劉亦為

一、引言

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，越來越多的企業(yè)提出企業(yè)戰(zhàn)略變革，希望從技術(shù)、產(chǎn)品、管理等方面提升核心競爭力。筆者所在的公司處于企業(yè)從基建發(fā)展期轉(zhuǎn)型為運營平穩(wěn)期，為適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境變化，擬以企業(yè)變革中的組織架構(gòu)調(diào)整作為變革方向，通過在組織管理上做出改變，以期優(yōu)化組織架構(gòu)，以利整合資源，應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。

筆者所在的行政部門一并在此改革調(diào)整的范疇中，在改革中暴露出一些問題。因企業(yè)在基建發(fā)展期轉(zhuǎn)向運營平穩(wěn)期的過渡中，原基建遺留下的問題尚未閉口，新的業(yè)務(wù)工作急待訂立規(guī)范，確立工作流程、各層級角色職責，新舊工作方式與觀念，引起了工作效率與工作合規(guī)性的矛盾。針對此情況，筆者思考可否通過虛擬小組與項目管理的一些工作方法來解決變革期內(nèi)出現(xiàn)的問題。

我司此次的組織架構(gòu)調(diào)整實質(zhì)是管理層級的變化，即從扁平化管理向科層化管理轉(zhuǎn)變，兩種管理其實無孰優(yōu)孰劣之分，根據(jù)公司所處發(fā)展階段需要，選擇合適的架構(gòu)模式。因企業(yè)戰(zhàn)略隨市場動態(tài)調(diào)整，靜態(tài)化的組織模式與動態(tài)管理要求產(chǎn)生“跟不上、放不開”的問題，為討論解決此問題，先需要了解科層化管理與扁平化管理的特點。

二、科層化管理與扁平化管理的特點對比

科層化管理，就是一級管理一級的官僚制度，其組織模式建立在以專業(yè)分工、經(jīng)濟規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上，各功能部門之間界限分明。扁平化管理，就是取消中間層級的信息傳遞，讓企業(yè)的決策層將決策結(jié)果直接延伸至業(yè)務(wù)第一線，以使決策能夠快速轉(zhuǎn)化為市場效果。兩種模式孰優(yōu)孰劣，一直存在爭議，如海爾、京東、騰訊，都在高度強調(diào)效率優(yōu)先，探討如何消減管理層級；而華為一直以來高度強調(diào)中基層為中流砥柱，小米也在告別扁平化管理，一步步推進科層化管理。

選擇扁平化管理的企業(yè)認為，過多的溝通層級會影響信息傳遞的效率和成本，為了加快信息的縱向流動，同時壓低管理成本，選擇取消中間層級。但當企業(yè)面臨規(guī)模擴大時，如不增加管理層級，僅通過增加崗位的管理幅度應(yīng)對時，勢必會加重對應(yīng)崗位的工作負擔。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，扁平化管理會對人員的素質(zhì)和企業(yè)的分權(quán)管理有一定要求。一線業(yè)務(wù)崗位的人員不僅要能夠勝任包括計劃、實施、檢查、改進等職能要求，還要有相應(yīng)的決策授權(quán)。比如在橫向溝通時，如何確保不受部門或組織壁壘的限制，當流程界面出現(xiàn)模糊地帶時如何處置，可以調(diào)動部分公司資源，這些都是企業(yè)在采用扁平化管理時應(yīng)考慮的要點。

而選擇科層化管理的企業(yè)強調(diào)的是管理的理性與規(guī)范，正如德國社會學家馬克斯韋伯所提出的，在同等條件下，官僚行政從形式和技術(shù)的角度永遠是最理性的類型。科層化管理的核心問題是對中層管理人員角色的定位和該崗位的職能設(shè)計（假設(shè)該崗位的職能是必須存在的，即崗位取消，崗位充當?shù)慕巧栌善渌麔徫怀袚Ｖ袑庸芾碚卟荒芎唵握J為是起承上啟下的作用，其角色一般可定為，執(zhí)行層（制訂計劃、監(jiān)督執(zhí)行、反饋問題）、業(yè)務(wù)中堅、參謀助手、后備的培養(yǎng)干部等?，F(xiàn)今跨專業(yè)跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)溝通已呈常態(tài)，取消中間層級，等于缺失了中間層級的溝通環(huán)節(jié)，在工作流程推進時，在與部門外甚至組織外的跨專業(yè)領(lǐng)域合作時，專業(yè)或組織壁壘容易凸顯，甚至阻礙業(yè)務(wù)推進。另外，若取消中間層級，則多出的人員如何安置也是要考慮的因素，再者，優(yōu)秀的基層人員也需要通過升遷給予肯定，中層崗位的歷練也是人員管理素養(yǎng)提高的重要一環(huán)。以上這些都是科層化管理制度依然為企業(yè)采用的部分原因。

科層化管理的合理性與扁平化管理的高效率，都有其存在的合理性，企業(yè)選擇何種模式其實不是關(guān)鍵，如何通過改革達到要求的效果，又能將改革帶來的影響降到最低（避免落入非此即彼的陷阱中）才是問題的關(guān)鍵。或者能否兼顧科層化管理與扁平化管理的優(yōu)點，兩種模式同時在組織中共存呢？

三、虛擬小組與項目化管理在組織架構(gòu)調(diào)整過程中的運用

筆者認為，扁平化管理與科層化管理如果能夠處理好兩套組織架構(gòu)下的管理職能崗位疊加的問題，處在新業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的人員（該流程的審批環(huán)節(jié)未包含其現(xiàn)有管理職級以上的領(lǐng)導）在流程推進時，避免與現(xiàn)有的管理職級產(chǎn)生沖突是問題的關(guān)鍵。

組織架構(gòu)的調(diào)整，看似是對現(xiàn)有管理層級、溝通渠道、各級職權(quán)責的調(diào)整，實際的核心是對業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，表象則是受調(diào)整的業(yè)務(wù)在流轉(zhuǎn)過程中原涉及的人員或者角色發(fā)生變化。針對組織架構(gòu)中的參與對象和業(yè)務(wù)流程串聯(lián)層級，可以通過引入虛擬小組的組織性與項目化管理來應(yīng)對。在科層化的管理框架下，對強調(diào)以工作流程為中心、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)與信息溝通需要充分高效交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在匯報審批的層級管理上采用扁平化管理。對于信息傳遞并無快速要求的事項或需要強化合規(guī)監(jiān)督的事項，匯報審批的層級管理采用科層化管理（相關(guān)層級權(quán)、職、責的界面設(shè)計應(yīng)有區(qū)分，避免職能重疊）。

在組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程的調(diào)整中，虛擬小組的引入是改革能否推進的充分條件。虛擬小組也叫虛擬組織，指利用一個特定的機遇，臨時把相關(guān)人員召集起來，以完成一定工作任務(wù)作為期限存在的組織形式。相較于實體組織，虛擬小組有兩個優(yōu)勢：其一，不影響已有層級中設(shè)定的崗位與人員，即小組調(diào)整業(yè)務(wù)流程時，新的業(yè)務(wù)流程與已有的業(yè)務(wù)流程在不同的小組與層級內(nèi)流轉(zhuǎn)，互相不受影響；其二，因組織成員可以來自多個部門，甚至跨出組織邊界（如外部的咨詢專家、有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的廠商、客戶等），解決了部門或組織壁壘的限制，也打破了業(yè)務(wù)上的專業(yè)限制（為完成共同目標，組內(nèi)成員可不受時空限制，互動分享各自領(lǐng)域與任務(wù)相關(guān)的信息）。但虛擬組織相較實體組織在任務(wù)執(zhí)行上也存在弊端，由于成員在小組內(nèi)擔任的角色，未配套針對這塊業(yè)務(wù)管理制度（初期時可能僅有一位或兩位層級較高的領(lǐng)導擔任組長負責協(xié)調(diào)工作）。小組的管理形式相對松散，高度依賴個別或全體成員的職業(yè)素養(yǎng)（從設(shè)計、試行、控制、反饋等一系列行為過程的自我管理能力），且愿意與組內(nèi)成員充分溝通，通力合作。企業(yè)除招募和選拔高素質(zhì)的人才外，還要營造一種學習型組織的文化氛圍，鼓勵員工養(yǎng)成自我學習、善于思考、主動發(fā)現(xiàn)問題和提出改進意見的意識。是否有能夠勝任角色的小組成員是決定企業(yè)可否組建虛擬小組的決定性因素。

虛擬小組的工作內(nèi)容能否通過項目化管理，則是改革能否成功的必要條件。企業(yè)的項目化管理是將企業(yè)中一次性的、具有明確目標的、預(yù)算和進度要求的多任務(wù)活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進行管理。虛擬小組關(guān)于業(yè)務(wù)流程和流轉(zhuǎn)途經(jīng)的層級調(diào)整，在任務(wù)完成后，其成果在未被企業(yè)確認前，此項任務(wù)從業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、試行、控制、反饋等一系列行為的過程都可看作是一個一次性的項目。如果涉及調(diào)整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響過大，企業(yè)也可以同時讓該業(yè)務(wù)按現(xiàn)有流程流轉(zhuǎn)處理。

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，可靈活決定虛擬小組與項目持續(xù)的存在期限。如果不認可項目結(jié)果，企業(yè)可以視作項目任務(wù)未完成，繼續(xù)改進，或直接中止任務(wù)，解散小組（組內(nèi)成員在實體組織內(nèi)的職級與崗位均不受影響）。

而企業(yè)一旦確認改革效果，決定將成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用后，按項目管理要求控制的各進度節(jié)點，可以自動轉(zhuǎn)化為新的業(yè)務(wù)流程節(jié)點，企業(yè)應(yīng)及時通過企業(yè)規(guī)程或工作手冊的形式，賦予新業(yè)務(wù)流程內(nèi)的各審批層級與現(xiàn)有職級管理體系的上下級關(guān)系（授予越級審批的權(quán)限或說明新增的審批層級）?；蜃屘摂M小組變成實體小組，重新定義小組成員的編制、職級、上下級關(guān)系等。如果結(jié)合信息化管理系統(tǒng)，工作流程在信息系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，可以使直屬上級實時掌握下屬在不涉及自己審批的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的角色、工作量與業(yè)績表現(xiàn)等情況。

四、結(jié)語

綜上所述，目前筆者所需解決的問題（如辦公場地改造、食堂倉庫引入管理系統(tǒng)，匯報溝通流程優(yōu)化等），正通過引入虛擬小組并結(jié)合項目化管理來推動，以此保證改革在操作上的柔性，又確保了改革在需求上的敏捷性。