中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理情況調(diào)查

王攀峰　王永欣

摘要：近年來(lái)，通過(guò)監(jiān)管部門不斷推動(dòng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制深化改革，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)初步建立起符合行業(yè)特點(diǎn)的公司治理機(jī)制，逐步搭建起以“三會(huì)一層”為主體、較為規(guī)范健全的公司治理組織架構(gòu)，公司治理制度不斷完善、公司治理水平顯著提高、公司治理有效性逐步增強(qiáng)。但中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的公司治理普遍較薄弱，在“三會(huì)一層”的有效性履職、股權(quán)管理、發(fā)展戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)管理、激勵(lì)約束機(jī)制、信息披露等多方面上存在不足。本文就轄內(nèi)10家地方法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理情況開(kāi)展調(diào)研，結(jié)合央行金融機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)以及存款保險(xiǎn)核查，指出轄內(nèi)中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理存在的問(wèn)題及面臨的困難，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：中小銀行 ?公司治理 ?調(diào)查研究

一、中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理現(xiàn)狀

（一）明確黨的領(lǐng)導(dǎo)的重要地位

根據(jù)新時(shí)期銀保監(jiān)會(huì)對(duì)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)黨建工作的相關(guān)要求，大部分機(jī)構(gòu)對(duì)章程進(jìn)行了修改，將黨的領(lǐng)導(dǎo)寫入公司章程，明確了黨的組織架構(gòu)、黨建職責(zé)等內(nèi)容，確立了黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用;部分機(jī)構(gòu)成立了黨委，實(shí)行“雙向進(jìn)入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制，如黨委書記和董事長(zhǎng)由一人擔(dān)任，黨委副書記和行長(zhǎng)由一人擔(dān)任，黨委委員進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等;部分機(jī)構(gòu)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中已將黨委研究討論作為董事會(huì)、高管層決策重大問(wèn)題的前置程序，保障了黨委參與決策的過(guò)程和黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用的發(fā)揮。

（二）公司治理組織架構(gòu)趨于完善

轄內(nèi)中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)普遍搭建了較為健全的以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層為主體的公司治理架構(gòu)。在“三會(huì)一層”運(yùn)作機(jī)制形成的基礎(chǔ)上，依據(jù)本單位實(shí)際情況設(shè)立專門委員會(huì)，通過(guò)參照《公司法》《商業(yè)銀行公司治理指引》《商業(yè)銀行股權(quán)管理暫行辦法》等指引及管理辦法，中小銀行機(jī)構(gòu)結(jié)合自身實(shí)際制定了適應(yīng)本行發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度，基本明確其職責(zé)邊界和議事規(guī)則，確立了各司其職、有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)作的決策、監(jiān)督、執(zhí)行機(jī)制。通過(guò)高級(jí)管理層的薪酬機(jī)制長(zhǎng)期與短期相結(jié)合，薪酬、風(fēng)險(xiǎn)與效益相結(jié)合的方式建立激勵(lì)約束機(jī)制及問(wèn)責(zé)機(jī)制。

（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化

一，設(shè)定最低入股標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)銀保監(jiān)會(huì)2015年3號(hào)令，農(nóng)信社在改制過(guò)程中提高了準(zhǔn)入門檻，對(duì)新股東入股設(shè)定最低標(biāo)準(zhǔn)。其中，自然人入股最低標(biāo)準(zhǔn)為股本金的0.5%，法人股最低標(biāo)準(zhǔn)為股本金的2%，進(jìn)一步提高股東資質(zhì)，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，保證入股主體資金供給的持續(xù)性和穩(wěn)定性以及股本金的聚合性和穩(wěn)定性。二，中小銀行機(jī)構(gòu)的股權(quán)結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化。為了提升自身造血能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，機(jī)構(gòu)多次增資擴(kuò)股對(duì)自身股權(quán)進(jìn)行優(yōu)化置換。在本市轄內(nèi)10家地方法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)中，自然人持股占比43.3%。其中，除了1家正在改制進(jìn)程中的農(nóng)信社，其余機(jī)構(gòu)職工持股總額均低于股本總額的25%。

（四）內(nèi)部控制逐漸加強(qiáng)

隨著公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，中小銀行機(jī)構(gòu)逐漸形成了以風(fēng)險(xiǎn)防范為主，兼顧合規(guī)管理需求，經(jīng)營(yíng)范圍、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，制定各項(xiàng)內(nèi)控管理制度。同時(shí)搭建制衡機(jī)制，遵循關(guān)鍵和特殊部門、崗位必要的分離原則，通過(guò)授權(quán)管理機(jī)制對(duì)各部門的決策授權(quán)范圍進(jìn)行明確與規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)分級(jí)授權(quán)的進(jìn)一步強(qiáng)化。在內(nèi)部審計(jì)方面，設(shè)立獨(dú)立內(nèi)部審計(jì)部門，定期對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面審計(jì)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)的有效性和全面性。

二、公司治理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)履職的有效性不足

一是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及下設(shè)各專門委員會(huì)的有效履職不到位。首先，部分機(jī)構(gòu)董事會(huì)成員缺乏銀行從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)背景，影響董事會(huì)決策的專業(yè)性和科學(xué)性，董事會(huì)職能被弱化;其次，部分機(jī)構(gòu)設(shè)立專門委員會(huì)運(yùn)作效率不高，工作機(jī)制、會(huì)議頻率基本上與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)保持一致，未充分發(fā)揮會(huì)議機(jī)制外的職能補(bǔ)充作用。最后，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制衡作用發(fā)揮有限，大部分機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)配置人員數(shù)量較少且多數(shù)為兼職，并且在銀行內(nèi)部職能部門設(shè)置中監(jiān)事會(huì)下沒(méi)有可承擔(dān)監(jiān)督檢查職能的獨(dú)立部門，履職評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)、細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其監(jiān)督職責(zé)難以有效行使。二是獨(dú)立董事的獨(dú)立性作用發(fā)揮不夠。首先，監(jiān)管制度規(guī)定單獨(dú)或合并持有股份比例超過(guò)1%才可以提名獨(dú)立董事，這樣導(dǎo)致獨(dú)立董事或者由持股比例較大的股東提名，或者由銀行自身提名，獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以保證;其次，獨(dú)立董事的薪酬由受聘公司支付，相互存在利益關(guān)系，影響?yīng)毩⒍驴陀^獨(dú)立公正履職。

（二）股權(quán)管理存在短板

一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理。一種是股權(quán)過(guò)度集中，形成大股東控制，導(dǎo)致股權(quán)制衡失效;另一種是股權(quán)過(guò)度分散，造成高管層權(quán)利缺乏監(jiān)督，出現(xiàn)內(nèi)部人控制。二是股權(quán)管理存在短板。中小銀行以地方民營(yíng)企業(yè)股東為主，股東準(zhǔn)入門檻低，股東資質(zhì)良莠不齊，一些股東的入股動(dòng)機(jī)希望謀取銀行的控制權(quán)或能夠?qū)ζ浣?jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生重大影響，進(jìn)而為自身企業(yè)的融資獲取更大的便利，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易的不規(guī)范行為。三是村鎮(zhèn)銀行主發(fā)起行股東的風(fēng)險(xiǎn)處置力度不夠。村鎮(zhèn)銀行作為中小銀行體系的末端機(jī)構(gòu)，目前正處于發(fā)展初期，大部分機(jī)構(gòu)主發(fā)起行是其最大股東，在公司治理中扮演著重要角色，但主發(fā)起行對(duì)村鎮(zhèn)銀行牽頭組織重大風(fēng)險(xiǎn)處置、履行兜底責(zé)任等規(guī)定力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)處置操作性不強(qiáng)。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施有效性不強(qiáng)

部分機(jī)構(gòu)制定發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益的達(dá)標(biāo)，未充分考慮地域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和自身比較優(yōu)勢(shì)等因素，市場(chǎng)定位容易偏離，差異化和特色化不突出。甚至部分機(jī)構(gòu)在自身發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時(shí)，董事會(huì)未及時(shí)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)估及審議，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)情況和環(huán)境變化不相適應(yīng)。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控制度執(zhí)行能力不足

董事會(huì)對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，高級(jí)管理層是識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)、控制、處置風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行者，董事會(huì)和高級(jí)管理層對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)的有效管理是保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提，而目前中小銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)部控制執(zhí)行力不夠，主要表現(xiàn)在：一是風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄。將風(fēng)險(xiǎn)管理等同于審計(jì)管理，注重事后的合規(guī)審計(jì)，忽視事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)拓展，缺乏市場(chǎng)環(huán)境的前瞻性研判，對(duì)主要股東風(fēng)險(xiǎn)狀況向銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的傳導(dǎo)，缺乏持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)算和監(jiān)控。二是風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才綜合素質(zhì)不高。中小銀行受制于地域及經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，外部招聘引入專業(yè)人才難度較大，主要依靠自身培養(yǎng)、能力有限且周期較長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)管理水平受限。三是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)滯后。中小銀行特別是村鎮(zhèn)銀行由于信息技術(shù)支撐不足，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)無(wú)法主動(dòng)適應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)、外部市場(chǎng)及監(jiān)管政策等因素的變化，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性偏低。

（五）激勵(lì)約束機(jī)制不健全

一是董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的問(wèn)責(zé)機(jī)制不完善。中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)在制定公司章程時(shí)，對(duì)違反公司章程、給銀行造成損失的，對(duì)董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的問(wèn)責(zé)規(guī)定可執(zhí)行性不高，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)與董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的履職約束力不夠。二是缺乏科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)績(jī)效薪酬多數(shù)與業(yè)績(jī)考核掛鉤較大，與公司發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、崗位職責(zé)等掛鉤較少，導(dǎo)致銀行管理層及經(jīng)營(yíng)層的薪酬往往與短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不利于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、競(jìng)爭(zhēng)能力提升以及人才的培養(yǎng)。三是薪酬結(jié)構(gòu)與監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不符，部分機(jī)構(gòu)的高管基本薪酬比重超過(guò)35%，績(jī)效薪酬中延期支付的比例不足40%，甚至部分中小銀行存在績(jī)效薪酬未延期支付的現(xiàn)象。

（六）信息披露不規(guī)范

多數(shù)機(jī)構(gòu)信息披露不充分、不及時(shí)，披露內(nèi)容以基本信息、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告為主，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理、年度重大事項(xiàng)信息披露較少，導(dǎo)致銀行利益相關(guān)方無(wú)法及時(shí)了解掌握銀行機(jī)構(gòu)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及潛在風(fēng)險(xiǎn)，不能及時(shí)識(shí)別關(guān)聯(lián)交易，不能有效地對(duì)經(jīng)理層實(shí)行監(jiān)督，致使規(guī)范銀行運(yùn)作的市場(chǎng)約束機(jī)制作用發(fā)揮有限。

三、中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)公司治理的國(guó)外借鑒

由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化意識(shí)形態(tài)的差異，以及各國(guó)演變發(fā)展史的不同，國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出顯著差異。商業(yè)銀行公司治理架構(gòu)形成受其政治制度和金融體制的雙重影響，同時(shí)隨著金融市場(chǎng)的變化逐漸完善。從世界范圍來(lái)看，公司治理架構(gòu)主要存在兩種模式，一是以英美為典型的市場(chǎng)導(dǎo)向性模式，二是以德日為典型的商業(yè)銀行核心地位模式。盤點(diǎn)學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)方面的啟示，可以為我們完善公司治理架構(gòu)提供借鑒意義。

（一）以英美為典型的市場(chǎng)導(dǎo)向性模式

市場(chǎng)導(dǎo)向性模式的典型代表除了英美還有加拿大、澳大利亞等國(guó)家。這種模式產(chǎn)生發(fā)展于傳統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制，公司融資以股權(quán)融資為主，同高度發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)和具有高度流動(dòng)性股票相適應(yīng)， 其主要特征是要求實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，債權(quán)具有較強(qiáng)的決定作用，商業(yè)銀行在公司治理中不占主導(dǎo)位置。英美模式下的內(nèi)部治理機(jī)制由股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層組成，其中股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 主要選舉董事會(huì)審議公司的利潤(rùn)分配方案;董事會(huì)是公司最高決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)監(jiān)督經(jīng)理階層。值得一提的是，英美模式下的公司治理不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，董事長(zhǎng)一般由外部董事兼任，監(jiān)督職能由董事會(huì)下的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)承擔(dān)，其中內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)由獨(dú)立董事組成;經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)。其外部治理機(jī)制表現(xiàn)為由股票市場(chǎng)主導(dǎo)，內(nèi)部公司治理的激勵(lì)約束機(jī)制通過(guò)借助市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮，銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中股市地位舉足輕重，公司治理對(duì)外部力量包括外部市場(chǎng)力量還有法制政策環(huán)境依賴較重。由于英美模式下債權(quán)大都是購(gòu)買股票的自然人，所有權(quán)較為分散，所以這種模式也被稱為目標(biāo)性治理的“用腳投票”外部控制模式。

（二）以德日為典型的商業(yè)銀行主導(dǎo)模式

與英美模式不同的是，德日等國(guó)家資本流動(dòng)性較弱， 證券市場(chǎng)相對(duì)不活躍，大部分企業(yè)為有限責(zé)任公司、股份有限公司，銀行既是債權(quán)人又是股東，與此同時(shí)股權(quán)集中程度較高，法人和銀行是股份公司最大的股東， 擁有較大話語(yǔ)權(quán)，銀行資本主要來(lái)自占據(jù)支配地位的財(cái)團(tuán)，更多依賴法人股東的控制力進(jìn)行治理。由于利益相關(guān)性，這種模式的最大特征是商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心位置，參與公司治理的方式是債權(quán)控制和股權(quán)控制相結(jié)合的“干預(yù)性治理”。德日模式下的銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層組成。監(jiān)事會(huì)由股東代表和雇員代表組成，在監(jiān)事會(huì)中分別占2/3、1/3， 一般不參加銀行的經(jīng)營(yíng)管理，但有權(quán)在任何時(shí)候檢查公司的賬目情況，主要執(zhí)行對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督作用。在德日模式下，董事會(huì)負(fù)責(zé)銀行的重大決策制定，總經(jīng)理則負(fù)責(zé)具體的貫徹執(zhí)行。這種模式也被稱為“用手投票”的內(nèi)部控制模式。

上述兩種模式在不同國(guó)家、不同環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，促進(jìn)了各自國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。而且隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化進(jìn)程的加速，近年來(lái)兩種模式也在不斷互動(dòng)融合。具體來(lái)說(shuō)，英美模式中機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始成為主導(dǎo)性的投資者，并且更為積極地參與公司事務(wù)，監(jiān)督公司管理層;德日模式中來(lái)自外部的監(jiān)督也在增強(qiáng)，許多大型公司也開(kāi)始公開(kāi)上市，信息披露不斷加強(qiáng)，中小股東的合法權(quán)利不斷增多。

（三）對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理發(fā)展的借鑒意義

英美模式下的公司治理有兩個(gè)顯著特征，一是激勵(lì)約束機(jī)制通過(guò)外部市場(chǎng)發(fā)揮，投資回報(bào)的多少和所有者權(quán)益是評(píng)價(jià)經(jīng)理業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。我國(guó)中小銀行機(jī)構(gòu)可以借鑒該特征，在完善激勵(lì)約束機(jī)制過(guò)程中加大對(duì)盈利性指標(biāo)的考核，減弱“行政化”管理的影響，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，通過(guò)市場(chǎng)手段完善公司治理，從而有效提升決策治理水平;二是內(nèi)部制衡機(jī)制中獨(dú)立董事的作用較大，英美模式下的銀行內(nèi)部制衡主要依賴于董事會(huì)機(jī)構(gòu)， 董事長(zhǎng)一般由外部董事兼任，內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)由獨(dú)立董事組成，此種設(shè)置有助于增加決策的客觀性和獨(dú)立性， 加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督和約束。通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒該特征增強(qiáng)獨(dú)立董事監(jiān)督的有效性，對(duì)完善公司治理有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。

德日模式下的公司治理最顯著的特征是監(jiān)事會(huì)凌駕于執(zhí)行董事會(huì)之上， 形成雙層決策體系，同時(shí)監(jiān)事會(huì)有來(lái)自股東、員工的代表，實(shí)現(xiàn)了公司員工與管理的結(jié)合，對(duì)管理層監(jiān)督作用較大。通過(guò)不斷改革完善，德、日公司在不同程度上實(shí)現(xiàn)了員工與管理的統(tǒng)一， 很大程度上降低了所有權(quán)與管理權(quán)相分離造成的代理成本?；趯?duì)德日模式的學(xué)習(xí)了解，我國(guó)未來(lái)的公司治理結(jié)構(gòu)模式也應(yīng)向其學(xué)習(xí)，加大員工在公司治理中的參與度，提升其“主人翁意識(shí)”，充分調(diào)動(dòng)員工參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部控制的積極性，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)員工與管理的有機(jī)統(tǒng)一。

四、政策建議

（一）完善公司治理組織架構(gòu)，提升三會(huì)一層運(yùn)作的有效性

持續(xù)完善公司治理組織架構(gòu)，強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能，充分發(fā)揮股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層及專業(yè)委員會(huì)等各個(gè)治理主體的作用，有效制衡、充分履職。一是引進(jìn)人才，確保三會(huì)一層下關(guān)鍵崗位人員的專業(yè)知識(shí)背景，為有效科學(xué)決策奠定人才基礎(chǔ)。二是完善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度，通過(guò)對(duì)公司治理規(guī)則進(jìn)行革新與完善，改變董事會(huì)產(chǎn)生、董事會(huì)選人程序方式方法等途徑，同時(shí)完善監(jiān)事制度、提高監(jiān)事職責(zé)、引進(jìn)外部專業(yè)監(jiān)事，從而保障三會(huì)一層運(yùn)作的獨(dú)立與制衡。三是完善履職考評(píng)體系，建立包括對(duì)公司治理貢獻(xiàn)度、有效科學(xué)制衡的考評(píng)機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督制衡作用。

（二）加強(qiáng)穿透管理，建立穩(wěn)定、優(yōu)良的股權(quán)結(jié)構(gòu)

一是量體裁衣，針對(duì)自身屬性建立多元、穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一方面盡量避免股權(quán)集中，可以通過(guò)采取引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者建立并列大股東等方式，形成相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu);另一方面避免股權(quán)分散，通過(guò)提高入股門檻、提高股東資質(zhì)等途徑，加強(qiáng)對(duì)入股前股東資質(zhì)審核以及股東投資入股的管理，進(jìn)一步解決分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決股東良莠不齊的問(wèn)題。二是建立股權(quán)管理動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制，根據(jù)新時(shí)期監(jiān)管要求制定或修訂公司章程、股權(quán)管理辦法、關(guān)聯(lián)交易管理辦法等，明確股東權(quán)利與義務(wù)，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易管理，嚴(yán)格落實(shí)關(guān)聯(lián)交易審批制度，強(qiáng)化對(duì)主要股東及其關(guān)聯(lián)方的穿透管理，進(jìn)一步約束主要股東行為。三是強(qiáng)化主發(fā)起行履職效果，摒棄主發(fā)起行不作為的思想，進(jìn)一步在內(nèi)部控制制度完善、科技系統(tǒng)建設(shè)、人才培訓(xùn)、管理人才輸入等方面給予村鎮(zhèn)銀行一定的指導(dǎo)和幫助。

（三）結(jié)合地區(qū)經(jīng)濟(jì)特色，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略

中小銀行機(jī)構(gòu)要明確制定發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的是為機(jī)構(gòu)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)提供戰(zhàn)略性、全局性、延展性的思維目標(biāo)。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)具有天然的親周期性特征，對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)依賴程度高，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略，既不利于執(zhí)行，對(duì)機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)足發(fā)展也會(huì)造成消極影響。要充分考慮所在地地域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境，基于自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力和比較優(yōu)勢(shì)等方面制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）完善內(nèi)部控制，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力

一是應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)內(nèi)審和風(fēng)控的控制權(quán)，提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控責(zé)任意識(shí)，通過(guò)采取內(nèi)控約束與責(zé)任認(rèn)定方式實(shí)現(xiàn)對(duì)事前、事中、事后各環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理全過(guò)程、全范圍覆蓋管控。二是加大薪資支持力度，積極引進(jìn)風(fēng)控人才，為機(jī)構(gòu)提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力提供人才基礎(chǔ)。三是加大風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)投資，實(shí)力有限的可以引進(jìn)大型商業(yè)銀行的風(fēng)控系統(tǒng)，為提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力提供科技支持。

（五）優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，提升內(nèi)部控制水平

建立薪酬激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)約束的平衡機(jī)制，其根本目的是確立長(zhǎng)期可持續(xù)的薪酬理念，將高管利益與公司利益相結(jié)合，從而有效提升公司治理效果。中小商業(yè)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)一步設(shè)置科學(xué)合理的考評(píng)指標(biāo)，完善高級(jí)管理人員薪酬與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的考核機(jī)制，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的原則，優(yōu)化高管人員薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬與考核制度能引導(dǎo)高級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)發(fā)展取向長(zhǎng)期化，激勵(lì)高級(jí)管理人員的努力方向與公司利益保持一致。

（六）完善信息披露制度，強(qiáng)化外部監(jiān)督約束

為有效強(qiáng)化股東以及相關(guān)利益關(guān)系人對(duì)高管的監(jiān)督，中小銀行必須積極創(chuàng)建與完善信息披露機(jī)制、重大事項(xiàng)報(bào)告制度和信息流動(dòng)制度，建立涵蓋銀行盈利性、流動(dòng)性、安全性、銀行經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制狀況等重大影響事項(xiàng)的一整套系統(tǒng)的信息披露程序，推動(dòng)銀行治理結(jié)構(gòu)的完善，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)股東等相關(guān)受益人對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)信息變化、重大事項(xiàng)決策信息等的及時(shí)準(zhǔn)確掌握與了解，強(qiáng)化外部監(jiān)督，提高市場(chǎng)約束力量。

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作者單位：中國(guó)人民銀行朔州市中心支行