中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 劉 楠 徐立冬 曾曉龍 馬 琛

黨的十九大提出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先。以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，提高全要素生產(chǎn)率，著力加快建設(shè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，將是未來一段時(shí)期各項(xiàng)工作的重中之重。

2019 年，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)為鞏固中央企業(yè)前期“處僵治困”工作成效，啟動(dòng)了第二階段“處僵治困”工作，計(jì)劃用3 年左右時(shí)間集中解決中央企業(yè)虧損子企業(yè)多、虧損額大、效率和效益不高等問題，提高中央企業(yè)的質(zhì)量和效益。

中國(guó)航天科技集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“航天科技集團(tuán)”）在第七次工作會(huì)上提出要推動(dòng)建設(shè)世界一流航天企業(yè)集團(tuán)，建成品質(zhì)領(lǐng)先、效率領(lǐng)先和效益領(lǐng)先的國(guó)際化公司。

中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院（以下簡(jiǎn)稱“研究院”）積極落實(shí)黨中央、國(guó)資委和航天科技集團(tuán)工作要求，結(jié)合自身實(shí)際情況開展第二階段“處僵治困”工作，制定了三年行動(dòng)計(jì)劃，開展產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效工作。但在工作開展過程中面臨一系列難點(diǎn)和問題，其中既有歷史遺留問題，也有現(xiàn)實(shí)發(fā)展面臨的困難。對(duì)難點(diǎn)和問題進(jìn)行分析總結(jié)，提出針對(duì)性的措施并積極落實(shí)，是開展產(chǎn)業(yè)提質(zhì)工作的必然要求。

一、 難點(diǎn)和問題

研究院在提質(zhì)增效工作方面面臨的問題既有控股公司的問題，也有參股公司的問題。難點(diǎn)主要集中在6 個(gè)方面，詳見圖1。

（一）控股公司

1.扭虧控虧難度大

研究院是重要的航天央企，在完成專項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，積極承擔(dān)責(zé)任，響應(yīng)國(guó)家號(hào)召投資新能源產(chǎn)業(yè)。但由于后續(xù)國(guó)家政策調(diào)整，加之核心技術(shù)不強(qiáng)，與主業(yè)關(guān)聯(lián)較弱等，新能源相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展困難，大部分處于持續(xù)虧損狀態(tài)。

圖1 提質(zhì)增效工作難點(diǎn)圖

部分公司的主營(yíng)產(chǎn)品已處于生命周期末端，且轉(zhuǎn)型困難，但受多重因素影響，公司無法在短時(shí)間內(nèi)完成清退，持續(xù)虧損狀態(tài)短期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)。受歷史因素影響，部分公司潛虧金額較大，存在歷史問題集中爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，若處置不當(dāng)，存在大額虧損風(fēng)險(xiǎn)。部分新設(shè)公司的主業(yè)雖然符合研究院的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需要，但公司業(yè)務(wù)處于孵化期，現(xiàn)階段市場(chǎng)規(guī)模有限，前期投入大，導(dǎo)致公司暫時(shí)處于虧損狀態(tài)。

2.增收增利任務(wù)重

部分公司主要承擔(dān)軍品配套任務(wù)，處于業(yè)務(wù)下游，受軍方審價(jià)及上游定價(jià)影響，公司利潤(rùn)空間不大，在現(xiàn)有定價(jià)體制下，利潤(rùn)提升空間有限。

研究院的產(chǎn)業(yè)正處于有序消化歷史潛虧、向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型階段。在高速發(fā)展階段，大部分公司均不同程度積累了一定的潛虧，在向高質(zhì)量方向轉(zhuǎn)型的過程中，需處理好歷史問題，輕裝上陣，導(dǎo)致公司需用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)消化歷史潛虧，在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示為微利狀態(tài)。

3.公司清退障礙多

股東訴求不一致導(dǎo)致公司清退意見難以達(dá)成一致。特別是涉及民營(yíng)股東的公司，民營(yíng)股東的訴求較為嚴(yán)苛，無法與國(guó)有資本管理要求達(dá)成一致，清退工作變成持久戰(zhàn)。

法律訴訟嚴(yán)重拖延清退進(jìn)度。公司在清退過程中，面臨著類型繁多的法律糾紛，主要是股東之間的權(quán)益法律糾紛，以及與客戶、供應(yīng)商之間的法律糾紛。解決法律糾紛一般為公司清退的前置條件，法律糾紛解決時(shí)間長(zhǎng)，節(jié)奏不可控，會(huì)對(duì)公司清退進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

（二）參股公司

1.參股公司回報(bào)低

研究院參股公司大部分集中在風(fēng)電領(lǐng)域，受風(fēng)電政策和產(chǎn)業(yè)集中的影響，大部分參股公司處于長(zhǎng)期虧損或非持續(xù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，無法帶來投資回報(bào)。

2.清退困難

由于參股公司中研究院占股比例較小，公司章程約定不明確等，使得公司經(jīng)營(yíng)及清退均由大股東主導(dǎo)，研究院的意見無法在公司落實(shí)。部分參股公司屬于歷史遺留問題，研究院無法與實(shí)際控制方進(jìn)行有效溝通，只能通過法律途徑維護(hù)自身合法權(quán)益。

3.管理較難

參股公司日常經(jīng)營(yíng)由大股東負(fù)責(zé)，管理層無研究院人員，加之公司三會(huì)管理不規(guī)范，導(dǎo)致研究院無法及時(shí)掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)情況，無法實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管。

二、 當(dāng)前對(duì)策

自2016 年以來，按照國(guó)資委和航天科技集團(tuán)統(tǒng)一部署，研究院在全系統(tǒng)開展了“處僵治困”和虧損公司治理等相關(guān)工作，并取得了一定成效。但由于受到國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、歷史潛虧、內(nèi)部管理等多種因素的影響，研究院所屬產(chǎn)業(yè)公司的虧損面和虧損額仍然較大，仍有一批公司處于資不抵債、連續(xù)虧損、大額虧損的困境。此外，還有一批低收入、微利公司，成為研究院產(chǎn)業(yè)新的出血點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，嚴(yán)重制約著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益。治虧和增利工作是當(dāng)前研究院產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效過程中亟需解決的問題。

（一）落實(shí)公司治理責(zé)任

積極發(fā)揮股東會(huì)、董事會(huì)作用，明確公司發(fā)展方向。對(duì)長(zhǎng)期虧損、扭虧無望和資不抵債的控股公司，按照公司章程約定和議事規(guī)則，通過股東會(huì)、董事會(huì)盡早形成清退決議，避免損失進(jìn)一步擴(kuò)大。對(duì)零利微利公司，通過股東會(huì)、董事會(huì)明確后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，主動(dòng)調(diào)整發(fā)展方向。對(duì)虧損公司，明確治虧目標(biāo)和治虧方案，并推動(dòng)實(shí)施。對(duì)參股公司，根據(jù)股權(quán)比例和章程約定，委派董監(jiān)事，積極參與公司治理，加強(qiáng)股東間溝通，發(fā)表有效意見，維護(hù)股東合法權(quán)益。

（二）有序退出、止住出血點(diǎn)

梳理現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)公司和業(yè)務(wù)，有序退出非主業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度弱的業(yè)務(wù)和資源不能支撐的業(yè)務(wù)，形成公司退出清單，逐戶制定清退計(jì)劃并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以最低成本完成公司清退工作。

針對(duì)控股公司退出問題，加強(qiáng)與其他股東方的溝通，在合法合規(guī)的前提下就公司清退問題盡快達(dá)成一致意見，推動(dòng)扭虧無望公司盡快完成清退，止住出血點(diǎn)。無法達(dá)成一致意見的，要積極運(yùn)用法律手段維護(hù)自身合法權(quán)益，減少損失。

對(duì)于無法形成投資回報(bào)的參股公司，要加快清退力度，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓等形式開展退出工作，避免造成長(zhǎng)期投資損失。參股公司已進(jìn)入破產(chǎn)法律程序的，要積極關(guān)注破產(chǎn)進(jìn)度，維護(hù)股東權(quán)益。

（三）扭虧控虧、減少損失

加大治虧力度，深入分析虧損原因，明確虧損業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從源頭開展治虧工作。根據(jù)虧損公司實(shí)際情況，分類確定治虧目標(biāo)，制定針對(duì)性的治虧措施。

對(duì)于資不抵債、連續(xù)虧損且扭虧無望、沒有發(fā)展?jié)摿?、非主業(yè)的公司，以及沒有保留價(jià)值的空殼公司，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)等方式，加快市場(chǎng)出清速度，并結(jié)合清退計(jì)劃開展治虧工作，避免持續(xù)虧損。對(duì)通過治理可實(shí)現(xiàn)扭虧增利的公司，通過資源重組、債務(wù)重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、混合所有制改革、管理提升等多種方式開展公司治虧工作，提升公司業(yè)績(jī)和發(fā)展質(zhì)量，從根本上控制出血點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

（四）聚焦主業(yè)、提高效益

鼓勵(lì)小微公司內(nèi)部重組整合，加大重組力度。鼓勵(lì)內(nèi)部合并重組，消除內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提升管理效率，可通過收購、置換、交叉持股、無償劃轉(zhuǎn)等進(jìn)行重組整合，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)分散且競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的公司，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將資源集中在主業(yè)上，打造優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，提高公司的發(fā)展質(zhì)量。

三、 長(zhǎng)效機(jī)制

為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，落實(shí)航天科技集團(tuán)建設(shè)世界一流航天企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，研究院的產(chǎn)業(yè)發(fā)展要根植航天基因、緊抓航天優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以現(xiàn)代企業(yè)制度為興業(yè)之基，以核心技術(shù)為立身之本，著力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造有活力的產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍。

（一）加強(qiáng)投資項(xiàng)目可行性管控

把控投資方向，堅(jiān)持主業(yè)投資方向，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資和參股公司的設(shè)立，新設(shè)公司要與主業(yè)緊密相關(guān)，相輔相成，相互促進(jìn)。

加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性論證，對(duì)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期評(píng)估和管理，確保項(xiàng)目可行、風(fēng)險(xiǎn)可控，具備良好的發(fā)展前景和盈利能力，提高投資回報(bào)率，避免公司設(shè)立后持續(xù)虧損。

（二）公司治理現(xiàn)代化

完善公司法人治理結(jié)構(gòu)體系，按照市場(chǎng)化原則落實(shí)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)，明確公司各項(xiàng)議事規(guī)則，規(guī)范決策行為，堵塞管理漏洞。持續(xù)開展專職董監(jiān)事建設(shè)，打造專業(yè)的董監(jiān)事隊(duì)伍，強(qiáng)化董監(jiān)事履職，加強(qiáng)履職管理，支撐治理能力現(xiàn)代化建設(shè)。

明確章程約定，在公司章程中既要明確公司正常存續(xù)期的相關(guān)事宜，更要明確公司退出條件、退出方式、退出途徑和爭(zhēng)議解決辦法，最大程度地避免公司清退過程中的股東糾紛。

（三）著力抓好自主創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，要建立健全創(chuàng)新體制機(jī)制，充分發(fā)揮創(chuàng)新要素合力，激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。

研究院承擔(dān)著國(guó)家各項(xiàng)重大專項(xiàng)科研任務(wù)，所屬產(chǎn)業(yè)公司要通過積極參與國(guó)家重大科研任務(wù)，努力突破戰(zhàn)略性前瞻性關(guān)鍵核心技術(shù)，并將其應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，打造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)

發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)既是優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，也是增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)整體功能的內(nèi)在需求。研究院的產(chǎn)業(yè)發(fā)展要向關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈、國(guó)計(jì)民生的關(guān)鍵領(lǐng)域，以及戰(zhàn)略性、前瞻性產(chǎn)業(yè)集中。

研究院的產(chǎn)業(yè)發(fā)展要根植軍工與航天，結(jié)合自身的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，突破“卡脖子”問題，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)自主可控。依據(jù)自身資源和能力，積極布局代表未來發(fā)展方向的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，著力發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。

（五）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)

與從事軍品研制的隊(duì)伍相比，從事產(chǎn)業(yè)研究的隊(duì)伍在專業(yè)素質(zhì)、事業(yè)理念、薪資待遇等方面均存在一定程度的差距。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍建設(shè)首先要加強(qiáng)文化建設(shè)，樹立“產(chǎn)業(yè)是事業(yè)”的理念，產(chǎn)業(yè)人也同樣肩負(fù)著“強(qiáng)軍報(bào)國(guó)、引領(lǐng)航天”的使命，航天產(chǎn)業(yè)的價(jià)值是“航天科技創(chuàng)造美好生活”，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍的自信心和自豪感。同時(shí)要改革產(chǎn)業(yè)公司薪酬制度，加強(qiáng)激勵(lì)，通過核心人員持股等方式將產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)成果與產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍的利益緊密結(jié)合，激發(fā)產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍的能動(dòng)性，激勵(lì)產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍主動(dòng)作為。

提質(zhì)增效工作是化解研究院在高速發(fā)展階段積累的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的需要，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。研究院的產(chǎn)業(yè)發(fā)展要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)的變化，提高產(chǎn)業(yè)的“反脆弱”能力，保持戰(zhàn)略定力、夯實(shí)發(fā)展根基，在發(fā)展中求質(zhì)量，在穩(wěn)健中求增長(zhǎng)。