袁 衛(wèi)，周長恩，唐曉丹

（1. 上海交通大學(xué) 教育學(xué)院 上海 閔行 200240；2. 衡陽師范學(xué)院 教育科學(xué)學(xué)院，湖南 衡陽 421002；3. 廣州市司法職業(yè)學(xué)校，廣東 廣州 510000）

在企業(yè)組織中，第三代績效管理注重目標(biāo)指導(dǎo)下的自我管理、強(qiáng)調(diào)目標(biāo)引導(dǎo)作用，通過在組織中創(chuàng)設(shè)良性的自我激勵和約束機(jī)制，有助于提升組織效率和個體績效。與基于職責(zé)分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理相比，第三代績效管理注重目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，重視個體或團(tuán)隊(duì)的自主性發(fā)揮。在管理理念上，它真正將績效管理從交易管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)績效管理有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以有效實(shí)現(xiàn)個人績效、部門績效、組織績效的統(tǒng)一。當(dāng)前的大學(xué)教師績效管理是基于國家相關(guān)政策與法規(guī)、現(xiàn)代大學(xué)管理制度，通過相應(yīng)的管理技巧、流程、方法與技術(shù)實(shí)現(xiàn)教師工作目標(biāo)的達(dá)成。然而，由于大學(xué)組織與其他社會組織相比存在根本差異，高等教育管理在借鑒企業(yè)組織的相關(guān)制度時(shí)應(yīng)理性考量、科學(xué)決策，如果不能充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性，則會使得大學(xué)組織的績效管理帶來造成諸多問題。當(dāng)前在大學(xué)績效管理中存在著績效管理制度框架不夠完備、過分重視量化的績效評價(jià)指標(biāo)等問題。在我國大力推進(jìn)新時(shí)代教育評價(jià)改革的時(shí)代背景下，高等教育管理改革應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正確教育評價(jià)觀的引導(dǎo)，綜合應(yīng)用科學(xué)的績效評估方法對教師的工作質(zhì)量與狀態(tài)進(jìn)行全方位評價(jià)，以此促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量和管理效率的提升。

1 第三代績效管理的核心理念及適用范圍

第三代績效管理通過將績效指標(biāo)考核績效目標(biāo)改善以及績效獎勵等因素納入到個體或團(tuán)隊(duì)的考核范圍中，這種注重考核目標(biāo)優(yōu)化的模式對工作效率的提升有積極影響。組織績效結(jié)果的獲得，在現(xiàn)實(shí)中越來越通過一定的指標(biāo)或目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，因此指標(biāo)管理或目標(biāo)管理成為組織績效的重要部分。

1.1 核心理念：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、指標(biāo)與戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一

在組織的績效管理中，績效有兩種含義：一是說明業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，另一種是因?yàn)樽隽四承┦虑楂@得了卓越成效的意思[1]18?？冃Ч芾砭褪菃T工管理，使員工擁有主人翁意識，因此績效管理當(dāng)然要以人為本，充滿愛心地接近方能獲得成功。但是大部分企業(yè)卻對這些本質(zhì)熟視無睹，把人當(dāng)做消耗品、機(jī)械[1]4。組織績效是指組織在預(yù)期時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的行為結(jié)果，這些結(jié)果包括全體員工在此期間達(dá)成的目標(biāo)總和?？冃Ч芾砜茖W(xué)性的發(fā)揮依賴于績效管理的目標(biāo)與程序、績效管理的評價(jià)方式與考核的步驟，如果績效考核方式不科學(xué)、未能因應(yīng)組織的變革需要，那么將很難有效調(diào)動大學(xué)教師的工作活力，從而對大學(xué)的人力資源管理造成消極影響。

在現(xiàn)有管理流派當(dāng)中，關(guān)于人性假設(shè)的管理理論有三種：由美國行為科學(xué)家道格拉斯·麥克雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論，以及約翰·莫爾斯（J. J. Morse）和杰伊·洛希（J. W. Lorscn）根據(jù)“復(fù)雜人”的假定提出的超Y理論。X理論假設(shè)人的消極性、都有懶惰的性格，有些人生來就不愛工作，如果不用規(guī)矩約束他們，他們就會敷衍了事，偷懶?；绊懝ぷ餍?，因而需要采取強(qiáng)迫的規(guī)章制度來嚴(yán)格監(jiān)督員工；Y理論則相反，這種理論前提假設(shè)人是積極的，大部分人都有善良和美好的一面，他們都會遵守規(guī)矩、愿意為自己負(fù)責(zé)，因而不需要外力強(qiáng)制規(guī)定他們工作，需要給他們充分的自由，在一個自由的環(huán)境下可以實(shí)現(xiàn)最大效率。由于這兩種理論都太過理想，又有學(xué)者提出“超Y理論”，這種理論既不假設(shè)人是消極的，也不假設(shè)人是積極的，而是認(rèn)為在現(xiàn)實(shí)中的人既有消極的也有積極的。雖然有些人排斥自主工作，但也有些人積極性較高，不能將所有人假設(shè)為積極的人或者消極的人。因此，需要綜合考慮兩種情況，在實(shí)際工作中要因人而異制定規(guī)章制度。

從績效管理的出現(xiàn)過程來看，它總共經(jīng)歷了三代發(fā)展。第一代是停留在使用績效目標(biāo)管理上，或比此低一層次的目標(biāo)管理；第二代以中長期目標(biāo)為基礎(chǔ)，均衡管理結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的績效目標(biāo)管理”；第三代把績效目標(biāo)與指標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，以此促進(jìn)組織總體績效的提升[1]17。這一過程就是績效管理不斷趨向科學(xué)原則的過程。在倡導(dǎo)建立現(xiàn)代大學(xué)制度時(shí)，注重將績效管理與目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，尤其是在綜合性大學(xué)中，管理者對教師的科研與教學(xué)實(shí)行指標(biāo)管理的方式，這是第三代績效管理理念的直接體現(xiàn)。

1.2 適用范圍：低創(chuàng)造性、易于量化及高度科層化的組織

由于第三代績效管理實(shí)現(xiàn)了量化管理和標(biāo)準(zhǔn)化評估的有機(jī)統(tǒng)一，因而也屬于科學(xué)管理的范疇?，F(xiàn)代科學(xué)管理具有幾個主要特征：即精確控制、量化指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化程序。然而，科學(xué)管理拒絕融入個人情感、以理性思維主導(dǎo)一切管理行為，其理念前提是人的消極性假設(shè)。這種管理方式優(yōu)勢在于目標(biāo)明確、分工細(xì)致、行為高效，利于組織實(shí)現(xiàn)利益最大化；劣勢在于個人主動性差、容易消極對待組織目標(biāo)、人性受到壓制，從而導(dǎo)致組織缺乏創(chuàng)造力。

指標(biāo)管理主要通過將工作細(xì)化成若干個部分，為每個部分制定詳細(xì)的、可衡量的目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)來管理員工、提高工作效率。指標(biāo)管理的每一項(xiàng)內(nèi)容都被嚴(yán)格量化，由這些被嚴(yán)格要求的環(huán)節(jié)所組合起來的結(jié)果即為績效，它對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體過程十分重視，往往導(dǎo)致員工積極性受挫、創(chuàng)造力不高等問題。而目標(biāo)管理則不然，它更傾向于看重結(jié)果，而輕視具體的操作過程，實(shí)際上是充分給予了員工的自由，利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，但這種管理方式具備較大的松散特征，往往被視為工作效率不高的表現(xiàn)。

由于量化是最客觀的表述方式，所以量化的管理標(biāo)準(zhǔn)成為績效管理的主要特征。有些工作是可以量化的，諸如低創(chuàng)造性、易于量化和高度科層化的組織，它在國家暴力機(jī)關(guān)、以效率為核心目標(biāo)的工廠和企業(yè)這類機(jī)構(gòu)適用。國家行政機(jī)關(guān)的管理程序和目標(biāo)越嚴(yán)格、越高效、越具體，就越易于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；而工廠企業(yè)以追求效率為核心，他們主要以產(chǎn)品或經(jīng)濟(jì)收益為衡量指標(biāo)。這兩種組織適用目標(biāo)管理方式。但是，如果要使現(xiàn)代組織實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的管理目標(biāo)，目標(biāo)績效管理就會顯得呆板和被動，這種管理方式只能短時(shí)期有所成效。長此以往，就會使組織變得僵化，喪失競爭力與活力，因而無法實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)效益。實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)效益的現(xiàn)代組織是以人的自我管理為核心的組織，這種管理環(huán)境下，人盡其才是組織成功的關(guān)鍵。

績效管理是否也適用于大學(xué)中的管理呢？美國學(xué)者西肖爾認(rèn)為，評估一個組織的績效需要考慮三個不同層次的問題：一是組織長期總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況；二是由若干短期指標(biāo)衡量的組織短期經(jīng)營業(yè)績，這些短期目標(biāo)綜合起來將確定組織的最終經(jīng)營情況；三是從屬性低層次指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營狀況，這些指標(biāo)能及時(shí)反映朝向最終目標(biāo)的進(jìn)展或能反映達(dá)到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn)組合到一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)之中[2]。由此可見，一個組織的績效并不是簡單的指標(biāo)體系的總和，它有階段性和整體性，有層次性和有效性之分?！白鳛檎w的大學(xué)形象，是人文（或社科），而不是科學(xué)（或技術(shù)），這不僅僅指教育學(xué)科定位，更包括‘辦教育’這一行為本身所蘊(yùn)含的文化理念，大學(xué)不只需要SCI論文發(fā)表或諾貝爾獎，更需要信念、精神以及歷史承擔(dān)。在這個意義上，大學(xué)不像工廠或超市，不可能標(biāo)準(zhǔn)化?！盵3]239很顯然，績效管理的目標(biāo)與大學(xué)組織的目標(biāo)顯著不同，它并不是大學(xué)組織中理想的管理方式。

2 大學(xué)組織的獨(dú)特性及其合適的績效管理方式

大學(xué)組織的績效管理不僅需要科學(xué)化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、多樣化的評價(jià)方式，更需要大學(xué)管理者與教師之間有效溝通，將學(xué)校的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與教師的個人專業(yè)發(fā)展路徑相協(xié)調(diào)，從而最大限度促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與優(yōu)化配置，以此促進(jìn)大學(xué)組織中績效管理的良性發(fā)展。

2.1 自主性：大學(xué)組織的獨(dú)特風(fēng)格

大學(xué)組織與企業(yè)組織相比有諸多不同點(diǎn)：一方面，它是一個需要高度創(chuàng)造性思維的組織，以學(xué)術(shù)自由和自治為重要傳統(tǒng)；另一方面，它不以盈利為主要目標(biāo)，并且大學(xué)教師的活動效果不可被精確測量，這些特征決定了大學(xué)是一個自主性的學(xué)術(shù)組織。在一個自主性組織內(nèi)采用嚴(yán)格的績效管理方式，其結(jié)果就會改變這種自主的狀態(tài)。但是，一旦大學(xué)里這種自主性不復(fù)存在，它的創(chuàng)造性和功能還能否保存呢？很多人對此深有懷疑。有學(xué)者指出，“把績效評價(jià)運(yùn)用于大學(xué)教師，我一直心存疑慮，這是由于大學(xué)‘目標(biāo)的超功利性’”[4]陳平原也認(rèn)為：“大學(xué)只是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品？僅僅是培養(yǎng)學(xué)有所長的學(xué)士、碩士和博士嗎？大學(xué)之反哺于社會，不僅僅是人才與技術(shù)，更包括風(fēng)氣的養(yǎng)成、道德的教誨、文化的創(chuàng)造等?！盵3]241大學(xué)組織在根本職能方面區(qū)別于任何組織，而績效管理的方式完全是針對企業(yè)性質(zhì)和目標(biāo)所制定出來的，它是否也同樣適合現(xiàn)代大學(xué)組織令許多人懷疑。

本質(zhì)上而言，由于“學(xué)校不同于企業(yè)和政府機(jī)關(guān)，在權(quán)力配置上企業(yè)和政府機(jī)關(guān)是一元化權(quán)力結(jié)構(gòu)，而學(xué)校是二元化權(quán)力結(jié)構(gòu)，在學(xué)校組織內(nèi)既有以校長為首的行政權(quán)力，也有以學(xué)者和教師為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力。在提高教學(xué)方法上，學(xué)術(shù)權(quán)力更大一些，學(xué)校內(nèi)的教學(xué)、科研、學(xué)生組織有很大的自由度。”[5]將績效評價(jià)機(jī)制引入高校日常行政管理之中，是中國高校在二十世紀(jì)末的一次重大變革。這次變革至少象征著兩大轉(zhuǎn)變：其一，高校轉(zhuǎn)變了從前的松散管理思維，從此將以更為嚴(yán)格的量化指標(biāo)來進(jìn)行教師評價(jià)，并追求效益的最大化；其二，高校轉(zhuǎn)變了只重視教學(xué)工作管理的思維，將科研列入教師主要活動范圍之內(nèi)。由于這兩大轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)大學(xué)教育的觀念，在實(shí)行之初曾引起激烈爭論。

2.2 人性化：合適的績效管理方式

大學(xué)組織中的績效管理是人力資源管理體系的核心環(huán)節(jié)，也是教師職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，科學(xué)有效的績效管理制度既能促進(jìn)大學(xué)資源的合理分配與目標(biāo)達(dá)成的有效協(xié)調(diào)，又能通過多元化的評價(jià)方式促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展。人性化的規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)成為高校管理理念的核心，美國教育組織行為學(xué)家歐文斯的論述極好地證實(shí)了這一點(diǎn)：“1975年以前，組織思想強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定不變的正式理論，很多學(xué)者相信這就是他們工作方法的依據(jù)。1975年以后，組織思想明顯地越來越重視組織的人性維度?！盵6]行為主義管理學(xué)派重視人的社會性，強(qiáng)調(diào)人的差異以及教育與環(huán)境的影響。根據(jù)大學(xué)組織的松散耦合特征和現(xiàn)代化管理理念，大學(xué)組織最適于采用自主性極高的非科層管理方式。由于非科層管理方式不具有明顯的科層等級、組織結(jié)構(gòu)呈扁平化特征，專業(yè)權(quán)威構(gòu)成組織內(nèi)部主要秩序的制定者。大學(xué)組織成員的日常行為大都依靠學(xué)術(shù)自覺，民主理念深入人心，成員對組織認(rèn)同感極強(qiáng)，在這種管理環(huán)境下，績效指標(biāo)就顯得多余。

第三代績效管理過程可分為績效目標(biāo)的確定、目標(biāo)的合理分解與實(shí)施、目標(biāo)的考核與評價(jià)、最終反饋這4個環(huán)節(jié)。當(dāng)前的大學(xué)管理中主要依據(jù)各校或各院系對教師的教學(xué)與科研目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核與反饋，并通過其他的激勵機(jī)制來進(jìn)行完善，以此服務(wù)大學(xué)教師的專業(yè)發(fā)展。大學(xué)的績效管理體系這4個環(huán)節(jié)各自具有不同功能，且在動態(tài)的實(shí)施過程中，相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)，促使大學(xué)組織績效管理的良性發(fā)展?？茖W(xué)有效的績效管理體系有助于促進(jìn)大學(xué)教學(xué)與科研創(chuàng)新目標(biāo)的確定，以及管理結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，引導(dǎo)教師自主創(chuàng)新、促進(jìn)其專業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐粋€動態(tài)、累計(jì)與持續(xù)的管理過程，必須通過有效保持績效管理者與被考核者之間的有效溝通，科學(xué)的績效管理方式才能促使教師與科研團(tuán)隊(duì)圍繞大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷提升。

3 第三代績效管理對現(xiàn)代大學(xué)組織的影響

在建立現(xiàn)代大學(xué)制度的過程中，我國大學(xué)逐漸引進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)管理，錢理群曾評論這種標(biāo)準(zhǔn)化績效管理方式說：“現(xiàn)有的評選、競爭機(jī)制其副作用是有目共睹的。就我所熟悉的人文學(xué)科而言，等級式的量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的結(jié)果，不但每一個環(huán)節(jié)都要開后門，這些年學(xué)術(shù)腐敗的增長速度可以說達(dá)到了驚人的地步，而且助長了重量不重質(zhì)的傾向，生產(chǎn)了大量學(xué)術(shù)垃圾，造成虛假的“學(xué)術(shù)繁榮”景象，實(shí)際上是制造學(xué)術(shù)泡沫?！盵3]247在當(dāng)前的高等教育管理制度改革中，提升績效管理水平是維護(hù)教師隊(duì)伍穩(wěn)定、提高教師工作積極性的重要途徑，標(biāo)準(zhǔn)的績效管理還可能導(dǎo)致以下三點(diǎn)問題。

3.1 績效目標(biāo)日趨數(shù)量化，教師自主行為受到約束

很多組織管理者認(rèn)為，將績效管理與指標(biāo)管理等同起來，以為員工確立一個目標(biāo)，以此目標(biāo)來引導(dǎo)員工行為，并按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去評定員工績效，這就是績效管理。然而，這種簡單的績效管理思維忽略了績效機(jī)制的主要目的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃C(jī)制本來是用來為員工自我實(shí)現(xiàn)提供一種條件，但這種簡單的績效方式使結(jié)果事與愿違，使績效結(jié)果成為約束員工、壓制員工的一種手段?！白罡吖芾韺硬荒苤皇且晃兜亟o職責(zé)執(zhí)行者們提出目標(biāo)，而是應(yīng)該不斷地對達(dá)到目標(biāo)的具體方法提供指導(dǎo)與幫助。”[1]18本質(zhì)上來說，大學(xué)以傳播知識為主要任務(wù)，企業(yè)以生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)為主要任務(wù)。大學(xué)的職能活動效果無法用效率來衡量，而企業(yè)卻以效率為生命，二者在根本追求和活動特征上完全不同。在指標(biāo)管理方式被引進(jìn)大學(xué)管理之后，這種差距明顯縮小，具體表現(xiàn)為：本該是一體的職能活動被分解成若干個部分，在每一個部分制定嚴(yán)格的量化指標(biāo)，這表明大學(xué)里開始追求效率，以指標(biāo)為績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以績效結(jié)果作為教師晉升依據(jù)。

3.2 官僚化傾向更嚴(yán)重，學(xué)術(shù)生態(tài)日益惡化

在績效管理的實(shí)踐中，“大部分組織并沒有弄清績效管理導(dǎo)入目的及其內(nèi)涵，只是過于注重短期目標(biāo)的達(dá)成，并急于把這樣的目標(biāo)實(shí)施結(jié)果與獎賞聯(lián)系起來。只注重短期效益，并未對績效管理的‘必要性是什么？目的是什么？’的答案達(dá)成共識的狀態(tài)下，無條件、單方面強(qiáng)行要求達(dá)成績效的結(jié)果?！盵1]14此外，高校中的績效管理往往導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、行政效率低下?？冃гu價(jià)都要涉及到目標(biāo)制度、目標(biāo)評估等，而這個評估過程又是相當(dāng)復(fù)雜的，因而需要設(shè)立專門的評價(jià)機(jī)構(gòu)。對于整個大學(xué)組織而言，由于機(jī)構(gòu)繁多和信息渠道受阻等原因，導(dǎo)致行政效率非常低下。在一切績效都按指標(biāo)評估的管理體系下，教師的自主性受到極大限制，他們可能要遵守特定的規(guī)則去完成某項(xiàng)目標(biāo)才能被組織認(rèn)可。例如，從申請課題到立項(xiàng)，到從事研究的過程與范圍、提交成果的數(shù)量和質(zhì)量，再到最后課題結(jié)項(xiàng)，這一整個流程都被嚴(yán)格限定，從而使教師在研究過程中變得非常被動。同樣地，以指標(biāo)為主要形式的考核標(biāo)準(zhǔn)使大學(xué)組織遠(yuǎn)離人情味，不看教師資歷和能力，假如沒有按時(shí)達(dá)到組織的指標(biāo)要求，他的績效結(jié)果就很差，那么他就得不到晉升和獎勵，這種管理方式一切都以呆板的數(shù)據(jù)指標(biāo)為依據(jù)，使組織遠(yuǎn)離了人情味。由于日常行為指標(biāo)名目繁多，要對其進(jìn)行考核就必須增加相應(yīng)的程序，程序一旦增多，組織內(nèi)部就會出現(xiàn)尋租和官僚行為，這些行為分散了學(xué)術(shù)精力，很多教師為了完成目標(biāo)而不惜犧牲教學(xué)或科研質(zhì)量，造成學(xué)術(shù)風(fēng)氣敗壞。

3.3 片面追求數(shù)量指標(biāo)考核，學(xué)術(shù)泡沫大行其道

根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)對績效管理制度的錯誤導(dǎo)致的問題有：“績效管理制度是以開發(fā)為目的測定個人能力與績效的制度，但大部分企業(yè)卻把績效管理制度單純地作為測定排名的工具來使用。在員工們尚未接受有關(guān)設(shè)定基本業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的情況下，只是提出目標(biāo)水平、過于急切地期望結(jié)果，因此所有制度都偽裝成績效主義，而實(shí)際上卻以結(jié)果主義形態(tài)表現(xiàn)出來。結(jié)果主義可看做是忽略績效責(zé)任的當(dāng)事人意志，只是追究責(zé)任的情況?！盵1]13績效管理在研究型大學(xué)中同樣產(chǎn)生了這種問題，那就是產(chǎn)生了以科研為目標(biāo)的畸形大學(xué)。這種強(qiáng)制性的要求也滋生許多問題，很多教師無暇顧及科學(xué)研究，為了達(dá)成目標(biāo)就以劣質(zhì)作品濫竽充數(shù)，甚至有些教師出現(xiàn)學(xué)術(shù)不端行為?？冃еL(fēng)在高校中泛濫將對現(xiàn)代大學(xué)的建設(shè)是一大挑戰(zhàn)，導(dǎo)致“中國的社會科學(xué)越來越美國化，將美國社會科學(xué)中最狹隘的部分當(dāng)作自己的標(biāo)版”[7]。

4 改進(jìn)策略

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的高等教育管理制度歷經(jīng)了諸多變革，大學(xué)績效管理制度也在評價(jià)方式、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、組織管理、實(shí)施內(nèi)容等方面有了較大變革，但同時(shí)在實(shí)踐中也仍然不能滿足大學(xué)實(shí)現(xiàn)自身功能的良性發(fā)展需要[8]。為此，我國大學(xué)應(yīng)當(dāng)結(jié)合國家教育事業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，聚焦學(xué)校的中心工作與重點(diǎn)任務(wù)，進(jìn)一步推進(jìn)教師績效管理制度改革，通過對組織戰(zhàn)略計(jì)劃的有效管理，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及個人能動性的最大發(fā)揮。

4.1 推進(jìn)績效過程評價(jià)，提升管理工作水平

大學(xué)的管理隊(duì)伍在評價(jià)過程中應(yīng)當(dāng)通過合理的制度建構(gòu)，使得評價(jià)信息更為客觀公正，評價(jià)手段更加注重人性化。同時(shí)，也應(yīng)該積極營造尊重教師、信任教師、理解教師的氛圍，通過科學(xué)有效的績效管理制度，來促進(jìn)教師的專業(yè)成長與專業(yè)發(fā)展。此外，也能夠全面有效地把握測評教師的工作狀態(tài)，塑造教師隊(duì)伍良好的職業(yè)道德品質(zhì)。通過推進(jìn)過程評價(jià)積極引入多元化的績效管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來保持大學(xué)的辦學(xué)特色，促進(jìn)大學(xué)老師工作積極性的提升。大學(xué)績效管理應(yīng)當(dāng)確保大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)根據(jù)教師的崗位職責(zé)，合理設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的需要科學(xué)評估。為此，大學(xué)應(yīng)通過加強(qiáng)體制機(jī)制建設(shè)，逐步建立校院兩級評估體系，合理分配績效評估任務(wù)，大力發(fā)揮學(xué)院在績效管理中的自主性。

4.2 完善評價(jià)管理系統(tǒng)，提高教師職業(yè)認(rèn)同感

在現(xiàn)代大學(xué)中實(shí)施績效管理的根本目的應(yīng)當(dāng)在于提升教師的專業(yè)水平和專業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終促進(jìn)學(xué)校職能的有效實(shí)現(xiàn)。為此，應(yīng)當(dāng)積極改進(jìn)評價(jià)管理系統(tǒng)，通過合理的組織管理，將績效計(jì)劃與實(shí)施績效評價(jià)和考核，以及績效管理的結(jié)果反饋應(yīng)用這幾個核心環(huán)節(jié)來構(gòu)成相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)。在績效管理的計(jì)劃制定中，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的任務(wù)分解、征詢廣大教師意見，以此提高教師的職業(yè)認(rèn)同感。同時(shí)，在績效管理計(jì)劃的實(shí)施過程中的相應(yīng)問題應(yīng)當(dāng)?shù)靡悦鞔_反饋。在確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格依照基層單位的戰(zhàn)略任務(wù)合理分配考核要求，通過加強(qiáng)量化與質(zhì)化的評估方法的融合，展開對教師的全方位考察。具體可通過強(qiáng)化目標(biāo)績效管理、推進(jìn)多元化的績效評價(jià)方式，在固定期間定期進(jìn)行相應(yīng)的績效評價(jià)，以此作為教師專業(yè)發(fā)展與職位晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4.3 加強(qiáng)評價(jià)體系建設(shè)，保障程序公正合理

通過合理的制度建構(gòu)，建立起科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、多樣化的評價(jià)方式以及多樣化的評價(jià)指標(biāo)，彼此形成相互協(xié)調(diào)的評價(jià)體系。在績效管理中的資格審查、業(yè)績考核和職位晉升等方面嚴(yán)格把關(guān)，同時(shí)要做到公平公正、以科學(xué)合理的指標(biāo)體系置于績效管理的核心，實(shí)現(xiàn)績效管理程序與結(jié)果的公正性。大學(xué)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的工作需要，在教師發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，設(shè)定合理的管理目標(biāo)與工作任務(wù)，并嚴(yán)格根據(jù)績效評價(jià)體系中的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與程序。此外，也應(yīng)當(dāng)明確績效管理過程，保證績效管理的各個環(huán)節(jié)能夠充分考慮教師的合理訴求。例如，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)教師的廣泛參與考核結(jié)果，公示程序應(yīng)當(dāng)保證透明公開績效獎勵的發(fā)放應(yīng)做到有據(jù)可循，從而最大限度的保障績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性與公正性。在評價(jià)指標(biāo)方面也應(yīng)當(dāng)克服過分注重量化指標(biāo)的弊端，綜合考量教學(xué)科研與社會服務(wù)相應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)，以此引導(dǎo)教師立德樹人、提升社會服務(wù)能力與水平。