張鵬

摘要： 績效考核作為一項考核激勵約束手段，一直是績效考核工作的重點和難點之所在。筆者將從本人原創(chuàng)的手掌模型來講解如何搭建“簡明扼要、重點突出”績效考核指標(biāo)體系。筆者認為，相比直接采用原始分?jǐn)?shù)或按分?jǐn)?shù)區(qū)間確定績效考核系數(shù)，強制分布法的應(yīng)用范圍更廣，本文也將通過分析強制分布法的優(yōu)缺點和實際案例，來闡述“強制分布如何揚長避短“以及“小部門如何進行強制分布”。

關(guān)鍵詞： 績效考核;強制分布;手掌模型;考核系數(shù)

1 績效考核內(nèi)容

績效考核到底該從哪些維度進行考核？考核什么內(nèi)容？如果考核的內(nèi)容過多過細、事無巨細，就會失去重點，考核不到要害;如果考核的內(nèi)容片面，考核內(nèi)容和指標(biāo)單一、片面，又很容易出現(xiàn)“偏科跛腳”現(xiàn)象。

筆者原創(chuàng)的手掌模型（國家版權(quán)局作品登記號：國作登字-2020-L-01038575）圍繞公司經(jīng)營發(fā)展，從五個維度構(gòu)建完整的績效考核指標(biāo)體系，保障既考核到重點要害，又保障考核全面。

“KPC手掌模型”是對“考核指標(biāo)”的具體解釋和形象說明，形似手掌，五個指頭分別代表著績效考核指標(biāo)的五個考核維度，清晰明了，具體解釋如下：

KPI：Key Performance Index的首字母，指關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般從企業(yè)戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程、重大項目等分解出考核指標(biāo)。

PPI：Plan Performance Index的首字母，指督辦事項完成效果，一般從企業(yè)當(dāng)期的臨時工作計劃中分解出考核指標(biāo)。

C：Cooperation的首字母，指協(xié)作滿意度，具體指部門和部門之間，同一部門內(nèi)員工之間的協(xié)作滿意度，需結(jié)合各部門的工作配合需求進行量化評價，非主觀評價。

±：加減分考核，指職業(yè)行為績效指標(biāo)或者價值觀行為化考核指標(biāo)，一般最多可加/減10分。

0：指零容忍事件或否決項指標(biāo)，一般指企業(yè)不可接受的情況，如安全事故、質(zhì)量事故、重大違規(guī)違紀(jì)等，一旦發(fā)生，無論其他績效指標(biāo)的得分高低，當(dāng)期績效總分均為0。

1.1 KPI指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻的方面及貢獻的程度。KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部，KPI是具體的，可以被衡量的，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核雙方達成一致、共同認同的。

1.2 計劃外工作指標(biāo)設(shè)計

每個部門和崗位，都會遇到一些工作計劃之外的、臨時安排的工作任務(wù)，且有些工作任務(wù)重要而又緊急，大部分的計劃外工作是領(lǐng)導(dǎo)交辦和督促完成的，因此計劃外工作指標(biāo)也可以稱之為重要督辦事項。計劃外工作指標(biāo)考核各部門及個人計劃外工作任務(wù)的執(zhí)行情況，可以每月由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開辦公會議確定重要督辦事項內(nèi)容、完成時間和完成標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 協(xié)作工作指標(biāo)設(shè)計

分工協(xié)作是現(xiàn)代管理的基本特征，很多企業(yè)經(jīng)常遇到內(nèi)部協(xié)作不暢、“部門墻”的問題，將內(nèi)部協(xié)作納入績效考核指標(biāo)，可以有效緩解內(nèi)部協(xié)作不暢的問題。協(xié)作工作指標(biāo)考核各部門之間工作協(xié)作配合事項的完成及時性，可以每月由指定部門負責(zé)匯總和發(fā)布協(xié)作清單，并負責(zé)組織考評和結(jié)果的收集整理工作，提出需求部門對協(xié)作部門的工作配合程度進行打分，凡有扣分的，必須指出扣分原因，以促進改進，提高協(xié)同效率。

1.4 加減分項指標(biāo)

績效考核本著獎優(yōu)罰劣的原則，可以設(shè)置一些加減分項，對于為公司作出貢獻的事項，可以給予加分獎勵，同時對于給公司造成一定負面影響的不良行為，可以進行減分，加減分項需設(shè)置一定的上限，避免過度加分或減分。

1.5 否決項指標(biāo)

對于給公司造成重點損失或負面影響的行為，可以通過否決項指標(biāo)的形式，實行一票否決，若考評期內(nèi)出現(xiàn)任一否決項指標(biāo)，則該考評期內(nèi)績效分?jǐn)?shù)為0，無績效工資。否決項指標(biāo)涉及公司重大安全環(huán)保等事故、違紀(jì)違規(guī)、重大失誤、工作消極等方面的考核。

2 考核結(jié)果處理

績效考核分?jǐn)?shù)出來后，如何進行結(jié)果處理呢？通常有這樣幾種方法：

方法一：直接利用績效考核分?jǐn)?shù)核算績效工資，即績效工資=績效工資基數(shù)X考核得分/100;

方法二：根據(jù)績效考核得分，分區(qū)間確定績效等級和績效系數(shù)，不進行相互比較，不限制各個績效等級的人數(shù)比例，例如大于90分的，績效等級全部為優(yōu)秀（A），績效系數(shù)為1.2，然后將績效系數(shù)與績效工資掛鉤，即績效工資=績效工資基數(shù)X績效系數(shù);

方法三：在確定績效等級和績效系數(shù)時，引入強制分步法，部門與部門之間相互比較，同部門、同類型、同職級員工之間相互比較，按照分?jǐn)?shù)高低進行強制排序，并設(shè)置各個績效等級的人數(shù)比例，例如排名前20%的績效等級為優(yōu)秀（A），績效系數(shù)為1.2，然后同“方法二”一樣，將績效系數(shù)與績效工資掛鉤。

以上三種績效結(jié)果處理方法，各有利弊，方法一和方法二都是不進行員工之間的相互比較，員工只需跟自己比，優(yōu)點是較為簡單直接，能夠避免激化內(nèi)部矛盾，缺點是沒有比例約束，很大可能會導(dǎo)致全體員工的分?jǐn)?shù)都比較高，而且這種方式下，高分?jǐn)?shù)的含金量也是需要公司合理制定指標(biāo)的目標(biāo)值才能有保證的。第三種強制分步法，是通過員工之間的PK ，激發(fā)“內(nèi)部競爭、向上奮進”的氛圍，可以有效解決方法一和方法二的不足，但要想使用好“強制分布”，也需要充分了解它的特性、優(yōu)缺點及如何揚長避短。

2.1 “強制分步法”的優(yōu)缺點

強制分布法也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

強制分布法是目前很多企業(yè)在進行績效等級排名使用的方法，適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便，由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差，有效解決一堆高分的問題，有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。 但是強制分步法，對員工進行硬性區(qū)別，容易引起員工不滿，激化內(nèi)部矛盾，破壞團隊合作，個別部門為了應(yīng)對強制分布法，可能會出現(xiàn)“輪流坐莊”，另外部門人數(shù)少的話，不便于強制分布的具體實操。

2.2 “強制分布法”如何揚長避短

強制分步法具有強激勵作用，但也容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，破壞團隊合作，甚至出現(xiàn)“輪流坐莊”，使績效考核和強制分布失去功效。那么，如何發(fā)揮“強制分布法”的強激勵作用，最大限度地減少其負面影響呢？

首先，強制分布忽視了部門績效的差異，無論部門績效好壞，都按固定的比例強制分布，比如各部門統(tǒng)一按照“10%：70%：10%：10%”的比例確定“優(yōu)、良、中、差”四個等級，這在企業(yè)實操中經(jīng)常被員工詬病“不公平”。因此，我們需要結(jié)合部門績效好壞去優(yōu)化調(diào)整強制分布的比例，比如技術(shù)部績效等級為“優(yōu)秀”，則可以將原來的強制分布比例“1：7：1：1”調(diào)整為“2：6：1：1”，這樣的設(shè)計非常有利于部門內(nèi)部員工的協(xié)作與互幫互助，只要部門績效好，則部門內(nèi)部的優(yōu)秀員工的比例就多。假設(shè)各部門強制分布的比例不與部門績效掛鉤，那么同一個部門的員工就沒有幫助其他同事成長的意愿，最終將不利于組織能力提升和長期發(fā)展。

其次，應(yīng)該有相應(yīng)的績效文化基礎(chǔ) ，“強制分布法” 較之其他考評辦法，更需要績效文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果，甚至導(dǎo)致內(nèi)部矛盾不斷。

最后，需要制度體系保障，企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，那么“強制分布法”的激勵效果將會非常有限。

2.3 小部門如何用好強制分布法

人數(shù)少的小部門，沒辦法按比例確定出各個績效等級的人數(shù)，要進行強制分布，可以采用以下兩種方法：

（1）時間換空間——周期拉長法

小部門人數(shù)少，根據(jù)強制分布的比例，A和C 的等級占比小，總是無法計算出來A和C分別應(yīng)該是多少人。我們用一個例子來說明解決辦法：假設(shè)人力資源部有4個人，公司規(guī)定月度考核中C等級的占比為10%，4*10%=0.4，如果直接按照四舍五入的方法，則等級C的人數(shù)每次都為0，導(dǎo)致無法操作。我們嘗試用“時間換空間”，將考核周期拉長為一年12次考核，則4*10%*12=4.8次，這樣一來，一年12次考核中，只要本部門選出來共5個C即可。通過這樣的方法就能夠在一定程度上解決小部門不能使用強制分布的尷尬。

（2）部門組合考核法

“部門組合考核法”指將同歸一個領(lǐng)導(dǎo)分管的多個小部門合并組合為一個大部門，這樣部門人數(shù)增加，強制分布就可以使用了。但因為不同部門的負責(zé)人是不同的，打分可能會因為“手松手緊等問題”導(dǎo)致“績效分?jǐn)?shù)不可比”最終仍然無法使用強制分布的現(xiàn)象。針對這一情況，我們也以實際案例來說明具體實施建議。

第一步：將小部門合并為大部門，并計算出大部門績效等級對應(yīng)的人數(shù)。

第二步：為避免不同部門負責(zé)人“因照顧自己下屬”而導(dǎo)致績效分?jǐn)?shù)排名不客觀的現(xiàn)象，我們建議采用“先小部門排名再大部門推選”的方法，也就是每個部門負責(zé)人均對所有成員進行打分，隨后各個部門的末位成員進入待定區(qū)，由上級領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人作為考評代表組成委員會共同討論決定最后的人選。當(dāng)然，這里也可以有一個又快又直接的辦法，就是從部門績效最差的部門里挑選其部門內(nèi)績效最差的員工直接作為C。

3 結(jié)束語

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系中，績效管理是企業(yè)資源配置體系中的核心節(jié)點，向上直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層宏觀戰(zhàn)略決策，向下涉及企業(yè)員工切身經(jīng)濟利益，如何實現(xiàn)兩者之間的最佳平衡，需要不同的市場、不同的企業(yè)主體結(jié)合宏觀政策環(huán)境進行深入、靈活的探索，以適應(yīng)市場經(jīng)濟內(nèi)在規(guī)律要求，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

參考文獻

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