唐玉

【摘 要】風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營全過程，需要各個層次人員的參與，并對風(fēng)險進行識別、分析和應(yīng)對。然而，在實際經(jīng)營過程中，建立全面的風(fēng)險管理體系并不容易。海南航空自2017年爆發(fā)流動性危機以來，受到社會廣泛關(guān)注。文章以海南航空為例，運用COSO風(fēng)險管理框架，對其風(fēng)險管理存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決措施。

【關(guān)鍵詞】COSO風(fēng)險管理框架;全面風(fēng)險管理;海南航空

【中圖分類號】F832.6;F752.6【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）01-0236-03

1 COSO風(fēng)險管理框架

COSO是美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的英文縮寫。2017年COSO委員會頒布了新版《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，該框架符合當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，能夠更好地指導(dǎo)企業(yè)進行風(fēng)險管理。

根據(jù)該框架可知，企業(yè)的風(fēng)險管理與企業(yè)的價值、戰(zhàn)略、商業(yè)運營密切相關(guān)。如果一個企業(yè)的風(fēng)險管理做不好，則可能會影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn);而要做好企業(yè)風(fēng)險管理，又與企業(yè)的文化、能力、實踐密不可分。新版框架提出了五大要素20項原則，如圖1所示。

“去風(fēng)險化”是新版框架最顯著的特征，它強調(diào)要在企業(yè)管理過程中融入風(fēng)險管理內(nèi)容，使兩者成為一個整體，而不是單純從風(fēng)險的角度看待企業(yè)的治理工作。

2 海航事件概述

海南航空（簡稱海航）于1989年成立，通過不斷兼并重組，海航的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，但是企業(yè)的負債率也逐年增加。截至2017年，海航旗下的8家A股上市公司，多家公司負債率高達50%，4家遭遇停牌，同時，國家大力排查海外并購企業(yè)。在內(nèi)外雙重壓力之下，海航于2017年末陷入流動性危機之中。海航為了解決流動性危機，低價變賣資產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓股權(quán)土地、縮小業(yè)務(wù)板塊，但依舊未能完全化解公司面臨的危機。而2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)，整個民航業(yè)業(yè)務(wù)量劇減，損失慘重。據(jù)統(tǒng)計，2020年一季度民航累計虧損近400億元。海航又一次不堪重負，只能求助海南省政府的幫助[1]。

海航從最初的風(fēng)光無限，到現(xiàn)在的搖搖欲墜，可見其全面風(fēng)險管理出現(xiàn)了問題，未能起到應(yīng)有的作用。本文從風(fēng)險管理的視角，以COSO委員會發(fā)布的2017年《企業(yè)風(fēng)險管理框架》為理論基礎(chǔ)，對海航事件進行淺析。

3 事件分析

本文從新版風(fēng)險管理框架要素和原則出發(fā)，分析海航風(fēng)險管理存在的問題。

3.1 治理和文化

治理和文化是新版COSO框架的第一個要素，它確定了企業(yè)風(fēng)險管理工作的總體基調(diào)，不僅強調(diào)了董事會的監(jiān)督作用，還強調(diào)了文化建設(shè)在企業(yè)風(fēng)險管理過程中的作用。

首先，海航的法人治理結(jié)構(gòu)存在如下問題。①管理級別差距過大。海航集團的創(chuàng)始人陳某和王某，在集團的管理級別是M16和M15，其他董事局成員在M12以下，這種“雙巨頭制”給海航帶來很大隱患[2]。②董事會人員構(gòu)成不合理。王某任職期間，海航的董事會成員很多由王某培養(yǎng)的秘書、司機擔(dān)任，這些成員年輕氣盛，偏愛資本運作。這種背離航空主業(yè)的集團總部管理架構(gòu)，對形勢、問題嚴(yán)重性認識不足，沒有及時調(diào)整，導(dǎo)致海航陷入危機[3]。③高層管理人員未能盡職盡責(zé)。海航的董事會有“N傳手”的現(xiàn)象。M7交給M5，M5交給M2，到最后巨額項目由剛畢業(yè)、沒有經(jīng)驗的人來完成;監(jiān)事會也未能履行相應(yīng)的職責(zé)，假公濟私、徇私舞弊現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

其次，在文化建設(shè)方面。海航推崇《同仁共勉十條》，將傳統(tǒng)思想融入企業(yè)發(fā)展，強調(diào)“謹(jǐn)慎”“仁愛”“真誠”等。但是海航在實際工作中并沒有做到其所強調(diào)的思想，而是“以利為先”，為了擴大企業(yè)規(guī)模大肆并購，忽略了隱含的風(fēng)險，可見海航的企業(yè)文化并沒有發(fā)揮真正的作用。

在風(fēng)險管理體系中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各崗位的監(jiān)督約束作用，而海航的法人治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了以上問題，導(dǎo)致其在發(fā)展過程中越來越偏離正軌，最終陷入危機。海航的企業(yè)文化建設(shè)有待加強，應(yīng)將核心價值觀落到實處，樹立良好的企業(yè)形象，以渡過本次危機。

3.2 戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定

戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定是COSO框架的第二個要素，是在企業(yè)文化和核心價值觀的引導(dǎo)下，為企業(yè)設(shè)定的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。

海航戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定大致分為3個階段：初始階段（1993—2002年）、拓展階段（2003—2008年）、跨越階段（2009年至今）。具體戰(zhàn)略演變見表1。

首先，初始階段。海航于1989年正式成立，當(dāng)時國家鼓勵地方成立航空公司，提出民航強國的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此戰(zhàn)略引領(lǐng)下，民航業(yè)迎來了發(fā)展的春天。海航在此階段一路過關(guān)斬將，兼并融合大大小小航空公司，規(guī)模不斷擴大。

其次，拓展階段。2003年SARS疫情暴發(fā)，阻礙了民航業(yè)的發(fā)展，海航在這一時期也受到重創(chuàng)，虧損了14億元。單一靠民航業(yè)難以得到持續(xù)發(fā)展，因此海航調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不斷地收購其他類型公司[1]。

最后，跨越階段。2008年，金融危機爆發(fā)，許多國家降低外資門檻，這為海航的海外并購提供了機會，海航的業(yè)務(wù)板塊進一步擴大。通過并購、重組，海航的總資產(chǎn)從2015年末的4 687億元增至2017年末的1.5萬億元，從財富500強的第464位上升至第170位。

在前景良好時，海航大舉進攻民航業(yè)領(lǐng)域，并不斷擴張，從一個小公司一步步壯大。但是海航在“走出去”時沒有掌握好節(jié)奏，一味貪快，想要把企業(yè)做大，卻忘記了要先把企業(yè)做強。更是忽略了風(fēng)險的存在，未能意識到外部環(huán)境、宏觀環(huán)境的變化，對宏觀經(jīng)濟政策判斷失誤，對可能發(fā)生的風(fēng)險沒有進行評估，導(dǎo)致陷入危機。

3.3 實施和運行

實施和運行是COSO的第三個要素，是指在戰(zhàn)略和目標(biāo)指引下，對風(fēng)險進行識別和評估。

本文根據(jù)海航的戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)，識別其面臨的相關(guān)風(fēng)險，形成的風(fēng)險清單見表2。

海航在大規(guī)模擴張、并購時，只享受并購后的資產(chǎn)增加，卻忽略了隱藏的風(fēng)險，可見海航的風(fēng)險管理機制不完善，內(nèi)部控制也未發(fā)揮相應(yīng)的作用，這是海航陷入流動性危機的重要原因。

3.4 審閱和修訂

組織的風(fēng)險管理實踐和能力隨著時間、環(huán)境、業(yè)務(wù)背景發(fā)生變化，所以需要適時審閱風(fēng)險管理工作的適用性?？v觀海航的發(fā)展歷程，其戰(zhàn)略目標(biāo)越來越激進，想要把企業(yè)做大。然而在這個過程中，海航的風(fēng)險管理并沒有跟上發(fā)展步伐，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、面臨的環(huán)境發(fā)生變化，而是停滯不前，沒有識別出相應(yīng)的風(fēng)險，導(dǎo)致海航陷入危機當(dāng)中。

3.5 信息、溝通和報告

作為COSO框架中的最后一個要素，信息、溝通和報告強調(diào)了信息的有效傳遞在企業(yè)風(fēng)險管理方面起到的作用，高效、透明地傳遞信息對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。

2017年之前，海航內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層混亂，任人唯親的現(xiàn)象比比皆是，更有推卸責(zé)任的現(xiàn)象。在這種情況下，高層之間無法做到有效溝通，信息也無法準(zhǔn)確傳達給下屬，很可能導(dǎo)致決策失誤，使企業(yè)陷入危機。

4 有關(guān)建議

4.1 規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)

公司應(yīng)建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機制;同時，還應(yīng)建立外部董事、獨立董事制度，以保證董事會能夠在重大決策、重大風(fēng)險管理等方面做出獨立于經(jīng)理層的判斷和選擇。

海航要在公司法人治理結(jié)構(gòu)方面進行整改，如董事局改選、監(jiān)事會調(diào)整、中高層撤換、人員構(gòu)成調(diào)整等，以更好地適應(yīng)“聚焦航空主業(yè)，健康發(fā)展”的戰(zhàn)略需求。

4.2 完善風(fēng)險管理職能部門

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理職責(zé)，并對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責(zé)。

完善風(fēng)險管理職能部門，從人才選拔到風(fēng)險管理，都需要進一步完善;并對公司的重大決策和重大事件進行風(fēng)險評估、組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位開展全面風(fēng)險管理工作，把公司面臨的風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)，早日使海航回歸正軌。

4.3 建立“三道防線”

“三道防線”即業(yè)務(wù)單位為第一道防線、企業(yè)風(fēng)險管理職能機構(gòu)為第二道防線、內(nèi)部審計職能機構(gòu)為第三道防線，其在企業(yè)風(fēng)險管理過程中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)在風(fēng)險管理控制過程中，要建立一個自下而上、由點到線再到面的風(fēng)險管理體系，做到“攻防兼?zhèn)洹薄?/p>

海航在恢復(fù)過程中，要對企業(yè)的“三道防線”進行調(diào)整和改進，業(yè)務(wù)部門、職能部門、內(nèi)部審計部門都要發(fā)揮應(yīng)有的作用，做好“防備”，才能更好地“出擊”。

4.4 做好內(nèi)部控制工作

內(nèi)部控制被涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理之內(nèi)，是其不可分割的一部分，主要是對影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險進行評估和管控。

海航在做好風(fēng)險管控的同時，也要做好內(nèi)部控制工作。完善公司的職務(wù)設(shè)置、預(yù)算管理、運營分析等方面;及時識別、科學(xué)分析風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和潛在影響，并采取應(yīng)對策略;建立舉報投訴制度，使得信息在企業(yè)內(nèi)外部進行有效傳遞和正確應(yīng)用等[3]。

5 總結(jié)

海航的管理架構(gòu)失衡、戰(zhàn)略目標(biāo)過于激進、風(fēng)險管理部門失職、信息傳遞不及時，導(dǎo)致其陷入流動性危機。企業(yè)在發(fā)展過程中，要發(fā)揮風(fēng)險管理應(yīng)有的作用，及時識別、分析和應(yīng)對風(fēng)險，促使企業(yè)實現(xiàn)健康、有序發(fā)展。相信在未來，海航一定可以化解危機，以一個嶄新的姿態(tài)重歸大眾視野。

參 考 文 獻

[1]陳濤，陳昂.新冠肺炎疫情下海航集團事件的啟示[N].中國航空報，2020-03-10（008）.

[2]張金保.海航集團發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].濟南：山東財經(jīng)大學(xué)，2017.

[3]陳穎瀟.民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險研究——以海航集團為例[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2019（31）：99-102.