(duì)感覺(jué)是采取進(jìn)步的行為，而非被迫削減開(kāi)支呢？在我輔導(dǎo)的一家企業(yè)里，削減高居不下的營(yíng)銷(xiāo)成本的確是當(dāng)務(wù)之急，但每次提到控制成本，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系從上至下都強(qiáng)烈反對(duì)。總經(jīng)理覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)是他必須要“刮骨”解決的了，甚至做好了業(yè)績(jī)短期下滑、部分人員離職的心理準(zhǔn)備。但我問(wèn)他：“刮骨療傷真的只有痛嗎？能否通過(guò)問(wèn)題的解決帶給團(tuán)隊(duì)不一樣的希望呢？”幾經(jīng)討論下，我們不再提成本控制，轉(zhuǎn)而設(shè)立了兩個(gè)新項(xiàng)目，分別是營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)度提升項(xiàng)目，營(yíng)銷(xiāo)效能大比武項(xiàng)目（營(yíng)銷(xiāo)人員投入產(chǎn)出的比賽項(xiàng)目），一個(gè)是幫助營(yíng)銷(xiāo)能力提升，一個(gè)是讓營(yíng)銷(xiāo)人員感受到激勵(lì)。最終取得了良好的效果，在沒(méi)有內(nèi)心抵觸下，成本也相對(duì)降低了許多。這個(gè)時(shí)候，才讓團(tuán)隊(duì)明白，成本的有效性對(duì)他們自己有多大的作用，而之前不會(huì)有人愿意縮減預(yù)算，即使明知有巨大的浪費(fèi)。這位總經(jīng)理非常坦率地說(shuō)：“我們過(guò)去為了維護(hù)權(quán)威，硬壓指標(biāo)，心里其實(shí)也打鼓，成本在流程上硬卡也可以，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率會(huì)非常低。現(xiàn)在換個(gè)角度，我在解決這些過(guò)去令我寢食難安的問(wèn)題時(shí)，也能坦然自若了?！毕喾?，許多企業(yè)在遇到困難的時(shí)候，總是以一種傳遞壓力的方式在進(jìn)行問(wèn)題解決。例如全員辦公成本控制、降低差旅標(biāo)準(zhǔn)、加重績(jī)效考核力度等，即使這些行為是應(yīng)該的，但領(lǐng)導(dǎo)者們必須要知道，沒(méi)有多少員工能夠在企業(yè)要求拼命維持現(xiàn)狀或者爭(zhēng)取生機(jī)的狀態(tài)下，能爆發(fā)出積極性、創(chuàng)造力。他們感受到更多的是企業(yè)在走下坡路，感受到領(lǐng)導(dǎo)者的無(wú)計(jì)可施，甚至他們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者慌了，這的確是需要諸多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知和反思的情況。

我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講課的時(shí)候經(jīng)常提到，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是壞事，在帶領(lǐng)企業(yè)走在良性增長(zhǎng)的道路上時(shí)，任何問(wèn)題的出現(xiàn)都是在幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在解決問(wèn)題時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)和采取的方式，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有很強(qiáng)的影響。領(lǐng)導(dǎo)者，你是否有刮骨療傷的勇氣，這是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，能否在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵，它是管理者自我進(jìn)化的表現(xiàn)。