王天力

(吉林工程技術(shù)師范學(xué)院 工商管理學(xué)院，吉林 長春 130052)

“不是每個時代都有其‘坎坷’，而是我們就生活在一個不確定的世界”“在哲學(xué)意義上，‘難’是在任何領(lǐng)域前進(jìn)道路上永恒的命題”[1-2]，組織與不確定性共處并不斷解決困難的能力決定了組織的韌性，創(chuàng)造力就是這種韌性的體現(xiàn)。個體的創(chuàng)造力雖在個人，但一旦步入組織，其高低則全在組織，組織對創(chuàng)造力負(fù)有大的責(zé)任。創(chuàng)造力是“重審結(jié)構(gòu)”與“重定中心”的能力，它能使組織在“難”中求“新”，在“困”中求“變”。在其他條件不變時，創(chuàng)造力受內(nèi)外動機(jī)影響，而這種影響又容易被分離或?qū)α⑵饋?。組織常常采取“非此即彼”的方式，關(guān)注單一動機(jī)對創(chuàng)造力的影響，或完全依靠內(nèi)驅(qū)力，或單純使用外在激勵，而效果則往往并不理想。內(nèi)、外動機(jī)到底是孤立還是對立，究竟應(yīng)如何運用它們激發(fā)創(chuàng)造力，二者可否以及在什么條件下能夠協(xié)同發(fā)揮最大效應(yīng)，這些都是值得深入探討的問題。本文梳理內(nèi)外動機(jī)對創(chuàng)造力的影響，整合理論分野，彌合實踐關(guān)切，采用內(nèi)外動機(jī)協(xié)同理論，提出危機(jī)環(huán)境下組織激發(fā)創(chuàng)造力的策略，進(jìn)一步豐富內(nèi)外動機(jī)與創(chuàng)造力理論。

一、轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”的創(chuàng)造力

(一)創(chuàng)造力是人的本質(zhì)能力，是應(yīng)對危機(jī)的根本驅(qū)動力

“在生產(chǎn)力的眾多要素中，人是最重要的要素”[3]。人能預(yù)見、分析、判斷、區(qū)分事物的可能性與現(xiàn)實性，這是人所具有的獨特能力[4]。人在可能性中實現(xiàn)現(xiàn)實性，在現(xiàn)實性中發(fā)現(xiàn)新的可能性，在現(xiàn)實和不可能之間開辟創(chuàng)造性的空間。人的觀念不是簡單的事物的反映，而是現(xiàn)存事物各種因素加上人的目的需要的建構(gòu)和重構(gòu)，從而有了思維的創(chuàng)造性表現(xiàn)，表現(xiàn)為人具有創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造是人的活動，是人運用感性和思維活動，通過實踐創(chuàng)造對象世界的本質(zhì)力量?！笆澜绮粫M足人，人決心以自己的行動來改變世界”[5]。創(chuàng)造是人的本質(zhì)屬性的體現(xiàn)，人正是在與外部世界交往的過程中發(fā)揮自身的能動性，創(chuàng)造人類存在的一切條件。美國著名心理學(xué)家、“創(chuàng)造學(xué)之父”吉爾福特(J.P.Guilford)認(rèn)為，創(chuàng)造力是與人類智力相關(guān)的某種能力或品質(zhì)，由多種因素建構(gòu)而成，它不是由某種遺傳天賦使然，而是廣泛地、連續(xù)性地分布于普通人群之中。任何具有正常生理和心理能力的個人，都會擁有一定程度的創(chuàng)造力。那些具有特殊創(chuàng)造力的天才，只不過是“擁有的創(chuàng)造力比我們常人更多一些”(趙承福和陳澤河，2002)[6]。吉爾福特對創(chuàng)造力的描述簡單而明確，闡釋了創(chuàng)造力是普遍存在于創(chuàng)造主體中的本質(zhì)能力。

當(dāng)危機(jī)來臨時，組織的很多經(jīng)濟(jì)活動可能停止或受限，但人的思維——創(chuàng)造性活動——卻可以持續(xù)活動，人的創(chuàng)造性思維有著非常大的潛能，能夠在各種變化和不確定性中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造機(jī)會，幫助組織渡過難關(guān)。因而，人的創(chuàng)造性思維永遠(yuǎn)是最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的因素。創(chuàng)造力這一具有能動性的要素可以重建其他要素，是組織應(yīng)對危機(jī)最具能動性的驅(qū)動力量。

(二)創(chuàng)造力是解決問題的能力，是轉(zhuǎn)化危機(jī)的關(guān)鍵作用力

創(chuàng)造力究竟是一種什么能力？很多學(xué)者對此有不同的定義①。狹義的創(chuàng)造力是“首創(chuàng)前所未有的事物的能力”[7]，廣義的創(chuàng)造力是“產(chǎn)生出一切相對于創(chuàng)造主體而言的、有益社會發(fā)展的新的思維、行動或結(jié)果的能力”[8]。比較有代表性的觀點有：Oldham和Cummings(1996)[9]定義的“為組織后續(xù)生產(chǎn)和發(fā)展所需的原材料、產(chǎn)品或程序提供新穎和有用想法的能力”；Runco和Jaeger(2012)[10]提出的“組織獲得新產(chǎn)品或新服務(wù)的新穎、實用想法以實現(xiàn)組織目標(biāo)的能力”；美國哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授Amabile等(1996)[11]提出的“創(chuàng)造力是在任何領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生新穎和有用想法的能力”。本文認(rèn)為，創(chuàng)造力其實就是提出更有創(chuàng)見的想法或解決辦法的能力，它是思維方式的轉(zhuǎn)變，是善于從不同角度看世界的能力。這些創(chuàng)造力的定義揭示出，創(chuàng)造力的本質(zhì)規(guī)定性是“創(chuàng)造性地解決問題”的能力。

創(chuàng)造性思維或創(chuàng)造性地解決問題，首先在于產(chǎn)生與以往不同的新的思維或新的解決問題的思維過程。格式塔學(xué)派的代表人物韋特海默(Wertheimer)給出了問題解決或創(chuàng)造性思維的步驟：關(guān)注全局并作重新組合→發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)形式與任務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系和內(nèi)在需要→實現(xiàn)這種聯(lián)系和需要并予以執(zhí)行。在這一過程中，有一個非常重要的關(guān)鍵點，叫“重定中心”，即從一種片面的觀點轉(zhuǎn)向為情境的客觀結(jié)構(gòu)所需要的中心，其實質(zhì)是以“切實的、實事求是的態(tài)度追尋明晰、透徹的結(jié)構(gòu)并直達(dá)問題中心”[12]。其中，韋特海默認(rèn)為，根據(jù)情境本質(zhì)找到真正的問題中心，乃是思維中的有力因素或強(qiáng)大力量。

危機(jī)情境下，組織最期待和最需要的也是“重定中心”，即如何根據(jù)現(xiàn)有境況，重定問題結(jié)構(gòu)，找出新的問題結(jié)構(gòu)與目標(biāo)任務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系并尋求答案。那些傳統(tǒng)的、常規(guī)的角度解決不了的問題，經(jīng)過重定中心，看似沒有辦法就可能有了辦法。重定中心是一種創(chuàng)造性思維，它鼓勵打破藩籬，拓展性地去思考、審視、揣摩已有問題，換一個角度和方向，從當(dāng)下不確定的、不適宜的、不清晰的結(jié)構(gòu)關(guān)系中，試圖建立確定性的、適宜的、清晰的新的情境結(jié)構(gòu)，即找到創(chuàng)造性解決問題的方案，從而使組織擺脫困境，轉(zhuǎn)化危機(jī)。

(三)創(chuàng)造力是聯(lián)結(jié)與共享的能力，是共渡難關(guān)的核心聚合力

創(chuàng)造力是產(chǎn)生新想法、新觀點和新的問題解決方案的能力，那么這種能力是從何而來的呢？一個重要的觀點是從聯(lián)結(jié)而來。信息交換理論認(rèn)為，信息交換是獲取和創(chuàng)造知識的重要方式，是創(chuàng)新的關(guān)鍵，它使團(tuán)隊成員全面、準(zhǔn)確地理解團(tuán)隊目標(biāo)，并在成員之間建立起聯(lián)結(jié)機(jī)制(bonding mechanism)，激發(fā)成員系統(tǒng)的信息搜索、交換和加工能力[13-15]。通過信息交換，個體將自己置身于多樣的想法中，聯(lián)結(jié)以往散亂的、未聯(lián)結(jié)的知識和想法,重組已經(jīng)聯(lián)結(jié)的想法，產(chǎn)生新知識和新想法[16]。知識聯(lián)結(jié)理論指出[17]，創(chuàng)造力的產(chǎn)生是一種聯(lián)結(jié)過程，新想法和新觀點由于知識的聯(lián)結(jié)而形成。事實上，創(chuàng)造力的起源本身就是一種知識聯(lián)結(jié)的表現(xiàn)和反映[18]。

聯(lián)結(jié)表明創(chuàng)造力是需要集體和他人的，創(chuàng)造力更容易在人際交流和互動中產(chǎn)生。由于個體感知、認(rèn)知能力有限，個體的觀察和認(rèn)識只有和他人的觀察與認(rèn)識進(jìn)行多方面的交流、互動、共享、合作時，才可能產(chǎn)生出更多新的觀念和想法。與此同時，創(chuàng)造性想法需要組織的先前知識與現(xiàn)有知識聯(lián)結(jié)，而個體不可能擁有全部的先前知識，那么一部分先前知識就需要來自組織的其他人，也就是知識共享。個體通過知識共享能夠獲得多種有關(guān)組織的先前知識，結(jié)合自身知識對組織先前知識進(jìn)行多維加工和重組，最終產(chǎn)生出創(chuàng)造性想法。

危機(jī)情境下，團(tuán)隊的合力是取勝的關(guān)鍵。而創(chuàng)造力本質(zhì)上是聯(lián)結(jié)與共享的能力，聯(lián)結(jié)與知識共享的關(guān)鍵是人際的交往和互動，信任是交往和互動的紐帶[19]，從而聯(lián)結(jié)與共享需要在相互信任的人際關(guān)系中實現(xiàn)。這就對組織的團(tuán)隊協(xié)作提出了更高要求，要求團(tuán)隊充分地合作與互動，經(jīng)常性地進(jìn)行知識聯(lián)結(jié)與共享，在團(tuán)隊中建立一種合力。聯(lián)結(jié)在人際網(wǎng)絡(luò)的互動中實現(xiàn)，互動的網(wǎng)絡(luò)需要每個人成為能動性的節(jié)點，這使得組織必須采取措施，變革組織結(jié)構(gòu)，形成適應(yīng)危機(jī)情境的能聯(lián)結(jié)和可共享的聚合力，使組織成員凝聚起來，共渡難關(guān)。

二、內(nèi)外動機(jī)對創(chuàng)造力的影響

組織要運用動機(jī)理論激發(fā)創(chuàng)造力，首先要了解什么是內(nèi)外動機(jī)及其對創(chuàng)造力的影響。人的動機(jī)可分為兩大類：內(nèi)在動機(jī)(intrinsic motivation)和外在動機(jī)(extrinsic motivation)。內(nèi)在動機(jī)是個人對工作本身的內(nèi)在興趣、挑戰(zhàn)和價值所引發(fā)的動機(jī)[20]，是人們對某種工作所持有的相對穩(wěn)定的意愿參與程度。換而言之，內(nèi)在動機(jī)源于工作本身所具有的吸引力，產(chǎn)生于內(nèi)在工作的價值感知，即工作對于個體而言是否有趣、令人愉悅、令人滿意和充滿積極的挑戰(zhàn)性。內(nèi)在動機(jī)具有決定性，其存在于人的內(nèi)在，是人固有的一種稟賦，其對某種領(lǐng)域工作的興趣感和成就感具有相對穩(wěn)定性。

(一)內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力的影響

Amabile(1993，1997)[20-21]的創(chuàng)造力組成理論指出，任務(wù)內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力最為關(guān)鍵，它是創(chuàng)造力最重要的組成成分。內(nèi)在動機(jī)最早受到企業(yè)的關(guān)注，其正向影響創(chuàng)造力已經(jīng)成為不爭的事實。

1.內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生的原因

內(nèi)在動機(jī)的產(chǎn)生及其對創(chuàng)造力的影響可以從對環(huán)境認(rèn)知的視角加以解釋，一定的環(huán)境可以影響甚至改變內(nèi)在動機(jī)特質(zhì)或傾向(motivational traits/orientation)。Deci和Ryan(1985)[22]提出個體在對外部環(huán)境或事物進(jìn)行認(rèn)知評價時，如果外部環(huán)境或事物是信息性的(informative)，即為參與者提供和增加信息，那么，這種環(huán)境或事物就會保持或增強(qiáng)個體的內(nèi)在興趣，使個體在活動的過程中感受到樂趣和價值。由于人類天生都具有追求樂趣和價值的特質(zhì)或傾向，信息性的活動能夠促進(jìn)個體釋放這種特質(zhì)，從而在活動中增加感知的內(nèi)在價值和樂趣，也就是增加了內(nèi)在動機(jī)?？梢?，興趣是產(chǎn)生內(nèi)在動機(jī)的關(guān)鍵要素。信息性環(huán)境或事物還會賦予人主動參與的熱情，使參與者處于非支配和被指揮的境地，參與者擁有了“自治(autonomy)”和“能力”(competence)②，就容易產(chǎn)生內(nèi)在動機(jī)。相反，控制性的環(huán)境或事物侵蝕個體的內(nèi)在興趣，減少感知價值，剝奪參與者的自治和能力，不易產(chǎn)生內(nèi)在動機(jī)[23]。

2.內(nèi)在動機(jī)影響創(chuàng)造力的理論解釋

許多研究都闡述了內(nèi)在動機(jī)是創(chuàng)造力的重要驅(qū)動因素，內(nèi)在動機(jī)影響創(chuàng)造力最普遍的解釋來自認(rèn)知心理學(xué)。根據(jù)認(rèn)知心理學(xué)，思維流動性、認(rèn)知靈活性、認(rèn)知復(fù)雜性是創(chuàng)造力的最主要源泉，高內(nèi)在動機(jī)時這三者最容易形成。內(nèi)在動機(jī)強(qiáng)的人對事物本身而非外界激勵更感興趣，強(qiáng)烈的興趣與參與度、任務(wù)難度以及技能程度相配合，人們就會感受到一種思維的“流動”，思維流動與行動高度契合，就會產(chǎn)生創(chuàng)造力。個體內(nèi)在動機(jī)強(qiáng)，就會傾向于更好奇，愿意主動探索而非被動接受，喜歡嘗試新的方法。其認(rèn)知更靈活、更復(fù)雜，對新知識持更開放和更主動的態(tài)度，尤其更愿意使用非傳統(tǒng)的方法去解決問題，從而使人更有創(chuàng)造力。Amabile(1997)[21]在她的創(chuàng)造力組成理論中也論述了內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力的影響，她指出，在創(chuàng)造力的三個組成部分中，任務(wù)的內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力的作用幾乎是決定性的。

3.內(nèi)在動機(jī)影響創(chuàng)造力的實證研究

有關(guān)實證研究從多個角度驗證了內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力的影響。內(nèi)在動機(jī)可以直接影響創(chuàng)造力，如De Jesus等(2013)[24]、Zhang等(2015)[25]、Ryan等(2020)[26]的研究證明了內(nèi)在動機(jī)是創(chuàng)造力的前因變量；內(nèi)在動機(jī)還可以通過其他中介變量影響創(chuàng)造力，如Zhang等(2015)[25]驗證了內(nèi)在動機(jī)可以通過組織公平、創(chuàng)新自我效能、個人技能(如知識、能力等)、信任關(guān)系、知識共享意愿等中介變量間接影響創(chuàng)造力；內(nèi)在動機(jī)自身還可以作為中介變量影響創(chuàng)造力，如Wang和Noe(2009)[19]、Yoonh等(2015)[27]、Zhang等(2015)[28]及Houy等(2017)[29]發(fā)現(xiàn)了內(nèi)在動機(jī)的許多前因變量，如績效評價激勵、不可見的報酬、工作疏遠(yuǎn)(負(fù)相關(guān))、情緒創(chuàng)造力等，它們通過提高或降低內(nèi)在動機(jī)的水平間接影響創(chuàng)造力，即內(nèi)在動機(jī)起到傳遞前因變量影響創(chuàng)造力的作用。總之，內(nèi)在動機(jī)作用于創(chuàng)造力的方式很多，都能夠起到正向影響創(chuàng)造力的作用。

(二)外在動機(jī)對創(chuàng)造力的影響

外在動機(jī)是個體、團(tuán)隊或組織不是出于工作本身，而是受實現(xiàn)任務(wù)本身之外的目標(biāo)、成果所驅(qū)動而產(chǎn)生的動機(jī)[20]。外在動機(jī)來自社會和工作環(huán)境中的外部限制和外在因素，具有情境性、多樣性和動態(tài)性，如時間期限、報酬獎勵、評價反饋、工作流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織公平、資源和監(jiān)督等，這些因素有時會對任務(wù)本身起到輔助促進(jìn)作用，從而激發(fā)創(chuàng)造力，但通常這些外在因素又對任務(wù)本身有一定的要求，因而，其又有著某種程度的“控制性(controlling)”，從而在某種程度上會減弱創(chuàng)造力[30]。由此，外在動機(jī)對創(chuàng)造力的影響較為復(fù)雜，通常存在以下兩種作用：

1.外在動機(jī)促進(jìn)創(chuàng)造力——疊加效應(yīng)(additive effect)

Perry-Smith和Shalley(2003)[31]研究認(rèn)為，外在動機(jī)不全是損害創(chuàng)造力的，某些外在動機(jī)也可以通過改善內(nèi)在動機(jī)而影響創(chuàng)造力，如變革型領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)型組織、明確闡明的任務(wù)目標(biāo)、激勵性評價、提高能力的工作反饋、自治和能力的資源支持、組織整體的創(chuàng)新氛圍等，一些積極的組織環(huán)境因素所形成的外在動機(jī)，會塑造一種“期待”，這種期待增加“自我決定”和“績效壓力(performance pressure)”，從而部分地增強(qiáng)內(nèi)在動機(jī)，激發(fā)員工創(chuàng)造力。這些外在動機(jī)類型的共同特點是：給員工提供有價值的信息，使個體或增加參與度與自主控制，或幫助個體提高改善能力。這種“信息式(informational extrinsic motivator)”或“能力式(enabling extrinsic motivator)”的外在動機(jī)可以和主體內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生協(xié)同，進(jìn)一步增強(qiáng)內(nèi)在動機(jī)強(qiáng)度，進(jìn)而提升創(chuàng)造力[32]。

研究發(fā)現(xiàn)，外在動機(jī)可以通過內(nèi)在動機(jī)的中介變量直接作用于創(chuàng)造力，也可以通過調(diào)節(jié)內(nèi)在動機(jī)變量本身影響創(chuàng)造力。如有實證研究檢驗了變革型領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下產(chǎn)生的外在動機(jī)(situational extrinsic motivation)的作用，發(fā)現(xiàn)它經(jīng)由創(chuàng)造性自我效能(CSE，creative self-efficacy)對員工創(chuàng)造力起到正向影響[33]。外在動機(jī)是不可見激勵與內(nèi)在動機(jī)的中介變量，其受不可見激勵的直接影響，對內(nèi)在動機(jī)有顯著的正向影響。Houy等(2017)[29]的研究發(fā)現(xiàn)，績效評價激勵產(chǎn)生的外在動機(jī)就正向調(diào)節(jié)了內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力的促進(jìn)作用。當(dāng)然，這一調(diào)節(jié)是倒U形曲線，即績效評價激勵不是一直正向影響創(chuàng)造力，在達(dá)到一個拐點后，再繼續(xù)增加績效評價激勵，創(chuàng)造力不會再升高，而是反而下降。張勇等(2014)[34]發(fā)現(xiàn)員工績效薪酬產(chǎn)生的外在動機(jī)通過對內(nèi)在動機(jī)的調(diào)節(jié)作用對漸進(jìn)性創(chuàng)新起到正向影響。Choi(2004)[35]在研究中指出，幾乎所有不可見的報酬如精神獎勵、對創(chuàng)新想法的認(rèn)可和關(guān)注度、口頭表揚(yáng)、同事的贊許和鼓勵、真誠的感謝等引起的外在動機(jī)都能夠促進(jìn)創(chuàng)造力，原因是它們都具有很少的控制性和很強(qiáng)的支持性?！靶蕾p和信息提供(appreciative and informative)”能使個體感受到工作的成就感、信任感和安全感，從而內(nèi)在動機(jī)得到激發(fā)，創(chuàng)造力水平得到提高。即使是可見的報酬(tangible rewards)，如果它們確實具有“欣賞和信息提供”的功能，能促進(jìn)認(rèn)可、鼓勵、信息增加和能力改善，也能促進(jìn)創(chuàng)造力的提高。也就是說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)激勵不是用來控制而是用來增強(qiáng)能力時，人們對待它的態(tài)度就像對待要得到的精神獎勵一樣[36]。事實也證明，很多知名公司如IBM、Apple、Tyco、華為等都成功地使用了經(jīng)濟(jì)激勵而并沒有影響創(chuàng)造力。

2.外在動機(jī)阻礙創(chuàng)造力——擠出效應(yīng)(crowding-out effect)

也有很多研究發(fā)現(xiàn)某些情境下外在動機(jī)與內(nèi)在動機(jī)是對立的，外在動機(jī)的增加導(dǎo)致內(nèi)在動機(jī)減少，如Lepper和Greene(2015)[37]以及Amabile(1979)[38]的研究很早就證明，當(dāng)出現(xiàn)外在動機(jī)時，較之沒有外在動機(jī)時，內(nèi)在動機(jī)會直接被削弱，個體創(chuàng)造力水平會下降。其主要機(jī)理是：在外部環(huán)境基礎(chǔ)上產(chǎn)生的外在動機(jī)本質(zhì)上具有“控制性”或“限制性”意圖，它會通過持續(xù)作用“擠出(crowd out)”一部分內(nèi)在動機(jī)，外在動機(jī)通過抑制內(nèi)在動機(jī)間接地降低了創(chuàng)造力。這也是為什么很多學(xué)者堅持認(rèn)為經(jīng)濟(jì)激勵(economic incentives)對創(chuàng)造力有負(fù)面影響的原因[39]?！盁o論怎樣調(diào)整公司薪酬計劃，只要員工感受到了外在的激勵，這種激勵就具有了控制性，那么外在動機(jī)就會‘毫不留情’地發(fā)揮作用，降低創(chuàng)造力”[40]。認(rèn)知理論中的過度理由理論也提供了這方面的解釋，認(rèn)為外在獎勵會降低員工對工作內(nèi)蘊(yùn)價值的感知水平，降低內(nèi)在工作興趣，抑制個體創(chuàng)造的投入。這一解釋從間接上呼應(yīng)了外在動機(jī)對創(chuàng)造力的“擠出”效應(yīng)。

非支持性的外在環(huán)境(工作環(huán)境)所產(chǎn)生的外在動機(jī)能夠降低創(chuàng)造力，如匱乏的資源、高度控制的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部爭斗、不鼓勵創(chuàng)造的氣氛、可預(yù)見的負(fù)面評價、教條式的組織結(jié)構(gòu)、開展工作的種種限制、緊迫的時間壓力以及保守的組織氛圍等，都會影響個體創(chuàng)造力的發(fā)揮。時間期限壓力對創(chuàng)造力有影響，在科技型企業(yè)中，過急、過短的工作期限容易使員工感到壓力感、緊張感和沮喪感，隨之帶來的則是創(chuàng)造力的下降。導(dǎo)致這一結(jié)果可能的原因是：大腦中要完成聯(lián)結(jié)想法需要一定時間，且聯(lián)結(jié)在相對寬松的時間和放松的場域下更容易產(chǎn)生；相反，在局促的時間里，聯(lián)結(jié)則不易建立。當(dāng)然，有些人在較短的時間里也能完成創(chuàng)造性的工作，但這很可能是聯(lián)結(jié)的想法早已在大腦中大量存在，聯(lián)結(jié)能夠“一觸即發(fā)”形成創(chuàng)造想法。

綜上，內(nèi)外動機(jī)對創(chuàng)造力的作用交織而復(fù)雜，內(nèi)外動機(jī)是否存在相互作用均衡點，二者可否實現(xiàn)協(xié)同以及實現(xiàn)協(xié)同應(yīng)具備的條件怎樣，這些尚需要深入探討。

三、內(nèi)外動機(jī)協(xié)同的條件

長期以來，很多組織都在尋求運用內(nèi)外動機(jī)以提升員工的創(chuàng)造力。一些企業(yè)非常注重甄選初始內(nèi)在動機(jī)，即在招聘與錄用時“選中對的人”，他們認(rèn)為內(nèi)在動機(jī)或內(nèi)驅(qū)力才是創(chuàng)造力的根本。還有一些組織將外在動機(jī)視為決定性因素，專注于使用外在激勵手段，尤其將薪酬、經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)刺激作為激發(fā)創(chuàng)造力的主要途徑，對所有員工施予相似的激勵手段[41]。然而，這兩種情況都存在一定問題，因為甄別內(nèi)在動機(jī)通常是不容易的，且即使是篩選出來內(nèi)在動機(jī)較高的員工，如果沒有合適的外在環(huán)境，其內(nèi)在動機(jī)也很難維持，甚至衰減。同時，新入職員工畢竟僅占員工總數(shù)的一部分，原有老員工中一定會存在內(nèi)在動機(jī)水平偏低的人，針對這部分人顯然不適用初始甄別方法。因而，僅強(qiáng)調(diào)初始階段的內(nèi)在動機(jī)的甄別，而不注重相應(yīng)環(huán)境的匹配，則創(chuàng)造力激發(fā)效果也達(dá)不到最佳。而外在經(jīng)濟(jì)手段的刺激雖然會在某種程度上提高工作績效，但工作績效并不能完全涵蓋創(chuàng)造力績效，由于“擠出”效應(yīng)，創(chuàng)造力和創(chuàng)新績效很可能會受外在動機(jī)影響而下降，甚至外在動機(jī)越多，越可能“擠出”內(nèi)在動機(jī)，致使創(chuàng)造力下降。

由于單獨使用某種動機(jī)對提升創(chuàng)造力都存在這樣那樣的缺陷，人們開始尋求內(nèi)外動機(jī)是否可以實現(xiàn)協(xié)同整合，內(nèi)外動機(jī)協(xié)同理論就是在這一問題基礎(chǔ)上的研究成果。Hackman和Oldham(1976)[42]認(rèn)為，外在動機(jī)能增加某些內(nèi)在動機(jī)，如“完成一項挑戰(zhàn)性工作的滿足感”，但不能增加特定的內(nèi)在動機(jī)，如“興趣感和享受工作本身”。Amabile提出了內(nèi)外動機(jī)可以協(xié)同的理論。她指出，任務(wù)內(nèi)在動機(jī)與外在動機(jī)不是對立的關(guān)系，而是能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同，人們可以同時受這兩種動機(jī)支配，“既享受挑戰(zhàn)，又享受物質(zhì)和精神激勵”，產(chǎn)生較高水平的創(chuàng)造力。一定條件下二者可以產(chǎn)生疊加遞增效應(yīng)，一旦基本的外在動機(jī)得到滿足，內(nèi)在動機(jī)就開始發(fā)揮作用，導(dǎo)致較高的滿足感和創(chuàng)造力。與此同時，內(nèi)在動機(jī)也可以決定外在動機(jī)強(qiáng)弱，內(nèi)在動機(jī)越強(qiáng)，所需要的外在動機(jī)越弱，當(dāng)內(nèi)在動機(jī)強(qiáng)大到一定程度后，外在動機(jī)可能就根本不起作用。一定水平的清晰、穩(wěn)定、具有一定強(qiáng)度的初始內(nèi)在動機(jī)，容易和一定范圍的外在動機(jī)達(dá)成正向協(xié)同，朝著某一目標(biāo)產(chǎn)生高創(chuàng)造力。

Amabile認(rèn)為，內(nèi)外動機(jī)實現(xiàn)協(xié)同需要三個條件：一是內(nèi)在動機(jī)在一定水平下才能實現(xiàn)協(xié)同；二是一定類型的外在動機(jī)能與內(nèi)在動機(jī)協(xié)同；三是外在動機(jī)參與的時機(jī)或階段是協(xié)同效果的關(guān)鍵因素。

首先，因為內(nèi)在動機(jī)是創(chuàng)造力的決定因素，因而，個體初始內(nèi)在動機(jī)越高，創(chuàng)造力也會越高。同時，當(dāng)人本身的內(nèi)在動機(jī)非常強(qiáng)的時候，不僅個體會積極地適應(yīng)環(huán)境，而且還會主動地提出對環(huán)境的改進(jìn)意見，并對外部施予的目標(biāo)要求和激勵刺激形成理性平和的認(rèn)識，從認(rèn)知上降低外在動機(jī)“擠出”內(nèi)在動機(jī)的程度，使外在動機(jī)的負(fù)面作用減弱，正向作用增強(qiáng)，從而起到對創(chuàng)造力的協(xié)同增效作用。

其次，一些外在動機(jī)類型，即那些提供有價值的信息、增加個體的參與度和自主控制、幫助個體提高或改善能力的“信息式”或“能力式”外在動機(jī)，如對創(chuàng)新想法的鼓勵、清晰全面的任務(wù)目標(biāo)、鼓勵式的監(jiān)督、工作范圍內(nèi)的較大自主權(quán)、建設(shè)性的評價、有幫助意義的反饋、可利用的充足資源、來自工作挑戰(zhàn)的外部壓力、恰到好處的獎勵等能與內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生協(xié)同[43]。而那些“控制式(controlling)”和“非協(xié)同(non-synergistic)”的外在動機(jī)不僅不能提供信息和能力的改善，而且還會使人感到一種控制性、緊張感和壓力感，不能與內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生協(xié)同。如楊濤(2016)[44]就發(fā)現(xiàn)績效薪酬引致的外在動機(jī)可以和軟性激勵擠入的內(nèi)在動機(jī)協(xié)同共同促進(jìn)創(chuàng)造力。“它們(外在動機(jī))會從內(nèi)到外改變員工的心理狀態(tài)，激活蟄伏的內(nèi)在動機(jī)，而內(nèi)在動機(jī)又使人重新認(rèn)識面對的外在動機(jī)，外在動機(jī)與內(nèi)在動機(jī)實現(xiàn)協(xié)同?！?/p>

最后，在創(chuàng)造力的特定階段進(jìn)行協(xié)同才能夠提升創(chuàng)造力。創(chuàng)造力的形成階段有五個：問題界定、準(zhǔn)備、想法產(chǎn)生、想法證實、想法溝通。其中，在前兩個階段，創(chuàng)造性、新穎性是最主要的任務(wù)，新穎性對思維的“流動性”和“復(fù)雜性”有更高要求，也就是此時內(nèi)在動機(jī)占主導(dǎo)地位，最為關(guān)鍵。在這兩個階段，外在動機(jī)最好不介入或盡量少介入。而在其他三個階段，由于工作的創(chuàng)造性、新穎性不再占據(jù)主要地位，適用性的檢驗成為主要內(nèi)容，那么，此時適當(dāng)介入一些外在條件要求，可以起到與內(nèi)在動機(jī)協(xié)同提高工作任務(wù)的完備性的作用，如期限、預(yù)期的獎勵、評價反饋等，其對創(chuàng)造性工作不僅不會造成損害，相反，還會對工作的適宜性和更好地達(dá)到工作要求起到詳細(xì)指導(dǎo)和規(guī)范性完成的作用。

四、內(nèi)外動機(jī)協(xié)同提升創(chuàng)造力的策略

首先，要注重內(nèi)在動機(jī)的決定作用。內(nèi)在動機(jī)對創(chuàng)造力具有決定性，對外在動機(jī)具有塑造和改變作用，因而，組織應(yīng)“入乎其內(nèi)”，即深入員工內(nèi)心，了解其真實的興趣偏好和事業(yè)傾向，做好兩件事：第一，找到和組織相匹配的、具有較高內(nèi)在動機(jī)水平的“對的人”。根據(jù)協(xié)同理論，只有一定水平的內(nèi)在動機(jī)才能和外在動機(jī)協(xié)同，而較高水平的內(nèi)在動機(jī)足以“抵制”不良外在動機(jī)的“侵?jǐn)_”，更不容易被“擠出”。這樣的內(nèi)在動機(jī)與外在動機(jī)在一起，產(chǎn)生的是“疊加效應(yīng)”，而非“擠出效應(yīng)”。例如，組織通過自愿報名方式組成項目組，而不是根據(jù)職能部門指派或工作量要求組成項目組，并給予相應(yīng)的激勵和條件配置，這樣就容易形成“疊加”而不是“擠出”。第二，深入發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘和激發(fā)現(xiàn)有員工的內(nèi)在動機(jī)。由于內(nèi)在動機(jī)有時深藏于內(nèi)，招聘選錄時并不能夠直接加以甄別，因而，組織中可能會有一些內(nèi)在動機(jī)水平不是很高，但經(jīng)過挖掘和調(diào)動、內(nèi)在動機(jī)可能會被激發(fā)出來的那些人。針對這部分員工，組織也需要“入乎其內(nèi)”，考查和體察每一個員工的真實內(nèi)在動機(jī)，同時通過調(diào)整外在條件來“挖掘內(nèi)在動機(jī)的寶藏”，如通過有獎在線問答開展想法創(chuàng)意競賽，通過游戲、論壇、作品等形式開展業(yè)務(wù)競賽，通過“博客小說”開展文案競賽等，來找到員工的興趣點和關(guān)注點，找到員工創(chuàng)造力的打開方式[45]。一般地，每個人的內(nèi)在動機(jī)水平不同，適應(yīng)的情境和發(fā)揮條件也不盡相同，要使其最大化發(fā)揮作用，組織應(yīng)當(dāng)運用智慧，找到每個員工內(nèi)在動機(jī)的“火苗”，然后點燃它們。在激發(fā)內(nèi)在動機(jī)時組織不使用“大一統(tǒng)”而是使用“量體裁衣”的方式，可以大大提高激發(fā)創(chuàng)造力的效果[46]。這要求組織可以有不一樣的環(huán)境條件，如不同部門的工作要求和評價機(jī)制可以不一樣，甚至在同一部門，團(tuán)隊間的績效獎勵和工作機(jī)制也可以有所不同。外在動機(jī)應(yīng)服務(wù)于內(nèi)在動機(jī)并與之協(xié)同促進(jìn)創(chuàng)造力。

其次，建立支持性的工作環(huán)境。對于外在環(huán)境，組織應(yīng)能夠“出乎其外”，即離開原有的內(nèi)在動機(jī)水平，跳出內(nèi)在動機(jī)去調(diào)整和匹配外在環(huán)境。根據(jù)協(xié)同理論，組織應(yīng)盡可能選擇那些能夠與內(nèi)在動機(jī)協(xié)同的外在動機(jī)類型作為工作環(huán)境改善的方向，營造“信息式”“協(xié)同式”組織環(huán)境，團(tuán)隊成員自由度較高，員工的控制能力增強(qiáng)，其內(nèi)在動機(jī)就會不斷被觸發(fā)、被激活，并與外在動機(jī)耦合在一起，從而產(chǎn)生協(xié)同疊加效應(yīng)，員工創(chuàng)造力得到提升。與此同時，組織應(yīng)盡量改善那些“控制式”“侵蝕性”“非協(xié)同”的外在環(huán)境，如對創(chuàng)新想法的批評、過度的工作限制、比預(yù)期減低的報酬、針對人而非工作本身的負(fù)面反饋和評價、小團(tuán)體爭斗、非贏即輸?shù)膬?nèi)部競爭以及過度緊張的時間期限等，因為這些外在環(huán)境通常會擠出內(nèi)在動機(jī)進(jìn)而阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮。

“出乎其外”要求組織科學(xué)布置外在環(huán)境，系統(tǒng)地設(shè)計組織氛圍和文化，使其與內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生協(xié)同，促進(jìn)創(chuàng)造力發(fā)展。應(yīng)當(dāng)盡量將環(huán)境設(shè)計為非控制性的、支持性的、環(huán)境友好的和資源充足的。在不確定環(huán)境下，組織還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整外在環(huán)境，使其具有更大的彈性和韌性，如組織在疫情特殊時期給予員工一定的自主工作選擇權(quán)，如可選擇在線辦公和靈活居家工作形式[47]；組織應(yīng)更多地給員工精神鼓舞和動力支持，增強(qiáng)聚合心態(tài)；組織為員工提供更多疫災(zāi)特殊時期的生存能力和機(jī)會，如加大直播培訓(xùn)力度，幫助員工掌握更多技能，為員工賦能；組織還應(yīng)更多地共享信息，為員工提供創(chuàng)造力的土壤——信任與聯(lián)結(jié)等。對于那些可能會降低創(chuàng)造力的外在條件，則應(yīng)當(dāng)盡量改善。從內(nèi)心深處調(diào)動起員工的熱情和動機(jī)，再輔之以盡量公平合理的外界條件和物質(zhì)激勵，這是持久激發(fā)員工創(chuàng)造力的有效方法。

最后，組合設(shè)計特定工作階段。根據(jù)協(xié)同理論，對不同的創(chuàng)造力階段可以安排給予不同的自主性和選擇性。比如，在創(chuàng)造性想法形成階段，可以提供員工更多交流、溝通的便利條件，如可以一段時間居家辦公、在線工作，使用騰訊或釘釘定期會晤、研討，形成方案，反復(fù)磋商，在小組間、部門間甚至跨部門和組織外進(jìn)行調(diào)研、討論，目的是使想法更多地“共享”與“聯(lián)結(jié)”，產(chǎn)生更多“思想的小球”，給員工創(chuàng)造條件界定問題，重定中心，使那些稍縱即逝的創(chuàng)造性想法快速轉(zhuǎn)化為有效方案。而當(dāng)想法形成后，則可以給員工提供較為寬松的環(huán)境，使其對想法驗證，之后設(shè)定好時間節(jié)點和反饋評估。對創(chuàng)造力不同階段進(jìn)行分別管理，可以促進(jìn)前兩個階段的創(chuàng)造性想法的形成與提煉，有效提高管理效率，提升創(chuàng)造力。

五、結(jié)語

在以不確定性為主要特征的時代，員工創(chuàng)造力成為組織具有創(chuàng)造力的決定性的關(guān)鍵能力。面對各種“黑天鵝”事件，組織比以往任何時候都更需要創(chuàng)造力，因為創(chuàng)造力能“重定中心”，能在無路中構(gòu)造出新路。動機(jī)協(xié)同理論認(rèn)為，內(nèi)外動機(jī)對創(chuàng)造力各有其影響，任何單獨一方都不能最好地促進(jìn)創(chuàng)造力，二者在一定條件下的協(xié)同才能共同促進(jìn)創(chuàng)造力的提高；而且越是資源稀缺，協(xié)同越能達(dá)到集體最優(yōu)。單一傳統(tǒng)的創(chuàng)造力激勵手段將不再奏效，組織必須尋求調(diào)動和整合內(nèi)外動機(jī)，尊重、挖掘內(nèi)在動機(jī)，設(shè)計、轉(zhuǎn)化外在動機(jī)。有效協(xié)同內(nèi)外動機(jī)決定了組織員工創(chuàng)造力能企及的高度。組織只有既“入乎其內(nèi)”，知曉人的內(nèi)心，了解、探究員工可能“深藏不露”的內(nèi)在動機(jī)，又“出乎其外”，站在“旁觀者”的視角，為員工做好外在支持服務(wù)，才能管理好創(chuàng)造力各階段。未來學(xué)習(xí)如何協(xié)同內(nèi)外動機(jī)以共同促進(jìn)創(chuàng)造力的提升，打造成為一個“處變不驚”的組織，將是管理者面臨的重大挑戰(zhàn)。

注 釋：

① 從不同的角度定義，這也是關(guān)于“創(chuàng)造力”定義較多的原因之一。

② 社會心理學(xué)家和人格心理學(xué)家認(rèn)為自治和能力是最重要的兩個內(nèi)在動機(jī)因素。