基于現(xiàn)金池模式的資金集中管理案例研究

唐耀祥 張慶一 趙鑫 黃擎

【摘 要】 管理方式粗放導(dǎo)致資金使用效率低下、資金鏈斷裂，這是眾多企業(yè)集團普遍存在的問題。為深入研究企業(yè)集團資金集中管理各種模式的優(yōu)劣與管理成效，文章以A集團為例分析實施資金集中管理前后的概況與成效，證實了現(xiàn)金池資金集中管理模式對A集團規(guī)避資金鏈斷裂風(fēng)險、提高資金管理水平、降低財務(wù)成本是有效手段，并提出進(jìn)一步健全組織架構(gòu)、完善制度建設(shè)、加強預(yù)算管理和信息化建設(shè)來保障資金集中管理的效率效果。

【關(guān)鍵詞】 資金鏈; 資金成本; 資金集中管理; 現(xiàn)金池; 銀行賬戶

一、引言

（一）選題背景與研究意義

1.選題背景

隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，通過行業(yè)聯(lián)合、資產(chǎn)重組、兼并收購等擴張行為，涌現(xiàn)出大批跨國企業(yè)集團、國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團等，它們已成為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。相應(yīng)的企業(yè)集團管理模式，特別是資金管理模式，越來越成為企業(yè)管理研究的重點。

資金作為企業(yè)運營的血液，與企業(yè)的生存、發(fā)展息息相關(guān)。近年來，從樂視集團、熊貓直播到ofo，因資金鏈斷裂而一夜破產(chǎn)的企業(yè)案例大有所在。據(jù)統(tǒng)計，80%以上的破產(chǎn)企業(yè)都是因為資金鏈斷裂而起?，F(xiàn)代企業(yè)管理越規(guī)范，越是以財務(wù)管理，特別是資金管理為核心。國資委非常重視資金管理工作，將提升資金管理效能納入國有企業(yè)財務(wù)管理與考核的重點，促使國有企業(yè)將資金管理從粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)集團加強資金管理已成為降低經(jīng)營風(fēng)險、提高運營能力、促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

2.研究意義

與很多企業(yè)集團一樣，資金結(jié)構(gòu)配置不合理、資金風(fēng)險高企、資金使用效率低下等問題已成為A集團面臨的嚴(yán)峻考驗。資金集中管理是國內(nèi)外企業(yè)通行的高效資金管理手段，已取得一定經(jīng)驗和成果。如何根據(jù)自身特點和發(fā)展需要選擇合適的資金集中管理模式，對A集團提高資金管理水平和防范化解資金風(fēng)險極具現(xiàn)實意義。

第一，資金集中管理可以強化集團財務(wù)決策力與控制力，發(fā)揮集團資源調(diào)配優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)資金配置的良性體制。

第二，增強集團總部的資金管控能力，消除集團成員企業(yè)間存貸雙高并存的現(xiàn)象，降低企業(yè)集團整體財務(wù)成本。

第三，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可增強對外部金融非金融機構(gòu)的議價力，有利于提高企業(yè)集團的整體信用等級與融資能力。

第四，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可發(fā)揮集團成員企業(yè)財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，提高整體資金利用效率，如更高的協(xié)定存款利率和更低的金融交易手續(xù)費等。

第五，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可強化企業(yè)集團整體財務(wù)監(jiān)控力度，實現(xiàn)對集團成員企業(yè)資金流向的動態(tài)控制，有效管控集團資金風(fēng)險。

第六，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)信息高度集成，隨時掌握成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與財務(wù)狀況，為企業(yè)決策提供及時有效的信息支持。

（二）資金集中管理模式分析

根據(jù)理論與實務(wù)共識，實現(xiàn)資金集中管理的可選模式較多，各具優(yōu)缺點和適用條件。

1.報賬中心模式

報賬中心模式是參照世界銀行農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理辦法而實施的一種資金管理模式，由集團總部財務(wù)部主導(dǎo)控制集團投融資、大額資金收付等重大財務(wù)事項，且統(tǒng)一報賬，資金管理審批權(quán)和決策權(quán)高度均集中在集團總部，具體分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金兩種模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團成員企業(yè)不單設(shè)銀行賬戶，全部現(xiàn)金收支由集團總部財務(wù)部門進(jìn)行集中辦理。撥付備用金模式是指集團總部根據(jù)成員企業(yè)運營資金需求，定期撥付一定額度備用金用于日常交易。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，撥付備用金模式下的成員企業(yè)對限額內(nèi)備用金使用擁有一定自主權(quán)，但所有支出仍需到集團總部進(jìn)行報賬，全部收入收歸至集團總部。

綜上，報賬中心的兩種模式都屬于高度集中的資金管理模式，優(yōu)點是有助于全面掌握整體資金使用狀況和經(jīng)營狀況，有效控制資金流出，實現(xiàn)收支動態(tài)平衡;缺點是集權(quán)化過于嚴(yán)重，降低了成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性和工作效率，且與獨立法人獨立核算管理有所沖突。因此，報賬中心模式一般適用于初創(chuàng)期、業(yè)務(wù)單一、成員企業(yè)較少且距離總部較近的企業(yè)集團。

2.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指集團總部設(shè)立結(jié)算中心，負(fù)責(zé)成員企業(yè)投融資、資金收付和統(tǒng)一結(jié)算，集團總部擁有成員企業(yè)的賬戶管理權(quán)和投融資決策權(quán)。在該模式下，成員企業(yè)在集團的監(jiān)督下進(jìn)行獨立核算，設(shè)有自己的財務(wù)部門和銀行賬戶，擁有資金使用決策權(quán)，不需將全部資金集中于結(jié)算中心，只需根據(jù)總部核定限額，將超出當(dāng)日限額的資金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬戶。

該資金管理模式相對分權(quán)，成員企業(yè)擁有獨立財權(quán)。其優(yōu)點是結(jié)算中心作為內(nèi)部機構(gòu)管理較為靈活，不受外部監(jiān)督;分權(quán)式管理使得成員企業(yè)的積極性和主動性較高;統(tǒng)一對外融資可減少財務(wù)成本。缺點是不具有獨立法人資格，對商業(yè)銀行依賴較多，增加了管理工作和運行成本;設(shè)立在集團內(nèi)部，缺乏外部監(jiān)管，專業(yè)人才及業(yè)務(wù)水平有限，控制能力不強。該模式是集團資金集中管理的初級形式，適用于快速成長期的中小型企業(yè)集團。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)上，模擬商業(yè)銀行運作方式和管理體制，引入商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋等基本職能，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部銀行。在該模式下，內(nèi)部銀行按照統(tǒng)一的結(jié)算制度進(jìn)行日常資金結(jié)算和往來核算，在企業(yè)集團內(nèi)部發(fā)行供成員企業(yè)間交易使用的票據(jù)，所有成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開立虛擬賬戶;模擬商業(yè)銀行管理模式，統(tǒng)一對內(nèi)發(fā)放貸款并收取利息，統(tǒng)一對外籌集資金，統(tǒng)一監(jiān)控企業(yè)資金，定期通過報表形式實時反饋資金流通狀況。內(nèi)部銀行充當(dāng)了企業(yè)集團成員企業(yè)的票據(jù)發(fā)行中心、信貸管理中心和信息反饋中心。

內(nèi)部銀行模式與結(jié)算中心基本類似，在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上增加信貸與投融資等功能，使得企業(yè)集團的資金管理制度更加完善和專業(yè)化。內(nèi)部銀行與結(jié)算中心都不具有獨立法人地位，在資金籌集渠道、籌資成本等方面議價力仍然不強。因此，該模式主要適用于成長期的大中型企業(yè)集團。

4.財務(wù)公司模式

企業(yè)集團經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的財務(wù)公司，是專門從事集團內(nèi)部資金融通與交易業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是獨立企業(yè)法人。財務(wù)公司以內(nèi)部市場化方式，為其他成員企業(yè)提供融資、結(jié)算、理財、增信等金融服務(wù)。財務(wù)公司在企業(yè)集團內(nèi)部提供專業(yè)金融服務(wù)和資金管理平臺，但財務(wù)公司的設(shè)立程序復(fù)雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。財務(wù)公司模式一般適用于成員單位較多、管理層級復(fù)雜又資金密集的大型企業(yè)集團。

5.現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是指企業(yè)集團依托商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行平臺，在不影響成員企業(yè)正常業(yè)務(wù)的情況下，以受托理財和委托貸款的方式，將集團成員企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。

作為一種大中型企業(yè)集團進(jìn)行資金集中管理的重要模式，現(xiàn)金池模式除了擁有傳統(tǒng)資金集中管理模式的優(yōu)點外，其獨特之處在于充分利用商業(yè)銀行的專業(yè)金融服務(wù)，實現(xiàn)銀企雙贏;通過委托貸款方式，規(guī)避企業(yè)集團與成員企業(yè)在資金上不能實行收支獨立等法律障礙?，F(xiàn)金池模式的缺點是高度依賴銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息化程度，網(wǎng)絡(luò)安全和技術(shù)風(fēng)險大;將資金管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移到企業(yè)集團內(nèi)部，資金管理效益的大小依賴于企業(yè)集團的管控能力。因此，現(xiàn)金池模式適用于集團管控能力強、信息化水平高的緊湊型企業(yè)集團。

以上對各種模式優(yōu)缺點與適用條件的分析發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)集團處在不同發(fā)展階段和內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，應(yīng)根據(jù)環(huán)境差異、戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、人員素質(zhì)、管理規(guī)范程度等，秉著適度超前、引領(lǐng)管理方向的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展方向的資金集中管理模式。

二、A集團實施資金集中管理前概況及存在問題

（一）A集團簡介

A集團于2000年經(jīng)市政府批準(zhǔn)，由9家公共交通企業(yè)整合成立，承擔(dān)著省會城市主城九區(qū)的地面公交客運任務(wù)，集團總部主要從事資產(chǎn)管理和資本運作，成員企業(yè)從事具體運營管理。市政府希望A集團通過高效的資產(chǎn)管理和資本運作打造經(jīng)典民生工程，堅持市區(qū)公交的公益性和專業(yè)化經(jīng)營，保證市區(qū)公交運營的可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會穩(wěn)定。集團下屬11家二級全資企業(yè)、18家三級全資及控股企業(yè)和5家參股企業(yè)，主要業(yè)務(wù)板塊包括公交運營類、公交站場管理類、出租車和索道運營類以及依托公交主業(yè)發(fā)展的三產(chǎn)業(yè)，如汽車維修、加氣站、智能停車場、檢測站、充電樁、物流快遞等業(yè)務(wù)。

（二）A集團實施資金集中管理前概況

1.資金特點

（1）資金流量大。A集團下屬公交客運板塊年現(xiàn)金收入73億元，日均收入2 000萬元，占全集團的90%。除提前預(yù)撥的財政資金外，其余均為現(xiàn)金收入，不存在應(yīng)收賬款;而公交板塊年現(xiàn)金支出80億元，主要為人工、燃料、購車以及利息等付現(xiàn)支出;因承擔(dān)公益性責(zé)任導(dǎo)致每年政策性現(xiàn)金缺口達(dá)7億元。作為A集團主業(yè)發(fā)展的公交板塊，現(xiàn)金流入、流出量都十分巨大，但入不敷出，陷于資金短缺的困境。

（2）內(nèi)部發(fā)展不均衡。非公交板塊年收入10億元，年利潤總額2億元。與公交板塊相比，盡管非公交板塊的資產(chǎn)總量小、收入總額少，但其盈利能力強、資金凈余額充裕。A集團各板塊之間存在業(yè)務(wù)不均衡、效益不均衡、資金不均衡的現(xiàn)象。

（3）資金有閑置有貸款。公交板塊資金短缺，政策性虧損要求公交板塊通過對外融資來彌補。公交板塊有息負(fù)債的年平均余額達(dá)35億元，其中銀行貸款27億元，融資租賃8億元;而非公交板塊經(jīng)濟效益好且資金充裕，年均貨幣資金余額達(dá)7億元。A集團的資金管理存在嚴(yán)重的存貸雙高和管理效率效益低下現(xiàn)象。

2.實施資金集中管理前概況

企業(yè)集團的歷史沿革、發(fā)展格局、行業(yè)背景決定了其當(dāng)下的集團化管控方式和資金管理方式。由于成員企業(yè)發(fā)展時間早于集團總部，A集團成立之前，成員企業(yè)都是獨立開展生產(chǎn)經(jīng)營和資金管理工作。A集團對下屬企業(yè)的管控方式采取的是戰(zhàn)略控制型管理和全面預(yù)算管理。集團總部把握發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，對重大投資、重大融資、重要人事任免、大額資金以及預(yù)算外支出實行集團總部集體決策和審批，其他預(yù)算內(nèi)的日常經(jīng)營管理事項交由成員企業(yè)自行安排，成員企業(yè)擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)。

A集團采取的是分權(quán)式資金管理模式。集團總部財務(wù)部制定集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，包括賬戶管理、資金管理等，審批成員企業(yè)大額資金籌集、大額資產(chǎn)處置、大額資金投放等重大事項，未管控成員企業(yè)的銀行賬戶、商業(yè)票據(jù)管理，未管控成員企業(yè)的賬戶間資金流向和資金成本。成員企業(yè)在獨立法人體系下，擁有完全的資金管理權(quán)，在多家銀行開立結(jié)算賬戶和籌融資賬戶，每月定期向A集團報送財務(wù)報表即可。

（三）存在問題

分析A集團實施資金集中管理前的概況，盡管這種分權(quán)式資金管理模式有助于提高下屬企業(yè)的積極性，但不利于企業(yè)集團整體利益最大化，主要存在以下問題。

1.銀行賬戶分散嚴(yán)重，資金使用效率低下

（1）賬戶管理權(quán)不集中，銀行賬戶分散嚴(yán)重。A集團對成員企業(yè)開立賬戶不進(jìn)行干預(yù)，成員企業(yè)可根據(jù)自身需要在不同的銀行開立銀行賬戶。經(jīng)統(tǒng)計，A集團及下屬企業(yè)共30個法人主體，卻開立了高達(dá)310個銀行賬戶，平均每家法人主體擁有10個以上銀行賬戶，僅某單個公司就開立了近30個銀行賬戶。A集團幾乎在國內(nèi)所有商業(yè)銀行都有銀行賬戶，個別成員企業(yè)在同一家銀行的同一支行就開立數(shù)個賬戶。眾多不同銀行和不同賬戶的資金管理模式造成A集團資金賬戶管理混亂、存貸雙高現(xiàn)象普遍存在。

（2）資金無法調(diào)度，資金使用效率低下。如前文所述，集團下屬不同業(yè)務(wù)板塊間的發(fā)展不均衡造成資金存在明顯的余缺不均。由于成員企業(yè)的銀行賬戶是完全分割的個體，集團總部也無法統(tǒng)籌監(jiān)管和調(diào)度閑置資金，導(dǎo)致A集團內(nèi)部存貸雙高、資金管理效率低下和財務(wù)成本高企。從近三年財務(wù)數(shù)據(jù)來看，A集團合并報表銀行存款分別為17億元、13億元和10億元，銀行貸款分別為30億元、28億元和26億元，利息支出分別為2億元、1.95億元和1.9億元。盡管這幾年A集團逐步加強了對貸款規(guī)模的審批控制，但依然存在資金的浪費，成本下降空間很大。

2.授信額度受限，融資成本高

公交企業(yè)的融資渠道比較單一，主要是銀行貸款和融資租賃，已無法滿足擴大生產(chǎn)經(jīng)營的需要。A集團由于未開展集中融資服務(wù)，成員企業(yè)各自為政向銀行和融資租賃公司辦理綜合授信、流動資金貸款或項目貸款業(yè)務(wù)，由A集團或成員企業(yè)之間相互提供資產(chǎn)抵押或信用擔(dān)保。公交企業(yè)普遍存在資產(chǎn)規(guī)模小、長年嚴(yán)重虧損、資產(chǎn)負(fù)債率高的行業(yè)現(xiàn)象，造成單個成員企業(yè)的授信評級低、授信額度偏小、融資利率上浮，個別資產(chǎn)負(fù)債率高于100%的公交企業(yè)甚至被商業(yè)銀行列入不良信用主體，這些都是A集團面臨的資金管理風(fēng)險。

3.監(jiān)管缺失，資金安全風(fēng)險巨大

由于財務(wù)監(jiān)督機制和資金統(tǒng)籌手段的缺失，A集團僅通過月末的合并財務(wù)報表，對成員企業(yè)的資金運動缺乏有效監(jiān)管，導(dǎo)致部分成員企業(yè)的資金體外循環(huán)、資金管理面臨失控。資金運動過程缺乏事前、事中監(jiān)管，資金安全風(fēng)險的暴露主要依賴于內(nèi)部審計部門或政府審計機構(gòu)開展的事后審計。

4.預(yù)算管理不到位，考核約束力弱化

A集團雖然已實施了全面預(yù)算管理，但由于成員企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足、重視程度不夠、人員素質(zhì)參差不齊，預(yù)算的考核約束力弱化，預(yù)算管理未能有效管好資金運動。年度預(yù)算編報完成后，從不開展預(yù)算執(zhí)行分析和預(yù)算滾動調(diào)整，造成年度預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營實際情況嚴(yán)重脫節(jié);資金預(yù)算管理缺乏真正敢于直面問題的制衡機制和優(yōu)秀人才，事中監(jiān)控缺乏，事后審計監(jiān)督流于形式;預(yù)算剛性不足，因領(lǐng)導(dǎo)意圖改變而隨意更改，預(yù)算外支出的審批程序流于形式。

三、現(xiàn)金池資金集中管理模式在A集團的具體應(yīng)用

（一）資金集中管理模式選擇與設(shè)計思路

1.模式選擇

從管控模式來看，報賬中心模式是高度集權(quán)的管理模式，不利于集團資金集中管理工作的推進(jìn);從設(shè)立條件來看，財務(wù)公司的設(shè)置門檻高、政策限制多，A集團尚達(dá)不到設(shè)立要求;從功能需求來看，集團尚無發(fā)行內(nèi)部票據(jù)需求;從人員配置來看，集團高端財務(wù)人員缺乏，暫無條件成立專門的結(jié)算中心來辦理全集團的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。因此，利用與商業(yè)銀行合作，借助商業(yè)銀行的網(wǎng)銀平臺，現(xiàn)金池模式成為A集團推行資金集中管理的最佳選擇。

2.設(shè)計思路

A集團的資金集中管理工作沒有完全照搬國內(nèi)外大型企業(yè)的通用模式，而是從企業(yè)管理現(xiàn)狀、功能可實現(xiàn)，人員可接受的角度出發(fā)，始終堅持“資金集中”這個基本前提，本著成本效益原則、重要性原則和實事求是原則，構(gòu)建適合自身的模式。設(shè)計時嚴(yán)格按照“先易后難、總體規(guī)劃、分布實施”的思路，以非公交企業(yè)作為試點來實施資金集中管理，待時機成熟后再在全集團范圍內(nèi)推廣?，F(xiàn)金池模式的資金集中管理工作分成兩階段實施：第一階段，對非公交企業(yè)的資金余額按照“收支一線”實行月終限額歸集，暫不設(shè)置賬戶透支額度;第二階段，對所有企業(yè)的資金按照“收支兩條線”實行日終零余額歸集，并設(shè)置賬戶透支額度。此模式綜合考慮了風(fēng)險管理、成員積極性、成本效益等因素，不僅能實現(xiàn)資金集中管理的目的，而且有利于減少實施過程中的人為阻力，提升推進(jìn)效率效果。

（二）現(xiàn)金池資金集中管理模式的具體操作流程

1.合作銀行選擇

現(xiàn)金池模式的推行，高度依賴商業(yè)銀行的信息化程度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。因此，A集團首先通過公開招投標(biāo)方式選擇合作銀行，要求其除了實現(xiàn)集團資金集中管理目的外，還要提供配套金融服務(wù)以滿足集團融資需求、存款需求、收取公交車零鈔需求等日常經(jīng)營管理需要。合作銀行可以是一家銀行也可以是幾家銀行，但合作銀行的數(shù)目越少，集中的效果會越好。因A集團對貸款的依賴性很強，為規(guī)避個別銀行破產(chǎn)風(fēng)險或銀行內(nèi)部貸款政策調(diào)整風(fēng)險，集團決定選擇三家商業(yè)銀行提供資金服務(wù)。經(jīng)過公開招投標(biāo)程序，A集團最終選擇了中國工商銀行、中國光大銀行、招商銀行作為合作銀行。

2.銀行賬戶管理體系

對銀行賬戶進(jìn)行集中統(tǒng)一管理是實現(xiàn)現(xiàn)金池模式的前提條件。為此，A集團通過建立新的銀行賬戶管理制度，對銀行賬戶實現(xiàn)應(yīng)管盡管、垂直管理。

（1）開展賬戶的清理和分類管理工作。財政資金撥款專用賬戶，予以保留;貸款專用賬戶，因以前分權(quán)式資金管理模式下成員企業(yè)各自與銀行簽訂的很多貸款合同尚未到期，待到期后逐步銷戶清理;非合作銀行的其他賬戶原則上逐一進(jìn)行銷戶。通過賬戶清理工作，成員企業(yè)已減少賬戶約160個，大大降低了賬戶監(jiān)控的難度。

（2）重建銀行賬戶體系。A集團總部在三家合作銀行各自開立一個專用賬戶，并設(shè)定為企業(yè)集團一級賬戶，專門用于歸集成員企業(yè)資金。安排成員企業(yè)在三家銀行中的任意一家開立集團二級結(jié)算分賬戶，建立起一級總賬戶與二級分賬戶之間的上下歸集關(guān)系，由此形成一個現(xiàn)金池體系。二級結(jié)算分賬戶分兩階段實施完成：第一階段為收支共用銀行賬戶，實行收支一條線、一個賬戶管理;第二階段則分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線、兩個賬戶管理。成員企業(yè)間的資金往來通過該現(xiàn)金池體系結(jié)算，由此形成一個A集團內(nèi)部的結(jié)算賬戶封閉體系。

3.資金集中管理信息平臺的選擇

A集團要分別與三家合作銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，以實時獲取各銀行賬戶余額、交易信息，及時準(zhǔn)確地向指定銀行賬戶發(fā)出交易指令并接收交易信息反饋，就必須建立一個統(tǒng)一的信息化平臺。A集團的三家合作銀行都已經(jīng)開發(fā)了各自成熟的資金集中管理信息平臺。“陽光金管家”是中國光大銀行打造的資金管理系統(tǒng)，不僅能為企業(yè)集團提供以資金管理為核心的綜合性金融服務(wù)，而且還提供個性化量身定做服務(wù)方案、開放標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口并免費開發(fā)非標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口，從而實現(xiàn)與中國工商銀行等網(wǎng)上銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接。因此，A集團選擇光大銀行“陽光金管家”作為其資金集中管理信息平臺，以此平臺完成三家合作銀行的資金集中管理功能。

4.設(shè)置資金歸集規(guī)則[ 1 ]

（1）歸集范圍。A集團根據(jù)各板塊間的資金余缺特點，考慮到公交企業(yè)沒有資金余額，在“收支一線”管理模式下沒有必要進(jìn)行資金歸集，因此，第一階段只將非公交企業(yè)納入歸集范圍，待第二階段實行“收支兩條線”管理時再將所有企業(yè)納入歸集范圍。

（2）歸集周期?，F(xiàn)金池模式可提供月終余額集中、日終余額集中或日間實時集中等歸集選擇。盡管非公交企業(yè)的盈利能力較好，但每日產(chǎn)生的資金流量較小，加上A集團的信息系統(tǒng)與預(yù)算管理水平尚且落后，還做不到按日編制、審批和撥付資金預(yù)算，因此，將第一階段的資金歸集模式設(shè)定為月終余額集中，時間定于月末最后一個工作日的16點，第二階段再將歸集模式設(shè)定為日終余額集中或日間實時集中。

（3）目標(biāo)余額管理?，F(xiàn)金池模式可提供零余額歸集或限額歸集等歸集方式，其中限額歸集又分為定余額歸集、定額歸集和定比例歸集等不同方法?？紤]到將全部資金歸集恐降低成員企業(yè)的積極性，第一階段采取限額自動歸集方式，即集團總部對各成員企業(yè)正常營運資金需求設(shè)定不同的預(yù)留限額，在月終歸集時點由系統(tǒng)自動掃描銀行賬戶，當(dāng)銀行賬戶余額超過預(yù)留限額時，由信息平臺自動將超額資金歸集至集團總賬戶;第二階段再根據(jù)經(jīng)營需要，并結(jié)合賬戶透支設(shè)置，采取零余額自動歸集方式。

（4）賬戶透支設(shè)置。銀行對公賬戶透支是指企業(yè)集團以商業(yè)銀行授予的綜合授信和現(xiàn)金池流動資金作為擔(dān)保，為成員企業(yè)設(shè)置日間可透支額度。某成員企業(yè)若繼續(xù)對外付款時，其賬戶日間實時余額又不足，銀行可在A集團設(shè)置的日間可透支額度范圍內(nèi)為成員企業(yè)先行支付。日終，“陽光金管家”與A集團統(tǒng)一清算時，將現(xiàn)金池一級總賬戶的資金自動劃撥到成員企業(yè)二級分賬戶用以補足透支金額。由于非公交企業(yè)長期資金盈余，所以很少機會發(fā)生賬戶透支;而公交企業(yè)日間資金缺口巨大，集團內(nèi)部集中的沉淀資金只能解決臨時性資金缺口，擴大生產(chǎn)經(jīng)營所需的大量資金仍需通過外部融資獲得，若允許公交企業(yè)二級分賬戶透支，則資金安全風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁至集團總部，一旦集團總部外部融資提款延遲，一個成員企業(yè)的資金安全風(fēng)險即轉(zhuǎn)為A集團整體的資金安全風(fēng)險。因此，出于集團整體資金安全風(fēng)險管理考慮，第一階段未開展賬戶透支設(shè)置，待時機成熟后再適時考慮賬戶透支設(shè)置。

5.資金調(diào)撥

在現(xiàn)金池模式實施的第一階段，A集團主要是用于撥付內(nèi)部貸款;第二階段逐步實現(xiàn)二級賬戶透支額度與一級賬戶的自動回?fù)?、日常預(yù)算經(jīng)費撥付等全部功能。

6.利息結(jié)算

現(xiàn)金池模式下，光大銀行“陽光金管家”為A集團提供歸集資金、內(nèi)部貸款與透支賬戶自動計息等功能。對成員企業(yè)的資金歸集，由集團總部與商業(yè)銀行協(xié)商并設(shè)定協(xié)議額度和利息計算規(guī)則。對成員企業(yè)所歸集資金高于協(xié)議額度的部分，按照指定協(xié)議利率計算利息，低于協(xié)議額度的部分則按活期存款利率計算利息。光大銀行“陽光金管家”按照設(shè)定利率與實際天數(shù)，自動計算并自動劃轉(zhuǎn)成員企業(yè)銀行賬戶的利息。該方法充分保障了非公交企業(yè)的經(jīng)濟利益，有利于調(diào)動非公交企業(yè)的參與積極性。

對內(nèi)部貸款及賬戶透支額度，先由集團總部設(shè)定貸款利率，再由光大銀行“陽光金管家”按照設(shè)定利率與實際天數(shù)，自動計算并自動劃轉(zhuǎn)成員企業(yè)銀行賬戶的利息。該方法盡管沒有降低用款單位的財務(wù)成本，但簡化了貸款手續(xù)，加快了放款速度，可以調(diào)動公交企業(yè)的參與積極性。

7.融資管理

施行現(xiàn)金池資金集中模式后，A集團總部與各合作銀行談判綜合授信額度與利率，實際用款的成員企業(yè)再負(fù)責(zé)具體融資法律手續(xù)，并承擔(dān)所融通資金的按期還本付息。成員企業(yè)向集團總部提出融資用款申請，由總部審核后提交銀行，銀行審批通過后將貸款發(fā)放到集團一級總賬戶，再劃至用款單位二級賬戶，從而形成了外部統(tǒng)一融資、內(nèi)部二次貸款、統(tǒng)借統(tǒng)還的融資管理模式。

8.報表管理

借助光大銀行“陽光金管家”報表功能，A集團和成員企業(yè)能夠準(zhǔn)確及時地獲得資金運動數(shù)據(jù)信息，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供及時可靠的財務(wù)報表和管理報表。A集團通過資金管理快速優(yōu)化配置資源，推動成員企業(yè)貫徹執(zhí)行集團戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)集團效益最大化。

（三）資金集中管理的實施效果

1.貨幣資金存量減少，有息負(fù)債總量下降，財務(wù)成本減少

資金集中管理實施以來，A集團通過管理平臺共吸收非公交企業(yè)貨幣資金7億元，并通過平臺實現(xiàn)了資金的內(nèi)部調(diào)配，為公交企業(yè)提供了7億元的貸款資金，成功為集團減少外部債務(wù)7億元，減少了貨幣資金的無效占用，提高了資金使用效率，實施第一年即為企業(yè)減少資金成本近4 000萬元。

2.融資渠道增加、授信額度提高、貸款條件更加優(yōu)惠

實施集團統(tǒng)一融資后，對外談判能力得到明顯加強，合作銀行提供的融資政策更加寬松，融資渠道更加多樣化，除傳統(tǒng)的固定資產(chǎn)貸款、流動資金貸款外，增加了短期融資券、超短期融資券等新型產(chǎn)品;綜合授信額度更加提高，三家合作銀行為集團提供50億元/年的授信額度，將集團整體授信額度提高了3倍;貸款利率更加優(yōu)惠，從以前的同期銀行貸款基準(zhǔn)利率上浮5%～10%下降至基準(zhǔn)利率，降低了資金成本;貸款用途更加靈活，流動資金貸款用途再也不受限制，可以直接用于支付人工工資，極大地緩解了支付壓力。

3.管控力度增強，資金安全得以保證

通過資金集中管理，A集團總部在不干預(yù)成員企業(yè)日常經(jīng)營的情況下，可實時監(jiān)控成員企業(yè)賬戶管理、資金收付，對成員企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)行有效的監(jiān)督;通過對資金流入流出的總控制，監(jiān)督成員企業(yè)的資金運作和經(jīng)營動態(tài)，提高了集團資金安全性。

四、A集團實施現(xiàn)金池資金集中管理的成功經(jīng)驗

（一）健全組織架構(gòu)，引進(jìn)高端人才

資金集中管理的實施成敗與效果，離不開企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。為此，A集團總部設(shè)立資金管理部，專司賬戶開立與注銷審批、成員企業(yè)間資金余缺調(diào)度、集團整體融資額度與方式管控、資金投資效果監(jiān)控、資金風(fēng)險管理等事務(wù)。資金管理工作具有較強的綜合性和復(fù)雜性，要求從業(yè)人員熟悉法律法規(guī)、企業(yè)業(yè)務(wù)、資本運作和金融工具等。A集團結(jié)合人力資源評估結(jié)果，將內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合，短期內(nèi)聚集一批高端專業(yè)人才，為資金集中管理奠定了堅實基礎(chǔ)。

（二）完善制度建設(shè)，特別是激勵考核體制[ 2 ]

根據(jù)所選管理模式和企業(yè)實際，A集團建立健全資金集中管理辦法，特別是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理制度。完善資金集中管理所帶來的激勵考核制度，落實權(quán)責(zé)利對等的長效機制，將企業(yè)利益與員工效益結(jié)合在一起。

（三）樹立資金集中管理意識

在企業(yè)集團中，“全局”就是集團整體利益最大化，而“局部”就是成員企業(yè)的利益或成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的個人利益。企業(yè)集團要實現(xiàn)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展就必須牢固樹立資金集中管理的全局意識，集團上下統(tǒng)一思想、擰成一股繩，一切以大局利益為重，使得各個成員企業(yè)能夠從集團整體利益的角度出發(fā)，堅決貫徹執(zhí)行集團關(guān)于資金集中管理的各項規(guī)章制度，服從集團資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。

（四）加強預(yù)算管理

A集團將資金預(yù)算作為對資金運動的事前管理。首先，應(yīng)要求成員企業(yè)做好年度預(yù)編制算、月度平衡收支、按日調(diào)度，保證資金高效均衡;其次，要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，堅持無計劃不予調(diào)配的資金管理原則;再次，圍繞資金運動流程，加強資金運動的過程監(jiān)控;最后，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整機制，超預(yù)算支出必須履行特殊審批程序方可予以調(diào)節(jié)。

（五）提高企業(yè)信息化水平，推動業(yè)財融合[ 3 ]

合作銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)為企業(yè)集團提供了基礎(chǔ)信息平臺，但該平臺提供的僅是資金流信息，沒有與業(yè)務(wù)流進(jìn)行有效整合，容易造成財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)。為此，A集團應(yīng)推動財務(wù)管理信息平臺與業(yè)務(wù)管理信息平臺、業(yè)務(wù)流與資金流的有效整合，推動企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的信息化建設(shè)。

五、結(jié)論

本文在分析研判資金集中管理模式的基礎(chǔ)上，以A集團實施資金集中管理的事前—事中—事后環(huán)節(jié)剖析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金池資金集中管理模式對A集團資金管理發(fā)揮了重要作用，幫助企業(yè)拓寬融資渠道，降低財務(wù)成本，提高資金使用效率，加強對成員企業(yè)的監(jiān)控力度，提升集團核心競爭力。A集團通過進(jìn)一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善制度建設(shè)，加強預(yù)算管理，提高企業(yè)信息化，推動業(yè)財融合，以現(xiàn)金池資金集中管理為手段實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，是企業(yè)集團資金集中管理的成功案例。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 宋曉華，孫柏茹.“銀企直連”系統(tǒng)下的集團企業(yè)資金集中管理研究[J].會計之友，2014（19）：12-14.

[2] 袁琳.資金集中結(jié)算：制度完善與風(fēng)險控制[J].會計研究，2005（9）：57-62.

[3] 周祖梁，唐耀祥.“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下財務(wù)業(yè)務(wù)一體信息化建設(shè)的探索與實踐：以招商交科院為例[J].交通財會，2019（9）：13-20.