吳捕快

魏文侯，戰(zhàn)國時期魏國的開國君主，魏國百年霸業(yè)的開創(chuàng)者。魏文侯選賢任能，手下聚集了一大批響當當?shù)娜瞬牛挠械澡?、李悝，武有樂羊、吳起，讓人驚嘆的是，這些人才全被魏文侯收入麾下，并且各自發(fā)揮著光與熱，更為難得的是，這些人才在魏文侯在位時期鮮有不和，可以說魏文侯是一個相當出色的老板。

在《戰(zhàn)國策》與《資治通鑒》里均記載了魏文侯與田子方一起喝酒的小故事。喝酒時，宮廷音樂在旁伴奏。魏文侯忽然說：“編鐘的聲音有點不協(xié)調(diào)，左邊的高了?！碧镒臃?jīng)]有回答，只是笑了笑。魏文侯問：“你為什么發(fā)笑？”田子方說：“臣下聽說，作為一個君主，只要懂得任用樂官，不必懂得音樂（君明樂官，不明樂音）?，F(xiàn)在國君您精通音樂，我擔心您會疏忽了任用官員的職責?！蔽何暮罨腥淮笪?，“說得好呀?！?/p>

田子方是孔子弟子子貢的學生，道德學問聞名于諸侯，魏文侯聘他為老師。田子方這段論述很精彩，他認為做君主的，主要任務(wù)應該是選拔任用樂官，而不是自己研究音樂的具體內(nèi)容。這是有道理的，君主要管理國家各方面的事務(wù)，不可能什么都學，什么都懂，什么都精通。而且把過多精力花在具體工作上，就會影響宏觀思考和決策。所以應該任用適合的專家人才去管理國家的各方面事務(wù)，而不必親力親為。

漢代開國皇帝劉邦曾經(jīng)說過，“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！庇纱丝梢?，劉邦的想法和田子方倒有異曲同工之妙，對企業(yè)的高級管理層的戰(zhàn)略決策也非常有借鑒意義。

“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻?！惫镜母呒壒芾韺佑绕涫亲罡哳I(lǐng)導者可能是某方面的專家、學者，但不可能是全才型的“百事通”。很多時候，我們不怕不懂，因為知道不懂可以“知恥下問”，可以學習。甚至也不怕不懂裝懂，裝懂畢竟心虛，不會胡亂拍板。最怕自認為自己的本事隨著職務(wù)長，脾氣隨著官位長，不管在什么專業(yè)，無論在什么領(lǐng)域，都自命不凡、底氣十足，這樣的話，很容易導致公司在戰(zhàn)略決策時“拍腦袋”。

山東三株藥業(yè)董事長吳炳新曾經(jīng)自述“15大失誤”，其中有一條就是“決策的民主化、科學化有待于進一步加強。過去，我們采取的是中央集權(quán)制，決策權(quán)過分集中，缺少智囊團，所以決策出現(xiàn)了一些失誤，對公司的整體影響很大?！?/p>

無獨有偶，沈陽飛龍集團的總裁姜偉在公開承認的20條失誤中，第一條便是“決策的浪漫化”，第二條是“決策的模糊性”，第三條是“決策的急躁化”。

巨人集團的史玉柱也有過類似的總結(jié)：“巨人”的決策機制難以適應企業(yè)的發(fā)展。巨人集團也設(shè)立了董事會，但那是空的。我個人的股份占90%以上，具體數(shù)字自己也說不清，財務(wù)部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預我的決策?？偛棉k公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定?，F(xiàn)在想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業(yè)的運行就相當危險。

從眾多企業(yè)的發(fā)展史中，可以看出，公司創(chuàng)業(yè)初期，一把手獨裁，是最常見的，也是非常必要的。但是不顧企業(yè)發(fā)展階段，一直把公司決策的決定權(quán)維系在一個人身上，是非常危險的。無論這個人原來的決策多么英明，都很難避免下次不犯錯誤。這對企業(yè)的長遠發(fā)展來說是非常致命的。

按照學者楊少杰的觀點，類似于史玉柱的這種決策模式屬于單人決策模式，所有權(quán)力高度集中于單一決策者——史玉柱手上，這種公司治理結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的董事會，可以稱之為單一型董事會。單一型董事會的設(shè)置更多是為了符合公司法的要求，因而是一種形式上的決策機構(gòu)，雖然公司治理結(jié)構(gòu)也有基本的運作流程與規(guī)章制度，但基本形同虛設(shè)，董事會僅僅發(fā)揮“橡皮圖章”的作用。

隨著商業(yè)環(huán)境的不確定性和不可預測性越來越強，戰(zhàn)略型董事會的概念應運而生。一般認為，就股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會類型的匹配度而言，戰(zhàn)略型董事會主要適用于股權(quán)分散或股權(quán)中度集中的企業(yè);就企業(yè)規(guī)模及其所處的發(fā)展生命周期而言，戰(zhàn)略型董事會適用于進入成長期后期或成熟期的企業(yè);就行業(yè)領(lǐng)域的復雜性與變動性而言，戰(zhàn)略型董事會適用于不可預測性強或可塑性強的行業(yè)。

戰(zhàn)略型董事會能否發(fā)揮作用，核心問題在于董事的履歷和能力。日前，中芯國際新任副董事長蔣尚義上任，聯(lián)席CEO梁孟松鬧出了辭職風波。據(jù)外界猜測，估計是梁孟松與蔣尚義在技術(shù)方向上的理念不同。而如今，二人的爭論已經(jīng)有了結(jié)果，那便是在先進封裝、先進工藝兩方面共同突破。這樣的結(jié)果，皆大歡喜，中芯國際的戰(zhàn)略也變成共同突破。蔣尚義是專家，進入中芯國際的董事會，必然能夠優(yōu)化中芯國際的董事會治理結(jié)構(gòu)、提高董事會科學規(guī)范決策能力。

高效發(fā)揮戰(zhàn)略董事會的作用，必然需要優(yōu)秀董事的加入，這一點如果實現(xiàn)比較困難，那不妨考慮通過增加外部董事來改變董事會結(jié)構(gòu)。引進比現(xiàn)有董事會成員專業(yè)能力更強、更懂經(jīng)營的優(yōu)秀外部董事，不僅能把最高管理者不切合實際的想法扼殺于萌芽之中，更關(guān)鍵的是能夠發(fā)揮外部董事不一樣的指導作用，更好地發(fā)揮董事會的決策核心作用。