王冀峰

（中國鐵路上海局集團(tuán)有限公司合肥車輛段 工程師，安徽 合肥 230011）

0 引言

隨著動力集中動車組的開行、普速車型大規(guī)模換代和各種科技手段的不斷投入使用，普速客車車輛的庫檢作業(yè)發(fā)生了巨大的變化。 目前庫檢作業(yè)生產(chǎn)組織，存在勞動量嚴(yán)重不平衡，結(jié)構(gòu)性缺員，重復(fù)作業(yè)，占用人員多，勞動效率低等問題。 為此，決定將同時有動力集中動車組和普速客車作業(yè)的車間為試點單位，對普速車輛段的庫檢生產(chǎn)組織的調(diào)整進(jìn)行深度研究。

通過調(diào)查研究和試點實施，擬打破目前庫檢作業(yè)的檢電界限，借鑒動車段一、二級修模式，調(diào)整生產(chǎn)組織，將現(xiàn)有的“按作業(yè)工種分工”，調(diào)整為“按修程級別”分工，重新界定分工范圍，形成普速車輛段新的庫檢生產(chǎn)組織， 以解決勞動量嚴(yán)重不平衡、結(jié)構(gòu)性缺員、勞動效率低的問題。

1 目前庫檢作業(yè)生產(chǎn)組織的形式

運用客車的庫檢作業(yè)，是車輛部門的基礎(chǔ)性工作，也是運用車間的主要任務(wù)。 長期以來，庫檢作業(yè)的生產(chǎn)組織已經(jīng)形成完備的體系。 簡單對作業(yè)組織形式進(jìn)行分類，有以下幾種情況。

1.1 按專業(yè)進(jìn)行分工

這種分工方式將作業(yè)者分為“檢車”和“車電”兩種，將庫檢作業(yè)分成下部庫檢、空調(diào)電器、給水上部、動力發(fā)電班組等多個部門。 庫檢作業(yè)者雖然都是客車檢車員的崗位職名， 但作業(yè)的內(nèi)容相差甚大。

下部庫檢的主要作業(yè)項目就是走行部、制動裝置；給水上部班組的作業(yè)范圍就是供旅客服務(wù)的給排水管路，車門車窗鋪位座椅等部位的檢修。 這些都是檢車專業(yè)。 庫電班組負(fù)責(zé)列車所有電器和空調(diào)設(shè)施的檢修， 發(fā)電車班組負(fù)責(zé)發(fā)電車的入庫檢修。這兩個部門屬于車電專業(yè)。

這種作業(yè)分工將機(jī)械和電器分割開來，在技術(shù)業(yè)務(wù)上有側(cè)重點，有助于業(yè)務(wù)專精，一定程度上提高了庫檢作業(yè)質(zhì)量。

1.2 按作業(yè)流程分工

分工有兩種情況，一種是在庫檢作業(yè)中，將作業(yè)者分為“檢查員”和“修理員”兩種，檢查者對檢修范圍內(nèi)的部件、設(shè)備進(jìn)行靜、動態(tài)檢查試驗，發(fā)現(xiàn)問題做出標(biāo)記，修理員按標(biāo)記進(jìn)行故障修復(fù)并進(jìn)行試驗，再由檢查員或其他指定人員進(jìn)行驗收。 這種分工適用于單一項目大工作量的庫檢作業(yè)。

另外一種分工是檢查員與修理員合一，自檢自修。 這種作業(yè)方式要求作業(yè)者的技能全面，對作業(yè)者的技術(shù)業(yè)務(wù)水平要求較高。

1.3 按設(shè)備功能分工

這種分工方法是指某些作業(yè)者只檢查修理單一項目或設(shè)備， 實際上是在同一專業(yè)內(nèi)的再次細(xì)分，因作業(yè)項目單一，這種方式有助于提高檢修質(zhì)量，但也存在作業(yè)效率低下的缺點。 如電氣作業(yè)，某位職工分配任務(wù)是專門處理照明故障，當(dāng)同一輛車的空調(diào)如果出現(xiàn)故障時，就必須由其他電器作業(yè)者進(jìn)行處理； 上部整修班組職工有的只會處理門鎖，不會處理給排水管路故障；下部作業(yè)者換一種轉(zhuǎn)向架就不知如何檢查等。 這種分工是按專業(yè)劃分作業(yè)范圍和職工技術(shù)業(yè)務(wù)水平參差不齊，兩種因素重疊造成的。

2 庫檢作業(yè)生產(chǎn)組織形式面臨的變化

以上列舉的庫檢生產(chǎn)組織分工方式，是車輛部門在長期的庫檢作業(yè)實踐中發(fā)展完善起來的，在相當(dāng)長的一段時期里，是運用庫檢作業(yè)的基礎(chǔ)作業(yè)形式， 為車輛部門的安全穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。 但隨著客車車輛不斷更新?lián)Q代，各種科技手段不斷投入使用，這種作業(yè)形式出現(xiàn)了一些不適應(yīng)時代發(fā)展的地方。

2.1 車型升級，新的技術(shù)裝備應(yīng)用給庫檢作業(yè)的各專業(yè)帶來作業(yè)量的變化

在不斷的升級換代中， 客車車輛向著更加安全、舒適、高效、快捷發(fā)展，運用了大量新裝備、新技術(shù)、新的監(jiān)控手段。

與25B 型車比較，25G 型及以上的客車車輛，向科技化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。 車輛走行部采用了更高速、更安全的轉(zhuǎn)向架結(jié)構(gòu)，由鑄造向焊接轉(zhuǎn)變，制動由踏面制動向盤型制動發(fā)展，并且依托網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了在線風(fēng)壓監(jiān)測， 車下的走行部懸吊件向簡潔化、集成化發(fā)展。 餐車廚房實現(xiàn)了電氣化；集便裝置成為新型車的標(biāo)配； 部分高等級車電控氣動塞拉門、風(fēng)量調(diào)節(jié)裝置、車輛網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)葹樘岣呗每褪孢m度的設(shè)備正越來越多地得到應(yīng)用。 時速160 km動力集中動車組的運用，加快了車型迭代升級的速度，給庫檢作業(yè)帶來了巨大變化。

在大量使用DC600V 供電技術(shù)后，發(fā)電車的任務(wù)量不斷減少， 客車車輛的安全監(jiān)控設(shè)備不斷應(yīng)用，安全監(jiān)控手段從人防向物防、技防發(fā)展。 走行部加裝了電子防滑器，列車運行的區(qū)間、速度、風(fēng)壓、軸溫、煙火報警、乘務(wù)巡視、漏電絕緣情況、電源工況、空調(diào)運行等數(shù)據(jù)監(jiān)控信息，均已實現(xiàn)了實時網(wǎng)絡(luò)傳輸。

這些變化保證了客車車輛的運行安全，也直接引起了庫檢作業(yè)量的變化。 如果依然墨守成規(guī)，簡單地按專業(yè)分工，檢車專業(yè)的只檢修下部走行部和制動設(shè)備，只要涉及電控電動的設(shè)備裝置全由車電專業(yè)的作業(yè)者進(jìn)行檢修，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的作業(yè)量不均衡，車電專業(yè)的人員存在著巨大的安全壓力。

2.2 庫檢作業(yè)環(huán)境改善帶來的作業(yè)量變化

隨著時代發(fā)展，庫檢作業(yè)的環(huán)境發(fā)生了重大變化。 目前標(biāo)準(zhǔn)化客整所，基本上都可滿足《鐵路客車運用維修規(guī)程》第七章“庫列檢”[1]的要求，設(shè)有檢修地溝、外接（地面）電源、上水、吸污設(shè)備，配備起重、運輸、換輪、不落輪數(shù)控鏇床、充電、試風(fēng)、車頂作業(yè)等檢修設(shè)施。 還有的客整所，設(shè)置了在線輪對檢測、電子查漏設(shè)備、紅外線熱成像儀等新型工裝設(shè)備。

TCDS、KLW、軸溫檢測、絕緣監(jiān)測等車載檢測數(shù)據(jù)、地面分析系統(tǒng)、TPDS、TADS、TWDS、THDS、微控試風(fēng)等動態(tài)檢測數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)[2]的運用，為庫檢作業(yè)提供了早期預(yù)防手段，為判斷處理故障提供了科學(xué)翔實的證據(jù)。 TVDS 系統(tǒng)更加直觀地為庫檢作業(yè)提供了可靠的依據(jù)，加快了檢車員室內(nèi)化作業(yè)的進(jìn)程。 這些設(shè)備設(shè)施的使用，確保了庫檢作業(yè)質(zhì)量，減輕了庫檢作業(yè)者的勞動強(qiáng)度。

以前的苦臟累崗位，因科技的進(jìn)步，監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的完善，設(shè)備的更新，作業(yè)環(huán)境和勞動強(qiáng)度都得到極大的改善。 但這些進(jìn)步都是建立在電子、電控、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上的， 如果再簡單地按照原有檢、電專業(yè)分開的生產(chǎn)組織模式，就會出現(xiàn)檢車專業(yè)任務(wù)量大幅減少，車電專業(yè)任務(wù)量急劇增加，同一列車作業(yè)者勞動量不均衡的問題。

2.3 運用車間整體生產(chǎn)組織變化帶來的庫檢作業(yè)量變化

按集團(tuán)公司下發(fā)的運用車間“庫乘分離”的指導(dǎo)原則，乘務(wù)部門不再承擔(dān)庫檢作業(yè)的范圍，原來由乘務(wù)員承擔(dān)的門鎖、照明、給水、發(fā)電機(jī)組保養(yǎng)等檢修任務(wù)，都移交給庫檢部門。 除負(fù)責(zé)走行部的班組外，其余部門的作業(yè)量均有增加，這加劇了檢電分開的模式下作業(yè)量不均衡的趨勢。

3 目前庫檢作業(yè)生產(chǎn)組織存在的幾個問題

3.1 目前的分工，存在勞動量嚴(yán)重不平衡問題

以目前的25T 列車入庫檢修為例， 對比檢車部、車電部、上部設(shè)施三個班組的工作量（見表1）。

表1 25T 型客車檢電分工作業(yè)量對照表

通過列表可以看出，檢車部與上部設(shè)施班組的作業(yè)量，與車電部的作業(yè)量有很大差距。

3.2 運輸形勢與人員變化對庫檢作業(yè)影響較大

一方面高鐵開行后，由于普速客車在短途運輸上沒有優(yōu)勢，停開的普速客車越來越多，庫檢的整體工作量呈下降趨勢，按照集團(tuán)公司2.8 輛/人的勞動定額進(jìn)行核算，庫檢部門存在嚴(yán)重超員現(xiàn)象。 另一方面因歷史原因，車輛部門很長一段時間，除院校畢業(yè)生和退伍軍人外，沒有補(bǔ)充新鮮血液，現(xiàn)在在職的工人老齡化嚴(yán)重， 且出現(xiàn)集中退休的情況。在庫檢任務(wù)量減少， 實際作業(yè)人員不足的情況下，如果依然按照原來的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行分工，就會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺員問題。

3.3 同一性質(zhì)的工作，分部門重復(fù)作業(yè)，占用人員多，勞動效率低

以車下懸吊件檢查為例。 因為車下有走行部、電氣設(shè)備、給排水裝置等等設(shè)備，按現(xiàn)有分工模式，進(jìn)行懸吊件檢查時， 各班組都要派人進(jìn)行懸吊檢查。 檢查的部件雖不一樣，但檢查的標(biāo)準(zhǔn)一樣，都是外觀可見的配件缺失、螺栓松動、焊縫開裂、架構(gòu)腐蝕。 如果將懸吊件檢查任務(wù)集中到一個班組來進(jìn)行的話，就可以釋放其他班組的人員，進(jìn)行其他庫檢作業(yè)，提高勞動生產(chǎn)效率。

3.4 不適應(yīng)任務(wù)量變化，作業(yè)流程沒有調(diào)整

因?qū)ΜF(xiàn)階段庫檢作業(yè)任務(wù)量變化，科技手段發(fā)展的情況預(yù)估不足， 沒有及時進(jìn)行作業(yè)流程調(diào)整?，F(xiàn)在出現(xiàn)的情況是，崗位工作沒變，業(yè)務(wù)量下降的班組仍然維持“檢查—修理”模式；崗位增多，業(yè)務(wù)量上升的班組采取的是自檢自修模式。 這樣就浪費了勞動力，降低了勞動生產(chǎn)率，與目前的形勢發(fā)展不相符。

3.5 不能應(yīng)對機(jī)電融合的趨勢，結(jié)合部問題得不到徹底解決

現(xiàn)在客車車輛增添的新設(shè)備都呈機(jī)電融合趨勢，很少有單一功用的設(shè)備，特別是動力集中動車組開行后， 就連確保走行部安全的各項監(jiān)控設(shè)備，也是以電器控制、網(wǎng)絡(luò)傳輸手段的。 以集便器為例，集便設(shè)備是廁所衛(wèi)生設(shè)備，是電控設(shè)備，工作動力是壓縮空氣，屬于氣動設(shè)備，又涉及給排水管路，按照以前的分工，很難界定清楚這個設(shè)備是機(jī)械還是電器。 如果強(qiáng)行按照機(jī)械、電器分開的原則，就會出現(xiàn)多個結(jié)合部，處理一個復(fù)合故障，就要三個班組全部到場， 甚至為一個箱門由誰鎖閉而糾纏不清，嚴(yán)重影響作業(yè)效率。

管理者如果回避機(jī)電融合的趨勢，按原來的生產(chǎn)組織進(jìn)行分工，過細(xì)，過于死板，就會出現(xiàn)新設(shè)備越多，結(jié)合部越多的問題，嚴(yán)重制約勞動效率。 結(jié)合部問題是影響作業(yè)效率的一個重大頑疾，是我們在生產(chǎn)組織中應(yīng)該極力避免的。

4 對庫檢作業(yè)生產(chǎn)組織調(diào)整的建議措施

在新的形勢下，庫檢作業(yè)的組織者應(yīng)該適應(yīng)變化，正視目前的困難，打破檢電界限，借鑒動車段一、二級修模式，調(diào)整生產(chǎn)組織，將現(xiàn)有的“按作業(yè)工種分工”，調(diào)整為“按修程級別”分工，以此為原則重新界定分工范圍。

4.1 按修程級別、作業(yè)范圍調(diào)整班組設(shè)置

在車間級別，應(yīng)取消現(xiàn)有庫檢日常作業(yè)組的庫檢班組、庫電班組、上部班組、發(fā)電車班組各自為戰(zhàn)的分工格局，庫檢日常作業(yè)按照“檢電合一，上下分開，下部檢帶電，上部電帶檢”的原則；成立以修程范圍確定的“日常檢修、專項檢修、臨修班組、綜合班組”作業(yè)班組。

其中日常檢修班組內(nèi)部設(shè)有車上作業(yè)組和車下作業(yè)組，每個作業(yè)組均含有原來的檢車、車電專業(yè)人員；因發(fā)電班組專業(yè)的單一性，可與車上作業(yè)組合并或保留當(dāng)前班組設(shè)置； 車間可根據(jù)實際情況，單獨成立專項修班組，也可將輔（A1）修班組與專項修班組合并； 可根據(jù)實際單獨成立臨修班組，也可由專項修班組承擔(dān)臨修班組職能；由綜合班組承擔(dān)車間庫檢值班室、材料室、工具室、質(zhì)檢組、技術(shù)組的職能。

4.2 按更改后的生產(chǎn)組織調(diào)整當(dāng)班班制

在確保勞動工時達(dá)標(biāo)的情況下，按庫檢作業(yè)工作量確認(rèn)當(dāng)班班制。 日常檢修班組采用輪班制；輔修（專項修）、臨修、綜合班組原則上采用日勤制，可根據(jù)作業(yè)量選擇采用輪班制；對工作量嚴(yán)重不均衡的班組，可根據(jù)實際情況采用彈性工作制。

4.3 按新的分工調(diào)整分配制度

調(diào)整生產(chǎn)組織分工形式需要充分利用經(jīng)濟(jì)杠桿，用分工決定分配，用分配驗證分工。 在班組級別，可采用包車制或分崗位制相結(jié)合，給班組自主權(quán)，讓工長按技術(shù)能力、作業(yè)量大小分派崗位，同一班組不同崗位間的差額，可使用積分制等經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)。

4.4 按作業(yè)量修訂作業(yè)流程

作業(yè)量縮減的崗位， 可取消檢查—修理模式，采用自檢自修模式，釋放勞動力。 合并同一性質(zhì)的作業(yè)項目，如懸吊檢查、照明檢查試驗、門窗門鎖檢查等外觀可見的項目，可以集中執(zhí)行。

4.5 加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

通過跨工種、班組進(jìn)行換崗、輪崗，集中脫產(chǎn)培訓(xùn)等方式，提高職工的技術(shù)業(yè)務(wù)能力。 以保證調(diào)整生產(chǎn)組織分工期間的作業(yè)質(zhì)量，確保車輛運用安全。

5 生產(chǎn)組織變革需注意的問題

5.1 轉(zhuǎn)變思想

各車間主管人員要帶頭認(rèn)真學(xué)習(xí)已成功的運用車間的試點經(jīng)驗，向職工宣傳此次庫檢生產(chǎn)組織調(diào)整的重要意義，加強(qiáng)職工思想教育，促進(jìn)職工思想轉(zhuǎn)變，大力推動生產(chǎn)組織調(diào)整，并確保調(diào)整生產(chǎn)組織分工期間的作業(yè)質(zhì)量，確保車輛運用安全。

5.2 同步實施

車間應(yīng)群策群力、精心組織，對分工調(diào)整方案廣泛討論、慎重細(xì)化，并做好聯(lián)動的分配方案調(diào)整，一步調(diào)整到位，不能出現(xiàn)同一車間內(nèi)存在兩種分工范圍的情況。

5.3 深度調(diào)整

車間要注意分工調(diào)整后的班組內(nèi)部的人員調(diào)配、崗位細(xì)化、作業(yè)統(tǒng)一等問題，利用好積分制的獎罰杠桿，徹底進(jìn)行檢電融合。 不得出現(xiàn)車間大框架調(diào)整完畢，班組只是簡單合并，不調(diào)整分工，內(nèi)部再次出現(xiàn)“檢電分開”的“明合暗不合”的狀況。

5.4 質(zhì)量把控

車間要制定卡控質(zhì)量的關(guān)鍵項點，以質(zhì)檢驗收作業(yè)作為卡控作業(yè)薄弱點的抓手，通過積分制的獎罰杠桿， 撬動改變班制后作業(yè)生態(tài)的逐漸平衡，最終達(dá)到庫檢作業(yè)安全穩(wěn)定的目的。

6 結(jié)語

經(jīng)過探討和實踐，普速車輛段的管理者充分解放思想，學(xué)習(xí)借鑒動車段的先進(jìn)管理經(jīng)驗，科學(xué)細(xì)致地做好庫檢生產(chǎn)組織的調(diào)整， 可以達(dá)到創(chuàng)新改革、提質(zhì)增效的目的。