邊志軍，蔣倩麗

(1.惠生工程(中國)有限公司，上海 201200；2.中油吉林化建工程有限公司，吉林 吉林 132021)

0 引言

工程EPC模式是國際項(xiàng)目通行的管理模式，EPC模式包括設(shè)計(jì)、采購、施工和預(yù)試車階段，在項(xiàng)目實(shí)施過程中投入的各項(xiàng)管理費(fèi)用的所耗費(fèi)的總體費(fèi)用，EPC模式涉及的環(huán)節(jié)和界面較多，投標(biāo)階段考慮的內(nèi)容也要盡可能的全面，避免項(xiàng)目中標(biāo)后實(shí)施階段的費(fèi)用超標(biāo)等問題發(fā)生。為了有效控制項(xiàng)目的進(jìn)度，質(zhì)量安全和費(fèi)用成本，就需要切實(shí)的在投標(biāo)階段把項(xiàng)目施工特點(diǎn)和市場情況分析透徹，細(xì)化項(xiàng)目實(shí)施階段的施工策劃。優(yōu)化技術(shù)標(biāo)和充分考慮項(xiàng)目實(shí)施的施工可行性尤為重要，同時(shí)也為提高EPC模式的投標(biāo)參與和合理獲得市場份額奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1 國際工程EPC模式投標(biāo)階段主要考慮要點(diǎn)

需要對業(yè)主的招標(biāo)ITB文件重點(diǎn)理解和研究，招標(biāo)公告內(nèi)的主要闡述招標(biāo)項(xiàng)目需求概況和招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)規(guī)則，對參與項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)各方均有約束力，招標(biāo)文件內(nèi)包括工程量清單、設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求、合同條款等，招標(biāo)項(xiàng)目的描述和需求，既是招標(biāo)活動(dòng)的主要依據(jù)，也是合同文件構(gòu)成的重要內(nèi)容，對招標(biāo)人和中標(biāo)人都具有約束力，另外是供投標(biāo)人了解分析與招標(biāo)項(xiàng)目相關(guān)的參考文件，如項(xiàng)目地址、水文、地勘、氣象、交通等參考資料。

施工執(zhí)行策劃和方案的考慮，重點(diǎn)關(guān)注10個(gè)方面[1]：

(1)首先根據(jù)招標(biāo)文件統(tǒng)計(jì)主要工作量BOQ，主要工程量統(tǒng)計(jì)按照同類裝置的以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)作為計(jì)算依據(jù)，然后通過內(nèi)部審標(biāo)階段評估；

(2)施工階段劃分，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和難點(diǎn)劃分前期的準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、預(yù)試車階段，制定時(shí)間節(jié)點(diǎn)和里程碑，找出關(guān)鍵路徑；

(3)施工策劃，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)深化理解，對裝置模塊化深度、小體積混凝土的預(yù)制、管道與結(jié)構(gòu)的工廠化預(yù)制等進(jìn)行研究，盡量降低現(xiàn)場的工作量，對于歐美現(xiàn)場價(jià)格高昂，預(yù)制深度大約在總工程量的80%左右；

(4)施工亮點(diǎn)及應(yīng)對措施，對于大體積混凝土、深基坑、降水、高大框架結(jié)構(gòu)、超限設(shè)備安裝，壓縮機(jī)、儲罐、工業(yè)爐、冬季施工，特殊材質(zhì)的焊接，清潔度要求高、大尺寸、高壓力管道，貴重、特殊，高壓、進(jìn)口等主要工作要點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行辨別，制定相應(yīng)的措施方案；

(5)分包策略，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)分包范圍的劃分，可考慮土建專業(yè)、安裝、檢測單位NDE、特種作業(yè)如化學(xué)清洗催化劑裝填等專業(yè)，潛在的分包商最好是企業(yè)內(nèi)的合格分包商，未在清單內(nèi)的需要進(jìn)行資格預(yù)審；

(6)施工預(yù)詢價(jià)，首先進(jìn)行詢價(jià)包編制，發(fā)給建議在名錄清單的潛在分包商，根據(jù)對分包商技術(shù)標(biāo)的評審及雙方的澄清，提供數(shù)據(jù)給商務(wù)；

(7)施工資源計(jì)劃，包括人力資源、施工機(jī)具、設(shè)備、商務(wù)運(yùn)用造價(jià)工程管理中的資料，對參加投標(biāo)工程的情況進(jìn)行分析，對比預(yù)算價(jià)格和以前類似工程經(jīng)驗(yàn)，通過對人、材、機(jī)、管理費(fèi)等的實(shí)際情況進(jìn)行成本分析，得出最終工程成本價(jià)。在不超過最高限價(jià)的情況下，根據(jù)工程成本加上適當(dāng)?shù)睦麧櫠ǔ鲎罱K的投標(biāo)價(jià)，為了成本的準(zhǔn)確性，收集相關(guān)的信息資料，人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等要充分了解市場波動(dòng)，以便為投標(biāo)工作做好鋪墊；

(8)現(xiàn)場調(diào)研，同時(shí)拜訪當(dāng)?shù)氐氖┕挝?，形成調(diào)研報(bào)告；

(9)臨設(shè)方案，包括臨建規(guī)劃，堆場、庫房、預(yù)制場，辦公室，營地，現(xiàn)場加工棚、配電箱、臨時(shí)閥門井、工具箱等；

(10)大件吊裝方案，包括大件的定義范圍、組裝場地及轉(zhuǎn)場路線、吊裝次序、站位及影響、吊車使用計(jì)劃等。

施工評審與風(fēng)險(xiǎn)分析，需要深入研究和熟知招標(biāo)要求。對工期要求、當(dāng)?shù)厥袌鋈斯こ杀竞凸ばА⒓夹g(shù)標(biāo)評審、執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目概況、位置及當(dāng)?shù)貧夂驐l件、項(xiàng)目的功能及組成部分要求清晰，對區(qū)域和專業(yè)等方面分析務(wù)求全面，包括對機(jī)械交工(MC)需要達(dá)到的要求、初步設(shè)計(jì)考量、采購物流、特殊設(shè)備廠方人員安排等。對天氣氣候等不可抗力、避免丟項(xiàng)漏項(xiàng)、分包模式的優(yōu)劣考量，特別在歐美市場人工成本高昂的情況下，更需要考慮在內(nèi)，精打細(xì)算。

2 EPC模式施工實(shí)施管理策劃

工程項(xiàng)目在實(shí)施階段的管理，是施工管理者管理水平，技術(shù)能力，成本控制能力，市場應(yīng)變能力的綜合體現(xiàn)。管理者不可只是某個(gè)領(lǐng)域的專家，要參與國際工程EPC總承包項(xiàng)目管理，既要懂技術(shù)又要懂管理與經(jīng)濟(jì)，有一定的法律基礎(chǔ)知識，同時(shí)具有科學(xué)管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)的較好的外語水平的復(fù)合型人才是非常必要的。

以下從北美某個(gè)國際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)分析思考[2]：

(1)文化差異，由于東西方文化的差異，造成了大家對待現(xiàn)場的觀念、行事風(fēng)格的不同，雖然彼此間有磨合和適應(yīng)，但文化差異帶來的摩擦和沖突還是會不時(shí)體現(xiàn)。理解的出發(fā)點(diǎn)不同，對待的態(tài)度也不同。以現(xiàn)場施工界面協(xié)調(diào)為例，如果是協(xié)調(diào)一家承包商與當(dāng)?shù)爻邪痰氖┕栴}，業(yè)主首先想到和提到的是“當(dāng)?shù)爻邪淌欠駮覙I(yè)主索賠”，而在對待中國EPC承包商則要求立即配合，根本不考慮中國EPC承包商造成的費(fèi)用影響。特別是總價(jià)合同，任何現(xiàn)場消耗人力、機(jī)具的工作，都需要EPC總包方承擔(dān)額外的成本；

(2)施工管理，前期分包策略、工作包劃分、分包商選擇方面，應(yīng)該盡可能的優(yōu)化施工分包。在與施工分包商溝通過程中，除了提高溝通效率外，還要加強(qiáng)過程技術(shù)指導(dǎo)和現(xiàn)場服務(wù)，避免以包代管現(xiàn)象的發(fā)生。特別是人工薪酬+管理(T&M)合同模式下，改變依靠施工單位改進(jìn)現(xiàn)場施工管理的思想，需要由EPC承包商自己主導(dǎo)，減少工作界面；

(3)材料管理方面，由于國內(nèi)制造的結(jié)構(gòu)散件及管段量多，配套散件打包分散，不同區(qū)域材料混搭，需要現(xiàn)場二次挑料分區(qū)擺放，造成現(xiàn)場挑料消耗了大量的人力、物力，現(xiàn)場領(lǐng)料采用軟件管理，按圖紙發(fā)料，確保發(fā)料、領(lǐng)料記錄清晰，便于追蹤管理；

(4)進(jìn)度管理，總價(jià)合同(LUMP SUM)和人工薪酬+管理(T&M)分包模式下，進(jìn)度管理的特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)也不同?？們r(jià)合同(LUMP SUM)總價(jià)分包模式下的進(jìn)度管理跟國內(nèi)和中東模式類似，不同的區(qū)別在于天氣影響、甲供材料到貨、現(xiàn)場界面影響都會造成分包單位向總包索賠，拒絕索賠的概率比較小。那么就需要在招標(biāo)階段更多的預(yù)計(jì)到后續(xù)可能的延誤事項(xiàng)，在合同進(jìn)度描述方面盡可能的留有余地，能做到的就是基于經(jīng)驗(yàn)，減少索賠。人工薪酬+管理(T&M)模式下，分包商對進(jìn)度都缺乏足夠的動(dòng)力，只有工期延長和人工時(shí)增加對他們是有益的；

(5)分包管理，在總價(jià)合同(LUMP SUM)分包模式下，當(dāng)?shù)胤职虝?yán)格按照合同規(guī)定內(nèi)容執(zhí)行。任何合同未涵蓋、EPC總包方供貨交付滯后、其他承包商(EPC總包方、業(yè)主)間協(xié)調(diào)，都會造成分包商對EPC總包方進(jìn)行索賠。人工薪酬+管理(T&M)分包，EPC總包方管理人員也是不能直接指揮施工單位班組，這里面除了擾亂了施工單位正常管理流程，還存在一個(gè)法律責(zé)任的問題。如果EPC總包方人員直接指揮施工單位作業(yè)人員造成了安全事故，EPC總包方需要負(fù)法律責(zé)任。加強(qiáng)分包商管理應(yīng)對策略，除了加強(qiáng)分包商選用前背景調(diào)查、評估管理外，在施工策劃階段，還要考慮到施工單位現(xiàn)場人員數(shù)量對管理造成的影響。一般情況下，一個(gè)施工管理團(tuán)隊(duì)的管理人員與施工人員會根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模配比相應(yīng)的安全、質(zhì)量、施工等管理人員數(shù)量；

(6)索賠管理，歐美項(xiàng)目與國內(nèi)項(xiàng)目區(qū)別在于合同契約精神，責(zé)任明晰。只要是合同范圍外的，業(yè)主的原因，都可以進(jìn)行變更索賠；

(7)項(xiàng)目自帶工，在項(xiàng)目施工進(jìn)度完成超過90%后，受人工時(shí)+管理(T&M)管道分包施工功效、項(xiàng)目費(fèi)用的壓力影響，管道專業(yè)進(jìn)行了自帶工嘗試，從實(shí)際執(zhí)行效果看，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。通過第三方招聘，大幅降低了間接費(fèi)用，可以認(rèn)為只有基于自帶工的成本費(fèi)用，才能在后續(xù)其他項(xiàng)目報(bào)價(jià)或執(zhí)行過程中提供一個(gè)更有競爭力的報(bào)價(jià)或者成本控制，使整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行優(yōu)勢更加明顯；

(8)相關(guān)方管理，在日常項(xiàng)目執(zhí)行過程中，各方參與者面臨語言、文化、和風(fēng)俗習(xí)慣的不同帶來的理解偏差，從而對實(shí)際的效率造成很大的影響。從提高溝通效果方面，除了增加面對面交流外，還要及時(shí)就發(fā)現(xiàn)的理解偏差進(jìn)行糾偏，從而提高后續(xù)溝通效果，要付諸更多的耐心。

3 外部環(huán)境及潛在競爭對手的調(diào)查

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的威脅競爭和競爭對手分析，分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前是否會充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優(yōu)勢，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

外部環(huán)境主要考慮四方面：

(1)人口的數(shù)量，年齡結(jié)構(gòu)，地理分布，種族構(gòu)成，收入分布，技能水平，對于一些國家本土化的勞工地方保護(hù)需要考慮，綜合分析項(xiàng)目所在國家的情況，進(jìn)而考慮人員雇傭和費(fèi)用情況。市場經(jīng)營的屬地化管理在越來越多的項(xiàng)目上實(shí)施運(yùn)用，一方面為進(jìn)一步拓展客戶關(guān)系，可以適當(dāng)從當(dāng)?shù)卣衅敢恍┯刑厥獗尘暗膶俚鼗藛T，另一方面需要對當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格或者施工管理技術(shù)更了解的人員，也可以考慮從當(dāng)?shù)卣衅敢恍┯邢嚓P(guān)經(jīng)驗(yàn)的工程造價(jià)或技術(shù)管理人員。屬地化人員可以更好的為企業(yè)受用，還可以增加當(dāng)?shù)貑T工的歸屬感，另外也有利于企業(yè)的宣傳，提高企業(yè)社會形象。屬地化人員的引進(jìn)，不僅僅是我們進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營的需要，也是當(dāng)?shù)厣鐣葜匈Y企業(yè)的需要，是雙方語言、文化相互融合的一個(gè)過程。在歐美和東南亞地區(qū)，有大量的華人或中國留學(xué)生，可以考慮利用這些人才力量來加強(qiáng)前方的屬地化建設(shè)，提高企業(yè)的國際競爭力；

(2)政治、經(jīng)濟(jì)、法律要素，包括且不限于有關(guān)勞工及勞動(dòng)者的法律法規(guī)、勞工培訓(xùn)和受教育程度、社會文化、勞動(dòng)力構(gòu)成等；對工作質(zhì)量的態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度等人的影響因素?？紤]風(fēng)險(xiǎn)評估和成本核算，不同的國家市場的法律法規(guī)各不相同。在發(fā)達(dá)國家市場中，由于經(jīng)濟(jì)開放，法律健全，可能不會有外匯管制措施，但會有中方人員進(jìn)出境和工作許可的嚴(yán)格限制，以及對機(jī)械設(shè)備和產(chǎn)品的嚴(yán)格的認(rèn)證和環(huán)境保護(hù)的要求。在發(fā)展中國家，可能存在嚴(yán)格的外匯管制措施，但對人員出入境和工作許可的管制較松的情況。因此，承包商在進(jìn)入某一國別市場或投標(biāo)之前，應(yīng)認(rèn)真調(diào)查當(dāng)?shù)氐姆珊头ㄒ?guī)對投標(biāo)價(jià)格和實(shí)施方式的影響，以便在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)采用適當(dāng)?shù)膶?shí)施方案；

(3)新技術(shù)，新工藝，新材料，新方法等創(chuàng)新知識，由于技術(shù)變革的速度更新迭代很快，因此企業(yè)也必須全面研究全新的管理精要，向高新技術(shù)管理革新的方面發(fā)展；

(4)自然條件和災(zāi)害情況，項(xiàng)目用地的地勘詳勘報(bào)告，周邊的施工環(huán)境和未來水電使用供應(yīng)方面考慮，施工對周邊自然環(huán)境的影響等。為了成功應(yīng)對外部環(huán)境中的不確定性，獲取戰(zhàn)略競爭力，承包商必須意識考并理解這些因素，承包商通常無法直接控制這些環(huán)境因素，但是這些因素往往影響著承包商的行動(dòng)。

避免對于外部環(huán)境的信息分析不到位，不了解企業(yè)內(nèi)部自身情況和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，造成執(zhí)行階段偏差較大成本超標(biāo)。所以在投標(biāo)過程就要考慮針對該區(qū)域的是否有充足技術(shù)人才、設(shè)備可供使用，是否是我們專長和專業(yè)，是否是一些特殊工程，是否是企業(yè)急于進(jìn)入的市場和領(lǐng)域，施工中的勞務(wù)、后備物資等來源和供應(yīng)情況如何等等，都是在投標(biāo)和項(xiàng)目執(zhí)行前著重考慮和需要收集的信息。

4 結(jié)語

中國是增長潛力較大的國際經(jīng)濟(jì)體。全球化使國家間產(chǎn)業(yè)鏈高度的依賴，有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)，合理制定科學(xué)有效的工程項(xiàng)目投標(biāo)策略和施工策劃，是EPC模式下企業(yè)成功獲取工程項(xiàng)目和增加企業(yè)效益的最終目的。這就要求我們在投標(biāo)和執(zhí)行活動(dòng)中，不斷地吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和總結(jié)，提高企業(yè)的綜合水平和競爭力。因此承包商就必須對各國的市場情況進(jìn)行實(shí)地考察，預(yù)測和評估，加強(qiáng)成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理識別，搜集、分析與項(xiàng)目相關(guān)的各種信息，與時(shí)俱進(jìn)協(xié)同企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從而促進(jìn)企業(yè)在工程建設(shè)市場穩(wěn)健的發(fā)展。