壽文婷 廣西桂冠開投電力有限責任公司

自2002年電力體制改革后，國營電力企業(yè)在企業(yè)組織、薪酬績效等方面朝著現(xiàn)代化企業(yè)邁進了一大步，但國企常年形成的企業(yè)文化、電力行業(yè)長期重生產(chǎn)輕職能的企業(yè)文化、企業(yè)中不同領導對于薪酬績效的不同認識程度和改革決心而產(chǎn)生的不同導向作用，以及各種歷史沿革等原因，使企業(yè)存在表面上進行了以績效為導向的薪酬分配制度改革，但存在的實際矛盾和核心問題并沒有因此而解決的現(xiàn)象，本文將以自身為例分析，并嘗試提出解決方案。

一、薪酬改革內(nèi)容介紹

（一）薪酬改革的原則

改革確立的原則是工資分配既要合理拉開差距，體現(xiàn)崗位、能力、業(yè)績差異，向一線傾斜。同時還要兼顧歷史因素。

（二）寬帶薪酬制：評價體系

建立一崗多薪的寬帶薪酬制度，以員工能力評價體系作為依據(jù)定崗，以考核結果作為依據(jù)進行薪酬浮動：以職工的學歷、專業(yè)年限、取得的職稱、技能等級作為能力評價體系以定崗；以員工業(yè)績考核結果、所獲各種表彰和專業(yè)競賽的榮譽作為貢獻評價體系進行薪酬浮動。

（三）寬帶薪酬制：構架

員工崗位分為三大類：一級生產(chǎn)崗位、二級生產(chǎn)崗位、職能崗位、輔助崗位。員工級別分為助理、專責、高級專責、主管、高級主管。不同類別的崗位薪酬基準不同。

（四）完全與績效掛鉤的分級獎金制度

建立完全與績效掛鉤的獎金分級制度，公司根據(jù)部門績效評比分配部門獎金總額，部門根據(jù)員工績效分配員工獎金，部門制定本部門獎金獎懲細則。每位員工的月度獎金在崗位基準獎金的基礎上浮動?？己私Y果成為員工獎金獎金分配的主要依據(jù)。

二、薪酬制度改革后執(zhí)行中存在的問題

（一）未進行系統(tǒng)的崗位評價工作

無論是薪酬分配還是績效評價，都需基于崗位評價，即對崗位的各個評價維度（勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環(huán)境）有清晰和正確的認知，并且，崗位評價應根據(jù)時代的變化而不斷更新。

過去，一線人員，特別是運行值班員極其艱苦，生產(chǎn)科技化程度低，對人的依賴性高。但現(xiàn)在隨著生產(chǎn)技術的發(fā)展，生產(chǎn)崗位大類下不同種類的技術人員所要承擔的工作責任和強度差距在縮小，在走向科學化。同時，企業(yè)管理活動日益規(guī)范化、專業(yè)化，財務、人力資源等部門的工作要求和戰(zhàn)略地位日益提高。但在薪酬體系中，一級生產(chǎn)崗位（運行值班）與二級生產(chǎn)崗位（設備檢修），生產(chǎn)崗位與職能崗位的差距依然是舊思想下的梯級分布，從而導致大部分員工懷有薪酬不公的負面情緒。

（二）基于崗位評價的缺失情況下，績效考核和評價的失真和階段空缺

公司的績效考核體系能識別出工作表現(xiàn)在兩端極端化的員工，但對多數(shù)員工的作用是很有限的，導致了所謂的作用段空缺。因為公司現(xiàn)行考核方法是最基本的結果導向型方法，以及年度考評會用到360度反饋法。在裙帶關系復雜以及充當“好人”文化盛行的國企中，外界反饋的效用很有限。而忽視員工工作過程以及更多維度的考核，最終導致企業(yè)只是機械的完成任務，而無法從工作流程及細節(jié)中優(yōu)化，從而提升工作質量。

（三）員工激勵機制常態(tài)化、形式化

為了向一線傾斜，企業(yè)會以各種名目獎勵生產(chǎn)崗位員工，有些獎勵設置不合理未達到真正的擇優(yōu)激勵作用。比如搶發(fā)電量獎，是以每個運行值值班期間發(fā)電量總量排名為依據(jù)獎勵。經(jīng)我向運行值班人員了解，發(fā)電量基本不受值班人為因素影響，而是自然條件以及其它方面。員工自動默認這是一種加工資的方式，而非激勵方式。這就導致了激勵的形式化。

同時也存在，老員工不積極傳授知識、工作懈怠的工作作風無法得到糾正，但收入依然在高水平的情況。這樣的作風，給新進年輕員工帶來很負面的心理暗示，從而削弱了薪酬體系的激勵作用。

三、針對企業(yè)薪酬管理執(zhí)行的建議措施

（一）有計劃有階段的實施崗位評價工作

實施崗位評價雖然工作量大，難度高，耗時長，可定義為重要不緊急的必做工作?，F(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部績效薪酬體系的很多矛盾根源就在于無論是領導還是員工，都不能全面、正確的，以發(fā)展的眼光認識每個崗位，這就充分證明了崗位評價的必要性。

人資部應選取每個部門、班組主管以上職務的人組成崗位評價小組，先由組內(nèi)討論、擬寫每個崗位的5大評價維度，以此初稿在全廠范圍內(nèi)做調(diào)查，并注重數(shù)據(jù)樣本的科學性，形成修改稿后舉行會議需全員了解討論，以做到嚴肅嚴謹，廣泛聽取意見的崗位評價過程，不僅能提高成果的科學性，也能提高大家對行動的認同度。

根據(jù)現(xiàn)實情況，應撰寫分階段的實施計劃，比如執(zhí)行基礎類工作環(huán)節(jié)應避開檢修期，修訂、試評價等跟進類工作可在檢修期定期進行。

（二）杜絕形式化的評價，豐富績效考核維度

根據(jù)崗位評價的結果，建立切實可行的考核維度，避免假、大、空。每個部門工作性質不同，有些部門適合以結果為導向，有些部門適合以過程為導向，每個部門都應思考清楚本部門工作的強關聯(lián)崗位評價因素，從而制定出有效的獎金分配辦法，而不是粗放式的只根據(jù)部門領導意愿進行分配，抑或變向“大鍋飯”式分配。人資部需審核、定期跟進各部門的獎金分配情況，發(fā)現(xiàn)、解決出現(xiàn)的問題，而不是只作為一個結果收集者。

（三）建立更科學全面的激勵機制，形成激勵閉環(huán)

針對所分析的企業(yè)內(nèi)分配不公問題，當有了崗位評價基礎，就能改善人們對某些崗位的刻板印象，從而改善制定激勵機制時的人為因素。任意一項激勵制度，建立在正確認識和正確關系的基礎上，從而能夠思考激勵政策的系統(tǒng)性。這樣制定激勵政策才能形成閉環(huán)，而避免隨意性、不科學。

四、結語

薪酬管理是企業(yè)人力資源的重要工作內(nèi)容，針對當前環(huán)境，企業(yè)應該嚴格按照現(xiàn)代制度中關于“績效考核與薪酬管理融合”的要求，積極創(chuàng)新思想、創(chuàng)新工作路徑，以此來完善薪酬管理機制，提升其科學性，從而起到發(fā)掘職工潛能、激發(fā)其積極性的作用，進而穩(wěn)定企業(yè)環(huán)境、提升企業(yè)凝聚力、促進企業(yè)的長效發(fā)展。