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一、引言

成本管控沒思路，不知道從哪里入手；一味追求“節(jié)流”，苛刻費(fèi)用，引發(fā)其他部門不滿；無法深入業(yè)務(wù)，成本數(shù)據(jù)難收集。其實(shí)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一味強(qiáng)調(diào)降低成本與費(fèi)用，而是要站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與全價(jià)值鏈的角度，把控每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、模塊發(fā)生的成本，從投入與產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系中尋求總體效益最優(yōu)，進(jìn)行全過程的戰(zhàn)略成本管理，才能使企業(yè)的價(jià)值最大化。這就需要財(cái)務(wù)人員具備管理會(huì)計(jì)的思維和能力，才能跳出“賬房先生”式的核算思維，擁有全局和戰(zhàn)略高度，真正幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效！為此，本文引入市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念，以企業(yè)采購活動(dòng)的成本管控為例，在業(yè)財(cái)融合過程中，通過基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念設(shè)計(jì)新模型方式，提供新理念、新工具、新方法、新思路，以問題和目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和資源占用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，揭示問題，提出解決措施，最終達(dá)到成本管控目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念的企業(yè)采購活動(dòng)成本管控應(yīng)用情況

引入市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，主要希望達(dá)到以下目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。劃小內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單元，進(jìn)行內(nèi)部精細(xì)化核算，實(shí)現(xiàn)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的全面掌握，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和決策提供依據(jù)。提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。通過精細(xì)化的數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效考評(píng)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)單元不斷的改善自己的相關(guān)業(yè)務(wù)，企業(yè)不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平，提升企業(yè)的效益。提升資源的使用效率。建立各類公共資源的使用管理制度，通過對(duì)資源的有償使用，讓大家建立成本意識(shí)，也讓資源得到更有效的利用。逐步推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。加強(qiáng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，制定內(nèi)部交易價(jià)格體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單元之間的產(chǎn)品和服務(wù)按照內(nèi)部交易的方式進(jìn)行結(jié)算。

為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，引入“資源是有償使用、活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”理念，“投入要有產(chǎn)出”思路，以企業(yè)經(jīng)常開展的采購活動(dòng)為切入點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)模型工具，反映其采購創(chuàng)造價(jià)值過程和資源分布情況，為成本管控開辟新思維。

（一）基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念，重溫采購業(yè)務(wù)活動(dòng)的“初心”

采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采購，既是一個(gè)商流過程，也是一個(gè)物流過程，它的基本作用，就是將資源從資源市場(chǎng)的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個(gè)過程中，要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。前者是一個(gè)商流過程，主要通過商品交易、等價(jià)交換來實(shí)現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。物流過程主要通過運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實(shí)現(xiàn)商品空間位置和時(shí)間位置的完整結(jié)合，缺一不可。

“一定的成本”就是資源，例如運(yùn)營(yíng)資金采購貨款、必備的采購人員、庫房、必要的庫存等。構(gòu)成其資源占用主要來源。“按時(shí)”就是對(duì)采購周期的要求，需要識(shí)別不同貨物的從簽訂合同到貨物被下一環(huán)節(jié)領(lǐng)用的時(shí)期，防止供貨過度與缺貨停車?！氨Ｙ|(zhì)”就是質(zhì)量滿足工藝和技術(shù)指標(biāo)要求，質(zhì)量是企業(yè)生命線?！氨Ａ俊本褪切枨罅颗c經(jīng)濟(jì)采購批量的平衡，或多或少均不宜，適度為合適。在基于以上職能考慮一些其他事項(xiàng)，例如負(fù)責(zé)退貨追償賠款等，構(gòu)成其價(jià)值創(chuàng)造的主要來源。基于投入與產(chǎn)出效益配比原則，采用市場(chǎng)化商業(yè)行為，計(jì)算采購占用的資源，通過識(shí)別采購、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整采購價(jià)值，為管理者做出合理采購方案提供支持。

（二）基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念，重構(gòu)采購價(jià)值創(chuàng)造的“本心”

從采購的“初心”來看，企業(yè)的采購活動(dòng)主要圍繞“量”“價(jià)”“質(zhì)”在開展，構(gòu)成其主要“產(chǎn)出”。

“量”指為保證正常生產(chǎn)提供合格物料，體現(xiàn)高效率?？梢砸罁?jù)企業(yè)采購周轉(zhuǎn)率，選取歷年最優(yōu)值或平均值。從而計(jì)算采購活動(dòng)存貨資金占用在該采購周轉(zhuǎn)率下的金額，乘以企業(yè)期望報(bào)酬率或合理利潤(rùn)率。例如，周轉(zhuǎn)率為30 天，即月末存貨賬齡在30 天以內(nèi)的存貨金額*合理利潤(rùn)率=“量”創(chuàng)造的價(jià)值。主要目的是鼓勵(lì)采購活動(dòng)加快周轉(zhuǎn)，減少資金資金占用，并對(duì)于符合預(yù)期的占用予以嘉獎(jiǎng)。在實(shí)際運(yùn)用中，須考慮必要安全庫存和對(duì)采購周期的影響，可以對(duì)于周轉(zhuǎn)率嚴(yán)控，逐年提高其利潤(rùn)率引導(dǎo)采購活動(dòng)加快周轉(zhuǎn)、降低占用努力，防止原地踏步，躺在功勞簿上。

“價(jià)”即價(jià)格是采購業(yè)務(wù)活動(dòng)核心因素，也是影響成本高低重要因素。這里價(jià)不是越低越好也不是越高越好，而是適中或者市場(chǎng)均認(rèn)可的價(jià)格，因此其價(jià)格在應(yīng)用中，可以考慮內(nèi)部預(yù)算價(jià)格或市場(chǎng)平均采購價(jià)。對(duì)應(yīng)數(shù)量不是采購數(shù)量，而是由下一環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)部門）確認(rèn)的入庫數(shù)量（即被下一環(huán)節(jié)領(lǐng)用數(shù)量），增加使用部門的評(píng)價(jià)和確認(rèn)，有利于強(qiáng)化上下協(xié)調(diào)合作和防止自采自評(píng)缺乏內(nèi)部制衡?！皟r(jià)”的價(jià)值=下一環(huán)節(jié)確認(rèn)的數(shù)量*預(yù)算價(jià)或市場(chǎng)平均采購價(jià)。

“質(zhì)”核心是采購的物資要保證質(zhì)量，符合技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)中質(zhì)量部門或檢驗(yàn)部門一般會(huì)對(duì)其物資進(jìn)行檢驗(yàn)，但對(duì)于采購質(zhì)量如何量化價(jià)值存在難點(diǎn)。既然直接量化采購物資質(zhì)量有難度，那就另辟蹊徑，在企業(yè)中存在新產(chǎn)品新工藝需要新的材料或新配方改變需要符合新標(biāo)準(zhǔn)的材料，從而采購部門需要開發(fā)新的供應(yīng)商或開辟第二供應(yīng)商。而該種活動(dòng)往往以材料質(zhì)量為第一要素，因此選取一定時(shí)期（在實(shí)際應(yīng)用中不宜超過一年為適中）采購業(yè)務(wù)為開發(fā)新供應(yīng)商或第二供應(yīng)商而實(shí)際采購額*利潤(rùn)率作為其“質(zhì)”的價(jià)值體現(xiàn)，是有著現(xiàn)實(shí)意義和正向激勵(lì)效果的。另在企業(yè)中，也會(huì)經(jīng)常遇到材料質(zhì)量糾紛，需要采購業(yè)務(wù)部門積極應(yīng)對(duì)，因此將因質(zhì)量原因獲取的賠償作為“質(zhì)”價(jià)值收入增加項(xiàng)，如賠償追不回，由公司承擔(dān)，作為采購收入的抵減項(xiàng)。

其他主要包含企業(yè)中采購業(yè)務(wù)活動(dòng)中賦予其他職能相應(yīng)的價(jià)值體現(xiàn)，同時(shí)除上述基于市場(chǎng)評(píng)估理念的采購價(jià)值收入來源外，還應(yīng)包括退換貨形成的收入、處理歷史遺留問題收回的款項(xiàng)、因采購業(yè)務(wù)活動(dòng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)款、保險(xiǎn)理賠收入、上級(jí)補(bǔ)貼等。

為了達(dá)到產(chǎn)出效果，必須進(jìn)行相應(yīng)的投入。結(jié)合采購業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)質(zhì)，采用市場(chǎng)角度主要從人、材、物、費(fèi)、時(shí)間成本及其他六方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：

1.“人”指采購部門人員工資、保險(xiǎn)，以及采購部的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、用車費(fèi)等各項(xiàng)人工費(fèi)用。該項(xiàng)投入可以直接從財(cái)務(wù)賬務(wù)上獲取，以實(shí)際發(fā)生額為依據(jù)。

2.“材”指采購物資的實(shí)際發(fā)生成本。包括為獲取采購物資發(fā)生的取得成本，如設(shè)計(jì)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、加工費(fèi)等。其計(jì)算公式為：實(shí)際的采購成本=下一環(huán)節(jié)確認(rèn)的材料入庫量*實(shí)際采購單價(jià)+取得成本

3.“物”主要是指占用的辦公場(chǎng)所或倉庫等固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)發(fā)生的倉儲(chǔ)費(fèi)（倉庫）、折舊、能源等費(fèi)用。

4.“費(fèi)”僅指財(cái)務(wù)費(fèi)用，主要是基于市場(chǎng)模擬其超過其自由資金后發(fā)生貸款的利息支出，以及考慮的資金利息收入。

5.“時(shí)間成本”包含三個(gè)部分

①采購部門保有存貨貶值（存貨風(fēng)險(xiǎn)撥備）=按照超采購周期分時(shí)間段的存貨占用額*預(yù)期信用率。

②預(yù)付賬款占用成本（壞賬準(zhǔn)備）=預(yù)付賬款*預(yù)期信用率。

③資產(chǎn)減值損失主要?dú)w集固定資產(chǎn)等其他損失。

6.其他方面：處理質(zhì)量賠償問題的支出；處理歷史遺留問題的支出；以及上述未盡的成本費(fèi)用。

價(jià)值創(chuàng)造總額為產(chǎn)出與投入之差，正數(shù)則表明當(dāng)期實(shí)現(xiàn)了價(jià)值增值，反之則為減值。通過價(jià)值創(chuàng)造表將采購業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造過程予以量化，可以清晰看出哪些環(huán)節(jié)是增值作業(yè)，哪些是低效，甚至是無效作業(yè)，為后續(xù)評(píng)價(jià)和改善奠定了基礎(chǔ)。

（三）基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念，重估采購資源占用的“重心”

資源占用分布表主要界定管理范圍、揭示風(fēng)險(xiǎn)。第一，引入營(yíng)業(yè)周期能夠?qū)①Y產(chǎn)劃清邊界、分清責(zé)任。第二，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)可以更加細(xì)致的體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。第三，按照管理要求計(jì)提預(yù)付賬款壞賬準(zhǔn)備和存貨風(fēng)險(xiǎn)撥備作為虛擬減值損失，并抵減該環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值，傳達(dá)資源占用付出成本的理念。第四，貨幣資金設(shè)置安全庫存保有量，余額不得低于其設(shè)置的安全庫存保有量，當(dāng)自由資金和經(jīng)營(yíng)獲取的資金不能滿足擴(kuò)大生產(chǎn)需要，則需按市場(chǎng)化原則進(jìn)行貸款，并相應(yīng)支付利息，傳導(dǎo)穩(wěn)健財(cái)務(wù)策略和“過緊日子”思想。

“貨幣資金”并非真正意義的會(huì)計(jì)報(bào)表中資產(chǎn)，而是出于管理需要，按市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)后價(jià)值創(chuàng)造財(cái)富的增減。為了今后統(tǒng)一分析，設(shè)立安全保有貨幣資金量，以便滿足基本運(yùn)營(yíng)。一旦價(jià)值創(chuàng)造低于安全保有貨幣資金量，必須采取借款或壓縮付款規(guī)模予以解決。

“預(yù)付賬款”設(shè)置壞賬準(zhǔn)備，考慮時(shí)間成本，傳遞出使用的資金是要付出成本理念。鼓勵(lì)采購業(yè)務(wù)活動(dòng)積極作為，使用信用、票據(jù)等手段，減少資源的占用。

“存貨”引入采購周期概念和安全庫存理念，其目的是逐步探索最合理的資源占用。同時(shí)考慮時(shí)間成本，進(jìn)行存貨撥備計(jì)提，揭示問題和風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮資源效率效益。在實(shí)際應(yīng)用中，采購周期與安全庫存的確認(rèn)須結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)銜接協(xié)調(diào)作用，分類進(jìn)行確定，可以由松向緊逐步過渡，最終形成適應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

資源占用分布表主要目的是按照市場(chǎng)評(píng)估理念，傳遞給經(jīng)營(yíng)者，“資源是有償使用”，需要優(yōu)化資源配置，用最少的資源占用獲取最大的收益。

（四）基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念，重新識(shí)別分析業(yè)務(wù)的“真心”

基于市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估理念設(shè)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造表和資源分布表，是讓復(fù)雜的業(yè)務(wù)通過此種形式達(dá)到淺顯易懂展示出來，讓使用者通過分析報(bào)告迅速捕捉到哪里在創(chuàng)造價(jià)值，哪里資源偏多，哪里風(fēng)險(xiǎn)在加大，從而為成本管控找到抓手和落腳點(diǎn)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量發(fā)展。這就是該模型或理念的“真心”，為此可以在分析報(bào)告的基礎(chǔ)上采用“成本管控預(yù)警（提示）卡”形式，進(jìn)一步展現(xiàn)其靈魂。

三、存在的問題與解決思路

在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)聯(lián)系實(shí)際，不能簡(jiǎn)單照搬，應(yīng)做到三個(gè)區(qū)分：第一，把戰(zhàn)略投入與經(jīng)營(yíng)投入分開，不能為了降低眼下的成本費(fèi)用而損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；第二，把客戶界面與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分開，降成本不能削減客戶的獲得感，更不能壓縮客戶界面的預(yù)算補(bǔ)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)投入的不足；第三，人員費(fèi)用與業(yè)務(wù)費(fèi)用分開，不能輕啟裁員這樣的極端手段，不要壓縮員工利益緩解業(yè)務(wù)費(fèi)用之緊張。做這三個(gè)區(qū)分的目的只有一個(gè)，降成本費(fèi)用應(yīng)立足經(jīng)營(yíng)層面、內(nèi)部管理層面，從內(nèi)部挖潛。

新工具不是萬能，理念不是一成不變，須與時(shí)俱進(jìn)，正確理解與認(rèn)識(shí)：一是作為財(cái)務(wù)管控的管理工具，要從管理會(huì)計(jì)的角度和方向來理解；二是新的理念與模型體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，源于財(cái)務(wù)，應(yīng)用于業(yè)務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的拉動(dòng)作用，并以此為牽引拉動(dòng)促進(jìn)管理提升；三是該模型精髓體現(xiàn)在價(jià)值評(píng)估體系的報(bào)告中，是通過管理報(bào)告對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、持續(xù)改進(jìn)；四是發(fā)揮模型目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向的管理工具作用，踐行業(yè)財(cái)互動(dòng)，推動(dòng)各環(huán)節(jié)支持推進(jìn)，識(shí)別、揭示、處置問題和風(fēng)險(xiǎn)，守住財(cái)金紅線底線。

四、結(jié)語

企業(yè)如何做好成本費(fèi)用控制，任正非先生有段精彩論述，“管理中最難的是成本控制，沒有科學(xué)合理的成本費(fèi)用控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭，全體員工都要?jiǎng)訂T起來優(yōu)化管理?！比A為控制成本費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)建立“全員全流程的盈利意識(shí)”，立足于降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。降成本費(fèi)用是長(zhǎng)期行為，應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全流程，企業(yè)不能心存“畢其功于一役”的功利思想。降成本費(fèi)用是企業(yè)錦上添花的舉措，如果只是把降成本費(fèi)用當(dāng)作企業(yè)危難的救急手段，降成本費(fèi)用可能事與愿違。以效率衡量成本費(fèi)用支出的必要性，企業(yè)自然能在優(yōu)化管理的同時(shí)降低成本。