銷售人員績效管理問題及對策

丁天翔

（中國石化銷售股份有限公司北京石油分公司，北京 101100）

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源管理作為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，成為了當(dāng)前企業(yè)必須關(guān)注的焦點問題?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心內(nèi)容，可以更好地激發(fā)員工的潛能，提升員工的創(chuàng)造力，為人力資源管理工作的開展打下良好基礎(chǔ)[1]。針對房地產(chǎn)行業(yè)的銷售人員績效管理進(jìn)行研究，可以對其中所暴露出來具有共性的績效管理問題進(jìn)行分析，通過采取有效的優(yōu)化與調(diào)整策略，實現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)銷售崗位績效管理水平的提升，更好地增強其運營效率，樹立良好的房地產(chǎn)行業(yè)形象，增強房地產(chǎn)市場的活力。

一、績效管理理論概述

1.績效管理的概念與特點

績效管理指的是企業(yè)管理者建立在組織目標(biāo)基礎(chǔ)之上，針對員工的工作活動、產(chǎn)出以及技能水平等開展溝通與評價的過程，借助員工績效的改善來更好地促進(jìn)組織績效的提升，最終達(dá)成組織目標(biāo)的一種管理手段[2]。從績效管理的特點來看，主要體現(xiàn)在三方面：（1）績效管理的最終目標(biāo)，是為了實現(xiàn)績效的提升；（2）績效管理過程中，需要開展高效的溝通與輔導(dǎo)工作；（3）績效管理需要經(jīng)歷一個螺旋式上升的環(huán)節(jié)，既要重視績效管理的最終結(jié)果，又要加強對績效管理過程的評估[3]。

2.績效管理的影響因素

在開展績效管理工作的過程中，主要受到管理者、績效管理制度以及員工三方面的影響。首先，管理者作為績效管理的執(zhí)行人員，其自身的思想與素質(zhì)，會對績效管理實施的質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響[4]。其次，企業(yè)所形成的績效管理制度，同樣會對績效管理的效果產(chǎn)生影響。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，在進(jìn)行充分溝通以后，形成完善的績效管理制度，保障其所開展的績效考核能夠推動員工朝向公司目標(biāo)努力，才能更好地發(fā)揮出績效管理的作用，在滿足員工個人價值的同時，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略。最后，績效管理工作不僅需要發(fā)揮出管理者的作用，同時需要吸引員工參與進(jìn)來，只有保證員工能夠及時的與上級開展績效溝通工作，對最終的績效考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，才能為后續(xù)績效管理工作的開展提供必要借鑒，實現(xiàn)績效管理體系的不斷優(yōu)化。

3.績效管理的流程

從目前的績效管理工作來說，主要經(jīng)歷了績效計劃、績效溝通、績效考核以及績效反饋四個流程。（1）績效計劃。績效計劃的制定需要建立在管理人員與員工充分溝通的基礎(chǔ)之上，在工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)形成共識以后，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而形成最終的績效計劃。（2）績效溝通。為了保證績效管理工作的順利實施，在整個過程中需要進(jìn)行及時的績效溝通，保證管理者可以了解實施過程中遇到的一些問題，同時在積極的溝通下，可以形成上下級之間平等交往的關(guān)系，營造績效管理實施的有利環(huán)境[5]。（3）績效考核。在進(jìn)行績效考核的過程中，需要按照事先確定的工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，針對員工的工作行為與結(jié)果進(jìn)行考核，從而評價其績效完成的實際情況。在形成績效考核結(jié)果以后，需要以此為基礎(chǔ)，開展相應(yīng)的獎懲工作。（4）績效反饋。在形成績效考核結(jié)果以后，管理者應(yīng)該與員工進(jìn)行積極的溝通，了解自己工作中存在的問題，及時地進(jìn)行改進(jìn)，同時對考核結(jié)果有異議的員工，同樣可以進(jìn)行反饋，在相互討論的情況下，讓員工能夠?qū)ψ罱K的考核結(jié)果形成認(rèn)同。

二、銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.績效計劃

從銷售人員開展的績效計劃工作來看，主要是通過業(yè)績合同來進(jìn)行體現(xiàn)，進(jìn)行考核內(nèi)容的制定，同時開展業(yè)績目標(biāo)的溝通與分解工作。在銷售人員的考核對象中，主要分為兩種類型，即員工績效與組織績效，針對企業(yè)全體員工，都需要進(jìn)行業(yè)績合同的簽訂，同時部門負(fù)責(zé)人需要進(jìn)行組織績效合同的簽訂[6]。從目前的文件規(guī)定來看，在進(jìn)行業(yè)績合同簽訂的過程中，部門負(fù)責(zé)人需要與部門成員進(jìn)行溝通，在詳細(xì)介紹部門整體目標(biāo)以后，對部門的業(yè)績要求進(jìn)行分解，然后形成初步的績效計劃，遞交第三部門負(fù)責(zé)人來開展業(yè)績合同的評審工作，在經(jīng)過科學(xué)審核以后，形成最終的績效計劃。

2.績效溝通

從目前企業(yè)關(guān)于銷售人員績效管理的制度文件來看，對績效溝通進(jìn)行了以下幾方面的規(guī)定。首先，績效執(zhí)行過程中開展績效輔導(dǎo)工作，在進(jìn)行業(yè)績合同簽訂以后，直到最終績效考核結(jié)果出臺，均為績效執(zhí)行與輔導(dǎo)階段，在這一階段中，企業(yè)要求考核人與被考核人應(yīng)該借助匯報以及工作會議等方式，開展績效溝通，同時解決員工工作中遇到的問題，了解員工的需求，同時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。其次，績效面談。企業(yè)需要就員工的績效考核結(jié)果，開展相應(yīng)的面談，詳細(xì)了解員工在工作中遇到的問題。最后，績效考核后的績效申訴環(huán)節(jié)，在員工針對考核結(jié)果或者考核過程中行為存在異議的時候，需要與考核人員與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，在不能解決問題的情況下，可以向績效管理委員會進(jìn)行正式申訴，由上級部門開展進(jìn)一步的績效溝通工作[7]。

3.績效考核

在當(dāng)前的績效管理工作中，績效考核直接關(guān)系著員工的個人利益，從企業(yè)銷售崗位績效考核來看，主要以季度為考核周期，針對管理層與下屬員工，形成了不同的考核方式，管理層主要開展組織績效考核工作，而下屬員工則是進(jìn)行個人績效的考核。在開展員工績效考核的過程中，主要由三部分構(gòu)成，即直屬上司評價、團隊指標(biāo)完成率以及KPI考核，所占比重分別為10%、10%以及80%。在進(jìn)行KPI考核的過程中，需要由部門負(fù)責(zé)人以績效計劃當(dāng)中制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為依據(jù)，對員工的工作情況進(jìn)行評價，同時員工可以提供自評，作為相應(yīng)的參考。團隊指標(biāo)完成率則是建立在公司團隊導(dǎo)向原則基礎(chǔ)之上，在將年度目標(biāo)進(jìn)行分解以后，下發(fā)到具體部門中，對員工在團隊績效完成中的情況進(jìn)行考察。直屬上司評價則是由直屬上司，對員工在一定績效周期內(nèi)的工作狀態(tài)進(jìn)行綜合評價的手段。

4.績效反饋

在企業(yè)銷售人員的績效反饋當(dāng)中，需要在績效考核結(jié)束以后，考核者根據(jù)最終的結(jié)果，積極地與被考核者進(jìn)行溝通，采用面談的方式，全面地掌握員工的實際情況。企業(yè)通過借助績效面談的方式，能夠更好地推動上下級之間的交流，同時讓員工能夠真正地認(rèn)可績效管理的內(nèi)容，管理者也能夠把握員工在工作中遇到的一些問題，提供針對性的幫助，實現(xiàn)工作效率的提升。從目前大多數(shù)企業(yè)銷售崗位的績效管理制度來說，每一績效季度都需要開展一次面談，在特殊情況下，可以采用其他方式來與員工溝通。從面談的內(nèi)容來看，企業(yè)主要是對銷售員工指標(biāo)達(dá)成率以及日常表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，同時對下一季度的工作目標(biāo)進(jìn)行介紹，積極地鼓勵員工，針對其工作中存在的不足，進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。在進(jìn)行績效反饋的過程中，人資部門需要充分的掌握員工的工作狀態(tài)與能力，然后對后期的績效計劃進(jìn)行調(diào)整，充分地發(fā)揮績效管理的作用。

三、銷售崗位績效管理中存在的問題

1.績效計劃不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)的重點應(yīng)該放在項目開發(fā)以及銷售方面，從而盡快實現(xiàn)資金回籠，減少企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，這就需要在進(jìn)行績效計劃制定的過程中，應(yīng)該從企業(yè)的特性出發(fā)，在銷售環(huán)節(jié)加大力度。而從目前諸多房地產(chǎn)企業(yè)的績效計劃制定情況來看，并不符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，許多管理人員對績效管理的認(rèn)知存在偏差，在進(jìn)行績效計劃制定的過程中，更多的是以財務(wù)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，使得其缺乏對銷售崗位員工個人的激勵，影響了績效管理作用的發(fā)揮。特別是為了降低自身的人力成本，企業(yè)在定崗人數(shù)方面大幅削減，使得員工流失的情況加劇，造成銷售崗位員工的績效指標(biāo)壓力過大，很難保障企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。在進(jìn)行績效計劃制定的過程中，企業(yè)并沒有從房地產(chǎn)市場的特性出發(fā)，對市場競爭進(jìn)行有效分析，同時各個項目的定位不準(zhǔn)確，所形成的績效指標(biāo)難以完成，造成了員工績效計劃與項目發(fā)展之間缺乏契合度。

2.缺乏有效績效溝通

首先，從企業(yè)現(xiàn)有管理制度文件來看，針對績效溝通已經(jīng)做出了許多規(guī)定，包括銷售員工入職后的系統(tǒng)培訓(xùn)、各部門召開績效大會以及績效面談等。但是從實際情況來看，績效溝通大多流于形式，在進(jìn)行溝通的過程中并沒有為銷售員工與管理者提供充足的時間，同時溝通的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足實際需求，造成整個溝通工作不夠充分，無法掌握員工的實際情況。其次，從銷售崗位管理層來看，許多管理者由于項目銷售壓力較大，對于績效溝通缺乏足夠的重視。比如商貿(mào)部在進(jìn)行招商的過程中，讓員工分組負(fù)責(zé)不同區(qū)域，但是并沒有結(jié)合不同區(qū)域的資源差異，在進(jìn)行績效考核指標(biāo)制定的時候，沒有向銷售員工征詢意見，而是制定統(tǒng)一的指標(biāo)，這就使得其績效完成情況大相徑庭。在這種缺乏有效溝通的情況下，績效管理的作用很容易出現(xiàn)偏差，使得部分員工的工作壓力過大，加大了人才流失的問題。

3.績效考核制度不完善

從目前企業(yè)銷售崗位員工對績效考核制度的態(tài)度來看，存在的不合理因素，嚴(yán)重影響了員工的積極性。在進(jìn)行績效考核的過程中，直屬領(lǐng)導(dǎo)的打分缺乏有效的約束，表現(xiàn)出較強的主觀性，對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。尤其是針對一些業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，在KPI考核方面的差距并不明顯，但是部門主管的主觀評價，會對考核結(jié)果產(chǎn)生直接的影響。從績效等級對應(yīng)的績效工資情況來看，差異并不是十分明顯，使得績效考核的激勵作用無法得到有效發(fā)揮。除此之外，在績效考核等級設(shè)置方面，門檻相對較高，造成銷售員工達(dá)成的難度相對較大，比如說員工想要達(dá)成最高的A等級，其得分必須在95分以上，而針對大多數(shù)員工來說，很難完成，績效考核目標(biāo)也就喪失了應(yīng)有的價值。

4.績效反饋流于形式

在企業(yè)現(xiàn)有的銷售崗位績效管理制度當(dāng)中，要求績效季度結(jié)束以后，必須通過績效面談，對績效管理中存在的問題進(jìn)行總結(jié)，對下一步的績效計劃進(jìn)行改進(jìn)。但從實際情況看，企業(yè)在銷售崗位的績效反饋方面流于形式，績效面談工作并沒有得到有效開展，同時績效申訴的難度很大，無法發(fā)揮出應(yīng)有作用。盡管在績效考核結(jié)束以后，管理人員在第一時間將結(jié)果反饋到被考核對象，但是更多的是采用告知的方式，并沒有展開績效面談，而在缺乏面談的情況下，很難針對績效考核中存在的問題，進(jìn)行績效計劃的改進(jìn)，同時員工也無法了解自己工作中存在的不足，難以進(jìn)步。當(dāng)前企業(yè)所面臨的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這就使得其季度績效目標(biāo)的變動相對較小，造成負(fù)責(zé)人更多地關(guān)注整體業(yè)績的達(dá)成情況，對于員工具體考核結(jié)果的重視程度不足。此外，在進(jìn)行績效考核完成以后，申訴工作并沒有得到有效開展，許多員工對績效申訴流程并不了解，即使在提出申訴以后，往往也是不了了之，無法將績效申訴的作用發(fā)揮出來。

四、完善銷售崗位績效管理的措施

1.完善績效計劃制定

為了更好地保障企業(yè)所開展的績效管理能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，在進(jìn)行績效計劃制定的過程中，要從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，同時考慮房地產(chǎn)行業(yè)的市場特性，讓銷售員工積極地參與到績效目標(biāo)與考核指標(biāo)的制定中。首先，需要對企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行明確，在目前房地產(chǎn)市場狀態(tài)低迷的情況下，應(yīng)該重點推動項目的銷售，在管理者與員工積極協(xié)調(diào)的情況，充分發(fā)揮出企業(yè)的資源優(yōu)勢，采用科學(xué)的方法進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，進(jìn)行中長遠(yuǎn)計劃的制定，形成季度為周期的短期績效計劃。其次，對具體任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行明確。要加強銷售崗位上下級之間的溝通，對績效周期內(nèi)的任務(wù)細(xì)節(jié)進(jìn)行分析，結(jié)合發(fā)展計劃，對具體的績效指標(biāo)進(jìn)行明確。在這一過程中，需要結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)的特性，對環(huán)境的依賴程度相對較高，針對不同項目的績效計劃制定，應(yīng)該采用差異化的考核指標(biāo)體系，同時結(jié)合不同區(qū)域與項目的實際情況，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。

2.強化績效溝通

從目前企業(yè)在銷售崗位績效管理方面存在的績效溝通缺失情況來看，主要是因為管理者缺乏以人為本的管理理念，使得員工的參與性較差，影響了各項績效管理工作的開展。因此，在目前的銷售崗位績效管理中，必須將績效溝通融入到各個環(huán)節(jié)中，包括績效計劃制定、績效執(zhí)行、考核以及反饋等各個階段，實現(xiàn)銷售員工參與感的提升。對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，銷售人員的工作地點比較靈活，在進(jìn)行溝通的過程中應(yīng)該采取更為多樣的方式，結(jié)合當(dāng)時的實際情況，靈活地運用會議、口頭、書面以及網(wǎng)絡(luò)工具等，保證各項工作的有效開展。除此之外，銷售部門經(jīng)理在強化績效溝通的過程中，可以采用關(guān)鍵事件法，在員工績效卡中進(jìn)行員工表現(xiàn)的詳細(xì)記錄，從而在后續(xù)溝通中檢驗其中的關(guān)鍵問題，構(gòu)建體系化的績效溝通方式，為績效考核工作的開展提供必要的依據(jù)。

3.加強績效考核體系建設(shè)

在企業(yè)的銷售崗位績效管理工作中，必須轉(zhuǎn)變管理者與員工在面對績效考核時的態(tài)度，充分地認(rèn)可績效管理中考核工作的重要性。在進(jìn)行銷售崗位績效考核體系建設(shè)的過程中，需要將考核對象的日常行為納入其中，重視績效管理的過程，在增加日常考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，保證考核工作的全面性與客觀性。與此同時，針對一些有突出貢獻(xiàn)的個人或者團體，需要提供特殊的獎勵，激發(fā)員工的工作積極性與熱情。比如說在進(jìn)行項目品牌推廣的過程中，設(shè)計人員如果能夠提出深入人心的宣傳方案，同樣可以給予一些特殊的獎勵，提高工作效率。針對目前績效考核制度中存在的問題，必須提升績效考核的客觀性，保證所開展的考核工作，能夠?qū)T工的真實情況反映出來。特別是在企業(yè)的績效考核中，應(yīng)該將直屬上司的評價比例進(jìn)行降低，從原來的10%降低到5%，同時提升員工KPI考核的比重，從原來的80%提升到85%，實現(xiàn)員工考核客觀性的提升。

五、結(jié)論

企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展，必須強化自身的人力資源管理工作，通過開展高效的績效管理，激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升。針對企業(yè)目前的績效管理工作來看，盡管已經(jīng)形成了比較規(guī)范的制度，但是其在具體落實與執(zhí)行層面還存在許多的問題，這就使得其自身的績效管理作用無法得到有效發(fā)揮，很難應(yīng)對目前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。這就需要在未來的發(fā)展中，企業(yè)必須強化銷售崗位績效管理工作，結(jié)合房地產(chǎn)市場的特性與自身的實際情況，制定針對性的改善策略，樹立正確的績效管理理念，對現(xiàn)有的績效考核機制進(jìn)行完善，充分發(fā)揮出績效管理的作用。