基于平衡記分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系

王晶晶

摘要：隨著信息技術的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境、組織結構、管理模式、顧客需求等都在發(fā)生著深刻的變化，原有的績效管理已經不能滿足當前企業(yè)發(fā)展的需求，平衡記分卡作為國際公認的一種企業(yè)績效管理的方法，能夠結合企業(yè)財務與非財務指標，實現整體戰(zhàn)略和下屬單位的行動計劃的對接，并連接戰(zhàn)略行動計劃與績效管理，確保公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

關鍵詞：平衡記分卡;戰(zhàn)略;績效管理

一、研究背景

2017年9月6日，COSO委員會正式發(fā)布《企業(yè)風險管理——與戰(zhàn)略和績效的整合》，簡稱ERM（2017）框架。相較于2004版的風險管理框架，這次更新從公司治理的角度將風險管理貫穿于公司戰(zhàn)略、績效管理和價值提升之中，可見，實現戰(zhàn)略與績效的整合是企業(yè)的當務之急，以平衡記分卡為主的績效管理工具恰好能夠實現戰(zhàn)略與績效的整合。

二、平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理體系的運用

與傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法相比，平衡記分卡不僅具有指標評價體系的性質，還具有戰(zhàn)略管理體系方面的性質，它能夠將企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略、績效管理這幾個因素結合在一起，將其轉化為具體的目標和行動，使得企業(yè)在督促員工實現個人目標的同時，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現，真正實現了戰(zhàn)略與績效的有機結合，實現企業(yè)戰(zhàn)略到員工行動的轉化。要實現這種轉化，要求企業(yè)對自身的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的認識，將企業(yè)戰(zhàn)略通過平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖轉化成具體的目標與指標，平衡記分卡主要從四個維度表述企業(yè)的目標：財務、客戶、內部流程和學習與成長。

三、平衡記分卡戰(zhàn)略績效評價的四個維度

平衡記分卡引入了企業(yè)價值創(chuàng)造的動因，除了財務維度外，還包括客戶維度、內部業(yè)務流程維度和學習與成長維度，這四個指標存在因果關系，財務和客戶指標屬于結果指標，業(yè)務流程及學習與成長指標屬于動因指標。

1.財務維度

財務維度的各項指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標，如投資報酬率、權益凈利率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流量、資產負債率和總資產報酬率等指標。值得注意的是，企業(yè)在對財務維度的指標數據進行分析時，除了進行企業(yè)的縱向分析之外，也應當進行橫向分析，通過對競爭對手及行業(yè)平均水平的分析來進行本企業(yè)的績效評價。

2.客戶維度

客戶是企業(yè)獲利的來源，因此，滿足客戶的需求成為企業(yè)追求的目標?？蛻艟S度的績效評價指標包括：市場份額、顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。其中，顧客獲利率反映了企業(yè)在一定時間內從客戶身上獲取盈利的數額，對客戶獲利率的分析使得企業(yè)找到能為其帶來較多利潤的客戶。因此，客戶維度的分析提高了企業(yè)的績效管理成果。

3.內部業(yè)務流程維度

傳統(tǒng)的績效評價僅僅改善單個部門績效，這并不能形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，在內部業(yè)務流程維度制定指標時，應當依據企業(yè)的經營戰(zhàn)略，將舊的營運流程改善以達到滿足財務及顧客層面的目標。先對企業(yè)按內部價值鏈分為研發(fā)、銷售、售后三個過程，再對它們分別設置不同的績效評價指標。

4.學習與成長維度

一支士氣高昂且訓練有素的團隊將有助于企業(yè)實現長期的價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)獲得核心競爭力。這一維度同樣需要一些績效評價指標，如：員工的勞動生產率、員工滿意程度、員工培訓支出、員工素質提升率等。員工是企業(yè)與客戶之間的橋梁，他們的素質提升了，將會提升企業(yè)的形象，促使企業(yè)在留住老客戶的同時，獲得新客戶。

平衡記分卡的四個維度是相互聯系，相互促進的，它將企業(yè)戰(zhàn)略分解成了一系列績效評價指標，從而將戰(zhàn)略目標轉化為詳細的、可操作的具體目標和行動。通過“自上而下”和“自下而上”的戰(zhàn)略目標和評價方法在各個層次上的傳播、溝通和反饋，使企業(yè)各個層次都十分明確戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略理解和戰(zhàn)略實施的一致性。

四、如何使平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理中發(fā)揮作用

雖然不少知名企業(yè)證明了平衡記分卡的有效性，但是也不乏應用失敗的案例。若要使平衡記分卡在戰(zhàn)略績效管理中發(fā)揮作用，應當做到以下幾個方面：

1.不可照搬其他企業(yè)的現成模式

不同企業(yè)面臨的內外部環(huán)境不同， 采取的戰(zhàn)略也有所差異， 因此在運用平衡計分卡時， 各個企業(yè)都需要注重結合自身的實際對戰(zhàn)略績效管理體系進行構建， 各個企業(yè)的平衡計分卡四個維度的衡量指標和戰(zhàn)略目標也應當有所差異。

2.建立與績效管理相適應的激勵體系

企業(yè)應當建立財務指標與非財務指標相結合的激勵體系，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，合理分配激勵體系中各指標的權重，激勵體系的評價主體應當由企業(yè)的人力資源部門和戰(zhàn)略委員會共同完成。在具體評價時，應當將業(yè)績指標與獎懲資源相結合。

3.注重績效管理系統(tǒng)的整合

將企業(yè)的高層、中層和基層運用管理工具進行整合以提高整體的效率，具體說來，在高層戰(zhàn)略傳達給中層管理者時，將績效棱柱和EVA等管理工具運用其中，用戰(zhàn)略圖展示戰(zhàn)略的轉化過程，用平衡記分卡實現戰(zhàn)略的轉換。從中層傳達基層時，要實現平衡記分卡與預算的整合，把戰(zhàn)略計劃行動所需要的財務和人力資源需要納入年度預算。這樣就能夠結合戰(zhàn)略來動態(tài)衡量戰(zhàn)略目標的完成程度并提供及時反饋。

4.根據企業(yè)的發(fā)展作出適時調整

在確定了企業(yè)戰(zhàn)略并且完成了績效考核指標之后，績效考核體系便形成了，但是僅僅進行戰(zhàn)略的溝通和分解并不能形成企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系，只有將戰(zhàn)略、計劃、目標付諸實施才能使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在實施過程中，由于企業(yè)面臨的環(huán)境在發(fā)生變化，企業(yè)所處的階段不同，評價的重點也有所不同，處于生命周期各個階段的企業(yè)績效評價也各有側重。

參考文獻

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（河北大學）