張雷雷

摘要： “十三五”期間，圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略和公司發(fā)展目標，參與了印尼、緬甸、老撾、柬埔寨、俄羅斯、烏茲別克斯坦等“一帶一路”沿線國家和地區(qū)持續(xù)投資建設水泥生產(chǎn)線項目及相關的配套項目管理，結(jié)合公司已經(jīng)形成的豐富、成熟、獨具特色的工程管理經(jīng)驗、管理模式、制度體系、人才資源優(yōu)勢，同時將吸納國際項目管理通用的標準，總結(jié)前期所參與的印尼、緬甸、老撾、柬埔寨幾個海外項目建設的經(jīng)驗，按照項目所在國的人文、地理、氣候、法規(guī)、材料、機具、設備，特別是施工勞務輸入限制情況及項目所在國施工勞務素質(zhì)情況，不斷完善建立與之相適應的國外項目管理模式。

關鍵詞： 海外發(fā)展戰(zhàn)略;三階段項目管理;過程管控;工程管理

面對國內(nèi)水泥產(chǎn)能過剩、要素成本上升、資源環(huán)境約束增強的形勢，針對“一帶一路”沿線國家公共技術設施薄弱，在基礎設施建設和經(jīng)濟發(fā)展過程中需要中國產(chǎn)品和技術的實際，中國企業(yè)充分利用資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，抓住國家實施“一帶一路”、加快互聯(lián)互通戰(zhàn)略的歷史機遇，積極踐行國家“一帶一路”戰(zhàn)略，在國際工程項目建設經(jīng)驗的基礎上，從項目前期管理、項目建設管理、項目投產(chǎn)后評價管理三階段，淺談國際工程項目建設管理重點之我認識：

1 項目前期管理

項目前期管理直接影響整個項目管控的成敗，對項目能否達到既定目標至關重要。海外項目在強調(diào)項目參與方前期調(diào)研管理的同時，更應重視外部環(huán)境、物流組織、設計完善的前期管理。

1.1 良好的外部環(huán)境，是實現(xiàn)海外工程項目既定目標的前提

1.1.1 政策環(huán)境：

海外項目在尋找項目載體的過程中，應以選擇實力雄厚的合作方為重，在與合作方建立良好的合作關系的同時，利用雙方優(yōu)勢，統(tǒng)籌資源，規(guī)避項目所在國的政治、文化等領域存在的風險，保證新項目的最終落地。

1.1.2 法律環(huán)境：

經(jīng)過多年的海外項目發(fā)展，集團公司已經(jīng)摸索建立了一套較為完整的批文權(quán)證辦理流程，在新項目選址前，要快速、認真開展好前期論證調(diào)研和資源勘探工作，項目選址確定后，依照項目所在國的法律法規(guī)，制定科學嚴謹?shù)膱笈鷪蠼üぷ饔媱?，全力推進項目的立項報批、快速有效搶抓項目報建工作;不可照搬在國內(nèi)發(fā)展項目時的慣性思維，海外新項目的開工必須依法合規(guī)。

1.1.3 資源環(huán)境：

在清楚認識到政策、法律環(huán)境的同時，需深刻研究項目所在國的資源環(huán)境，如部分發(fā)展中國家，石灰石資源相對匱乏，國家人口較少，人均水泥需求有限，一旦確定投資，必須攻堅克難，全力推進，快速完成項目立項和報批，先人一步占領資源，并迅速啟動項目開工建設，以搶占市場先機，不給任何潛在對手有可乘之機。

1.2 科學的物流組織，是海外工程項目建設快速推進的基礎

1.2.1 運輸線路調(diào)研：

此項工作應超前進行，在新項目選址確定后，應立即啟動運輸線路的調(diào)研，組織銷售、供應等部門對沿線的公路、橋梁、河流及碼頭進行實地踏勘，對擬定的道路、橋梁通行、河道通航及碼頭卸貨能力進行全面分析，擇優(yōu)確定運輸線路。

1.2.2 運輸方案選擇：

經(jīng)濟性、合理性是確定運輸方案的兩大前提，針對各海外項目的不同特點，應合理規(guī)劃中小型設備和大件設備的運輸方案;在項目建設過程中，應以滿足工程建設需要，確保各類大件設備及時到場，滿足工程進度需要。

1.2.3 運輸計劃制定：

應以科學的計劃為指導，有序組織物流運輸，在計劃制定時，必須結(jié)合項目所在國的國情合理編排。如印尼國項目計劃編制時，必須考慮齋月的影響周期;緬甸、老撾、柬埔寨國必須考慮潑水節(jié)的影響周期，以錯開項目所在國的重大節(jié)日來確定運輸船只的到港、報關、清關節(jié)點，確保船只到港后能及時清關，避免出現(xiàn)物資滯港或影響卸貨、通關時效從而影響工程建設的情況。

1.3 優(yōu)質(zhì)的管理力量，是落實海外工程項目建設計劃落實的關鍵

1.3.1 創(chuàng)意優(yōu)先：

根據(jù)現(xiàn)有海外項目的特點，雖然“一帶一路”沿線國家和地區(qū)用工成本較低，但由于我們項目所在國的員工技能較差，培訓周期較長，項目建成后員工本地化推動難度比較大，智能工廠的建設極為必要，智能工廠的基礎是智能生產(chǎn)系統(tǒng)，智能生產(chǎn)就是利用物聯(lián)網(wǎng)技術、設備監(jiān)控技術、專家優(yōu)化控制技術、機器人等技術來加強水泥生產(chǎn)過程的管理和服務，從而有效提高生產(chǎn)過程中的可控性、降低生產(chǎn)線上人工干預、實施精準地采集生產(chǎn)線數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)降本提質(zhì)、提高能源利用效率，提升勞動生產(chǎn)率的目的。智能工廠一方面可以有效降低用工數(shù)，最大限度的降低用工成本，提升企業(yè)的競爭力;另一方面也是企業(yè)與工業(yè)4.0相結(jié)合的大勢所趨。

1.3.2 設計先行：

在以往的項目中，我們的項目一般一旦啟動，推進速度比較快，經(jīng)常是邊設計邊施工，導致在施工過程中設計變更較多，對成本控制和施工進度的影響較大，根據(jù)我們多年的工程管理經(jīng)驗，設計、采購和施工三者對工程成本控制和施工進度的影響來看，影響最大的是設計、其次是采購，最后才是施工。所以如何在設計階段有效管控投資成本至關重要，這就對設計圖紙的評審需要有相應的管控措施，國外很多項目現(xiàn)對設計階段進行監(jiān)理，我們的項目由于已經(jīng)基本成形，在設計階段如何能將圖紙出全進行評審后再施工才是最重要的，盡最大限度的減少設計變更對工程造成影響，應力爭做到藍圖招標、藍圖施工。

1.3.3 選擇優(yōu)質(zhì)的采購供應商：

對于我們海外工程管理而言，采購主要是水泥熟料生產(chǎn)線設備的采購，即常說的裝備成套，在設備采購招標時，國外項目必須選擇優(yōu)質(zhì)的設備和供應商，質(zhì)量較差的設備，返修率非常高，而且一般備件由于距離較遠，采購周期都比較長，返修率高的設備對今后生產(chǎn)運營影響特別大，不利于今后的生產(chǎn)運營。

1.3.4 選擇優(yōu)質(zhì)的施工單位：

隨著行業(yè)競爭的加劇，施工企業(yè)參與工程投標的報價不斷壓縮預期利潤，造成很多預期利潤不能實現(xiàn)，甚至部分項目出現(xiàn)了較大虧損的情況，給項目的推進造成很大的問題，也給現(xiàn)場管理造成很大的難度。如施工過程中由于報價較低，再加上材料價格大幅上漲及匯率大幅波動等原因，在施工過程中均出現(xiàn)了較大的問題。對此，通過公開招標選擇施工單位時，投標報價最低或商務標最優(yōu)必須建立在該施工企業(yè)管理能力強、海外業(yè)績豐富、資金實力雄厚、行業(yè)內(nèi)聲譽好為前提，以此來甄選最優(yōu)質(zhì)施工力量。

2 項目建設管理

按項目建設事前預控、事中控制和事后控制三個階段，從工程進度、質(zhì)量、安全、造價四個方面抓好工程建設管理，全面提升工程建設質(zhì)量，打造海外精品工程。

2.1 進度控制管理：

早謀劃，緊跟蹤，加大統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)及督辦力度，有效發(fā)揮工程體系作用，促進項目盡早開工;項目開工前，倒排計劃，細化各工程子項設計到圖、土建施工交安和設備到貨安裝的時間節(jié)點，明確任務分工;狠抓基礎管理，推動工程管理進一步受控，保證項目開工后，按期推進、按時投產(chǎn)。

2.1.1 超前謀劃工藝方案評審、設計提資、設備訂貨等前期工作，督促設計院加強工程設計的橫向銜接和溝通，超前做好總圖規(guī)劃、地質(zhì)勘探及設備提資工作，精心組織工程設計，提高設計效率，堅持設計服務工作前移;督促輔機設備的訂貨和到貨工作。

2.1.2 不斷深化前期預控，加強前期統(tǒng)籌，根據(jù)不同時期的特點細分工作流程，并制定不同的預控措施;合理避開不利的季節(jié)條件組織施工;物流管理先行，加強國內(nèi)出口物資的物流組織和調(diào)配，強化現(xiàn)場實施的節(jié)點控制，確保海外項目建設進度。

2.1.3 建立“首次協(xié)調(diào)會、現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會、交安協(xié)調(diào)會、海外月度協(xié)調(diào)會和周協(xié)調(diào)會”五個協(xié)調(diào)會體系，定期組織相關部門至現(xiàn)場解決施工過程中存在問題，進一步規(guī)范管理行為，強調(diào)專業(yè)檢查標準和指引對日常工作的標桿作用，督促現(xiàn)場全面落實，并通過協(xié)調(diào)會對工程項目實施進行統(tǒng)籌、布置、協(xié)調(diào)、檢查及考核，充分發(fā)揮對施工、監(jiān)理及業(yè)主管理人員的進度考核及激勵機制作用，確保工程項目實施全面有效推進。

2.2 質(zhì)量控制管理：

工程質(zhì)量管理是工程建設過程中永恒的話題，海外項目更要進一步提高質(zhì)量精細化管理標準，盡量避免出現(xiàn)工程返修和設備返修的情況，結(jié)合以前國內(nèi)水泥廠建設過程中出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題，舉一反三全面改進提高，并進一步強化過程的管控和驗收考核。對工程建設中易出現(xiàn)質(zhì)量通病，重點防范和整治，堅持有效的控制防范手段，杜絕質(zhì)量通病的發(fā)生。

2.2.1 根據(jù)前期下發(fā)的各類管理制度及要求，堅持按步驟驗收及隱蔽拍照，重點加強對樁基及滑模施工等易出質(zhì)量問題點的管控力度，并加大對工程質(zhì)量細部規(guī)范化的檢查和監(jiān)督力度，強化從施工勘探到檢測驗收全過程跟蹤，提高對過程質(zhì)量的管控。

2.2.2 建立總圖和建筑細部工程管理指導手冊，本著因地制宜、自然和諧、美觀大方的原則做好總圖和建筑細部工程的設計、施工和管理工作。同時加大宣傳、引導與培訓力度，在施工過程中嚴格執(zhí)行，并以手冊作為業(yè)主公司工程管理人員、監(jiān)理公司監(jiān)理人員的上崗標準，并形成考核、淘汰機制，提升專業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，促進工程管理水平的整體提升，努力打造精品工程。

2.2.3 加強對建筑物外觀質(zhì)量的控制，嚴格施工工藝管理，加強對施工接縫、垂直度、分隔條、花格窗、滴水線等建筑細節(jié)施工的驗收，對防雨棚圍護彩瓦顏色等進行統(tǒng)一，完善細節(jié)管理，全面提升建設質(zhì)量。

2.3 安全文明施工管理：結(jié)合外部管理形勢的變化，將安全管理上升到新的認知程度，嚴格按照國家有關法律法規(guī)要求進行安全文明施工管理，掌握并執(zhí)行海外建筑施工安全標準，工亡事故為零，無重傷，杜絕重大火災事故和機械傷亡事故，特種作業(yè)人員持證上崗率100%。

2.3.1 收集并組織學習項目所在國建筑施工安全標準和規(guī)范，按照一國一標準的模式形成施工安全要求，制定安全上崗標準，對擬建項目和參建人員進行安全交底和培訓。對項目所在國無具體標準和規(guī)范的，嚴格執(zhí)行中國住建部《建筑施工安全檢查標準》（JGJ59—2011）和《建筑施工安全技術規(guī)范》，督促施工現(xiàn)場嚴格按安全檢查標準和建筑工地文明施工標準進行布置和管理，做到文明施工組織落實，制度健全、完善，目標明確，責任到人。加大對現(xiàn)場安全文明施工管理的檢查力度，落實考核和整改。

2.3.2 不斷收集整理集團前期安全事故案例、國內(nèi)外典型事故案例，匯編成安全培訓課件，在項目建設前期，組織項目參建單位集中學習。

2.4 造價控制管理：

實現(xiàn)造價管理轉(zhuǎn)型，全過程精細化開展造價審計工作;以公司批準概算為依據(jù)，對在建項目進行全過程核算和投資控制;進一步提高造價管理隊伍綜合業(yè)務水平，適應海外項目造價管理需要。

2.4.1 海外項目實施階段審計安排綜合業(yè)務能力強的人員駐廠審計，全過程進行現(xiàn)場造價管理，規(guī)范現(xiàn)場隱蔽、變更的辦理，審核施工圖預算、進度款和工程結(jié)算等。

2.4.2 順應國家造價工作量清單計價規(guī)范和市場需求，逐步形成標準的工程量清單計價模式，針對不同工程類別，制定相應的工程量清單標準模板，以便降低現(xiàn)場的造價管理難度、提高結(jié)算的審計效率。

2.4.3 提高結(jié)算審核深度，確保差錯率為零。建立三級造價審核體系，審計人員深入現(xiàn)場，審核重心前移，加強過程經(jīng)濟類簽證的檢查、竣工資料核對力度。建立結(jié)算總結(jié)分析模式，強調(diào)同類型結(jié)算造價的橫向?qū)Ρ群筒牧戏治觯ＷC結(jié)算的審核質(zhì)量。

2.5 重視海外項目檔案資料的管理，以國內(nèi)檔案管理的標準完善現(xiàn)場各類工程檔案的管理，確保檔案的完整性和可追溯性。

3 項目投產(chǎn)后評價管理

隨著公司海外項目投產(chǎn)數(shù)量的逐漸增加，為更好的總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，不斷提高項目管控水平，從項目管理角度投產(chǎn)后的評價管理應從項目目標后評價、項目效益后評價、項目影響后評價、項目持續(xù)性后評價、項目管理后評價逐步建立、規(guī)范海外項目系統(tǒng)化的評價管理體系。為新項目決策提供寶貴依據(jù)。

3.1 項目目標后評價

公司國內(nèi)項目建設經(jīng)過多年的總結(jié)和經(jīng)驗積累，對項目建設流程管控按項目管理流程書要求進行管理已較為成熟和有效。國內(nèi)項目管理流程書對項目建設前的工期管控目標、成本造價管控目標、質(zhì)量管控目標、安全管控目標等均有詳細的目標制定，國內(nèi)項目上述目標的制定經(jīng)過多年的驗證、調(diào)整，作為對項目目標后評價的依據(jù)具有極強的參考價值。隨著公司海外投產(chǎn)項目逐漸增多，應積極建立、完善各項目計劃目標、實際完成情況數(shù)據(jù)庫，剔除相關差異因素，為海外新項目目標的制定提供決策依據(jù)。

3.2 項目效益后評價

項目效益評價主要是財務評價和經(jīng)濟評價。該部分評價可結(jié)合公司項目可研中的財務預測數(shù)據(jù)作為對比指標，通過項目投產(chǎn)后一段時間的經(jīng)營數(shù)據(jù)收集進行對比評價。

3.3 項目影響后評價

隨著海外項目所在國、區(qū)域?qū)Νh(huán)境、社會效益目標的逐步提高，作為水泥行業(yè)在項目后期評價中，應將投產(chǎn)后項目周邊環(huán)境、社會效益評價進行收集，總結(jié)好的做法，梳理反應突出的問題，在新項目中予以調(diào)整和解決。

3.4 項目持續(xù)性后評價

項目持續(xù)性后評價指對項目是否具備可重復性進行評價，隨著公司目前在“一帶一路”沿線國家的項目建設，同一地域、國家的項目將陸續(xù)增加，為此同一區(qū)域、國家已投產(chǎn)項目各類評價內(nèi)容將為公司決策起到至關重要的作用。

3.5 項目管理后評價

項目管理后評價是指依據(jù)立項之初各類既定目標與投產(chǎn)后各實際值進行比較，結(jié)合上述四個評價，找出影響項目目標實現(xiàn)的瓶頸問題。重點應是設計目標反饋和項目參建方評價。 海外項目受項目所在地地理、氣候、當?shù)氐夭牟町愑绊懀瑢е陆ㄖO計中防雨、防潮、通風、磚墻厚度等;裝備設計對設備運行環(huán)境溫度的設定、壓力值的設定、熱工設備設定等均會產(chǎn)生差異，項目投產(chǎn)后對上述設計實際效果的評價將對后期同類項目提供極為重要的借鑒。海外項目投產(chǎn)后除對工程參建方設計、施工、監(jiān)理、地勘、檢測單位進行評價外，還應對項目物流單位、主要設備制造廠家、相關供應商等進行評價，找出項目各參建方不足進行調(diào)整和更換。

4 結(jié)束語

通過“走出去”（要接軌——“一帶一路”的機會）、“走進去”（海外市場立足）、“走上去”（不斷提升）的管理理念不斷提升企業(yè)國際競爭力，在投資建設水泥項目的同時，也帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈在海外的拓展。

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