劉杰

（民航機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程有限公司，天津300456）

1 引言

當(dāng)采取EPC總承包方式時(shí)，管理的交融與設(shè)計(jì)、采購(gòu)之間存在著緊密聯(lián)系，基于此3個(gè)方面的有機(jī)合作與協(xié)調(diào)，工程建設(shè)進(jìn)展速度與質(zhì)量通?？梢垣@得大幅提高。并且，在將設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間進(jìn)行有效融合，也能促使工程建設(shè)中的設(shè)計(jì)與采購(gòu)工作任務(wù)開(kāi)展得更為協(xié)調(diào)，破解了不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中各個(gè)部門(mén)之間配合開(kāi)展任務(wù)難的問(wèn)題。

2 EPC項(xiàng)目管理概述

2.1 EPC項(xiàng)目管理的概念

EPC即為總承包公司在受理了業(yè)主委托之后，針對(duì)工程的設(shè)計(jì)方案與各項(xiàng)工作內(nèi)容，進(jìn)行全過(guò)程或者分階段的承包。至于EPC項(xiàng)目管理則可解釋為，在處于EPC模式的背景下，工程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等多個(gè)環(huán)節(jié)的管理任務(wù)[1]。比如，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，EPC項(xiàng)目管理一般是涵蓋了工程內(nèi)容的總體規(guī)劃與施工組織設(shè)計(jì)；在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，則其一般涵蓋了項(xiàng)目施工的有關(guān)設(shè)施、設(shè)備以及建材的購(gòu)置。

2.2 EPC項(xiàng)目管理特點(diǎn)

在傳統(tǒng)工程項(xiàng)目的承包模式中，相應(yīng)的項(xiàng)目管理工作大多是將業(yè)主作為關(guān)鍵核心，會(huì)在決策時(shí)仔細(xì)了解分析業(yè)主的意愿和需求，而且在各參與方共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作時(shí)，也會(huì)讓業(yè)主享有絕對(duì)性的主導(dǎo)權(quán)利。為此，業(yè)主若是想要自主參與到工程管理之中，就應(yīng)當(dāng)有具備較高的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、技能水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人員作為支撐。而在EPC模式下，業(yè)主往往只用對(duì)于工程項(xiàng)目的需求來(lái)給出預(yù)定目標(biāo)，把工程的實(shí)際功能、建成質(zhì)量、施工進(jìn)度、總成本等層面的要求加以確定好，同時(shí)再設(shè)下確切的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)便可，其他的內(nèi)容，如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等任務(wù)，均可交給總承包公司來(lái)完成。EPC模式下，業(yè)主的項(xiàng)目管理任務(wù)與責(zé)任均全權(quán)轉(zhuǎn)移至了承包方，因而其項(xiàng)目管理工作量大幅降低，而且也能降低對(duì)于管理人員的技能素養(yǎng)要求[2]。

3 EPC項(xiàng)目管理采購(gòu)與設(shè)計(jì)融合的必要性

由于采購(gòu)和設(shè)計(jì)在EPC項(xiàng)目管理之中具有重要聯(lián)系，許多總承包公司一般會(huì)把這2項(xiàng)工作結(jié)合起來(lái)，安排給同一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，而且會(huì)對(duì)這2項(xiàng)工作實(shí)行統(tǒng)一性管理，而采用此種管理模式的主要原因，大致可歸納為下述2點(diǎn)：

1）傳統(tǒng)承包方式下的管理工作任務(wù)量較大，并且設(shè)計(jì)和采購(gòu)方面的管理工作是交給不同部門(mén)來(lái)進(jìn)行負(fù)責(zé)處理的，此二者在實(shí)際工作開(kāi)展時(shí)存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，在此狀況下，若是2個(gè)部門(mén)不能進(jìn)行和諧、有效、及時(shí)的溝通，就極有可能在合作期間出現(xiàn)溝通不暢的情況，既會(huì)嚴(yán)重影響到工作質(zhì)量，同時(shí)為了疏解兩者工作中的不協(xié)調(diào)之處，總包單位也要付出較多的時(shí)間和精力[3]。譬如，在開(kāi)展設(shè)備采購(gòu)評(píng)標(biāo)工作中，待到招標(biāo)會(huì)結(jié)束以后，各個(gè)設(shè)備供應(yīng)廠商的標(biāo)書(shū)文件應(yīng)當(dāng)由采購(gòu)部門(mén)整理與收集，然后呈交至設(shè)計(jì)部門(mén)加以分析，在得出分析結(jié)果之后還要再一次將其傳達(dá)給采購(gòu)部門(mén)，在此環(huán)節(jié)中若是發(fā)覺(jué)標(biāo)書(shū)具有設(shè)計(jì)缺陷問(wèn)題，則要實(shí)行反復(fù)的梳理、查詢、澄清與糾正，導(dǎo)致工作效率不高。并且，在部門(mén)之間信息交流不通暢的狀況下，未能及時(shí)進(jìn)行溝通就可能引起嚴(yán)重的問(wèn)題。而基于對(duì)采購(gòu)和設(shè)計(jì)之間的有機(jī)融合，總包單位就能把此2項(xiàng)工作交付給同一部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)處理，不管是工作上的權(quán)利或是責(zé)任，均可以在部門(mén)內(nèi)部就獲得制衡和落實(shí)，從而也就讓2項(xiàng)工作任務(wù)之中的矛盾獲得到有效解決。

2）在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間的問(wèn)題得以解決的狀況下，總包單位不用再花較多的精力來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系，而是能夠更多地強(qiáng)化設(shè)計(jì)和采購(gòu)任務(wù)間的順暢配合，進(jìn)而讓工作效率得到大幅提高。并且在二者的耦合關(guān)系之下，部門(mén)的管理工作人員也會(huì)把其主要精力放在工程的全面運(yùn)作與效益提高方面，用于規(guī)范與優(yōu)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)活動(dòng)的流程化開(kāi)展、強(qiáng)化各分項(xiàng)的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)采購(gòu)工作中的銜接性問(wèn)題等措施，以此提升EPC項(xiàng)目的實(shí)際管理水平，促進(jìn)計(jì)劃得以科學(xué)合理編制，并使之得以有序?qū)嵤?/p>

4 設(shè)計(jì)與采購(gòu)的耦合

在EPC模式下，除總包單位正式開(kāi)始作業(yè)之前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，對(duì)設(shè)計(jì)方面的工作進(jìn)展次序加以分析可知，施工工藝、總設(shè)計(jì)圖、土建都是較為早期的工作，需在確定好平面設(shè)計(jì)圖與工藝流程之后，實(shí)施設(shè)計(jì)工作。從采購(gòu)層面來(lái)看，所要采購(gòu)的產(chǎn)品主要可細(xì)分成設(shè)備與材料兩大類(lèi)別，重點(diǎn)是對(duì)長(zhǎng)周期使用設(shè)備與大宗材料的購(gòu)置。從設(shè)計(jì)單位提交第一份采購(gòu)文件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始，采購(gòu)和設(shè)計(jì)在執(zhí)行方面所存在的耦合關(guān)系也就正式形成了[4]。從本質(zhì)上來(lái)看，在制訂整體計(jì)劃開(kāi)始，設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工之間就已經(jīng)存在一定聯(lián)系。在絕大多數(shù)的狀況下，制訂整體計(jì)劃的時(shí)候，必須要仔細(xì)考慮、全面分析，以確定計(jì)劃不存在無(wú)法執(zhí)行的問(wèn)題。不過(guò)，由于一個(gè)或者是數(shù)個(gè)影響要素，設(shè)計(jì)或是采購(gòu)期間的某一節(jié)點(diǎn)發(fā)生滯后，進(jìn)而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，就會(huì)引起一系列的滯后問(wèn)題。盡管工程相關(guān)方會(huì)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤、調(diào)控等措施，但此種耦合關(guān)系在規(guī)模較大的工程項(xiàng)目中依然縱橫交錯(cuò)。

以機(jī)械設(shè)備采購(gòu)的評(píng)標(biāo)工作為例進(jìn)行分析，在采購(gòu)部把標(biāo)書(shū)全面收集到位以后，轉(zhuǎn)交給設(shè)計(jì)部，由其提交至設(shè)計(jì)院，再由設(shè)計(jì)院把得出的結(jié)論轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計(jì)部，然后再讓設(shè)計(jì)部告知采購(gòu)部，在此環(huán)節(jié)中必須要求現(xiàn)場(chǎng)工程師一同跟進(jìn)，如果期間存在技術(shù)層面的問(wèn)題，則應(yīng)當(dāng)反復(fù)加以澄清與修正，并且每一次都應(yīng)經(jīng)過(guò)上述部門(mén)或單位，若是其中某一環(huán)節(jié)存在脫節(jié)均會(huì)引起延誤。在大部分情況下，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間的高度耦合關(guān)系，會(huì)使得進(jìn)度過(guò)慢的責(zé)任無(wú)法明確理清，各個(gè)部門(mén)之間的溝通聯(lián)系具有諸多不順暢的限制要素。

5 設(shè)計(jì)與采購(gòu)的融合管理

由于EPC項(xiàng)目之中，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間存在的耦合和矛盾關(guān)系，便可從目標(biāo)控制層面著手，把設(shè)計(jì)與管理職能結(jié)合納入同一部門(mén)，且將此部門(mén)命名為設(shè)計(jì)采購(gòu)管理部。為實(shí)現(xiàn)人員組織體系的平衡關(guān)系，此部門(mén)應(yīng)當(dāng)設(shè)立權(quán)責(zé)對(duì)等，這一點(diǎn)非常重要，尤其對(duì)本部門(mén)全部職能負(fù)責(zé)的2個(gè)部門(mén)經(jīng)理，不然就會(huì)導(dǎo)致其中一方的管理職能受到弱化，與最初設(shè)置這一融合部門(mén)的意愿相違背[5]。為了有效調(diào)和部門(mén)融合之后各個(gè)部門(mén)管理者之間的關(guān)系，防止發(fā)生內(nèi)部分化的問(wèn)題，在這一部門(mén)之上，還要安排管理人員來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理此融合部門(mén)的工作，從而發(fā)揮出制約、協(xié)調(diào)與監(jiān)管的效果。建成此組織結(jié)構(gòu)以后，若要切實(shí)達(dá)成對(duì)設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間的融合，主要需落實(shí)下述幾點(diǎn)：

1）確保對(duì)內(nèi)與對(duì)外均是同一接口，應(yīng)當(dāng)確保在部門(mén)內(nèi)部不會(huì)形成分化，不論是何種和采購(gòu)、設(shè)計(jì)有關(guān)的失誤，均是此融合部門(mén)內(nèi)部所負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，2個(gè)部門(mén)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一同參與管理。并且，部門(mén)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵照融合和協(xié)調(diào)性原則，理清有關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限范圍，如此一來(lái)，融合的意義與作用方可得到有效展現(xiàn)。

2）對(duì)于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)人員而言，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻清晰地意識(shí)到當(dāng)前采取的為全新的模式，應(yīng)當(dāng)由部門(mén)全體人員更為努力地做好協(xié)調(diào)工作。在新部門(mén)內(nèi)，將2項(xiàng)功能加以合并，給工作的順利開(kāi)展帶來(lái)了諸多便利。首先，采購(gòu)能夠直接合情合理地對(duì)設(shè)計(jì)方加以管理，而且及時(shí)了解設(shè)計(jì)進(jìn)展，可以迅速獲取到設(shè)計(jì)資料與評(píng)標(biāo)結(jié)果；其次，設(shè)計(jì)方在為采購(gòu)活動(dòng)提供技術(shù)支撐時(shí)會(huì)變得更為直接。部門(mén)內(nèi)的文控管理一樣會(huì)將設(shè)計(jì)與采購(gòu)文件實(shí)行統(tǒng)一化管控，對(duì)部門(mén)內(nèi)的全體成員實(shí)行共享交流。利用此種模式，能夠讓原先的設(shè)計(jì)人員充分掌握采購(gòu)開(kāi)展的具體流程，而且原先的采購(gòu)人員同樣能快速、深入地了解設(shè)計(jì)的實(shí)際步驟，讓兩方均能加深對(duì)彼此工作內(nèi)容的了解，進(jìn)而讓相互配合開(kāi)展工作更為順利。并且，此種模式對(duì)于部門(mén)的管理人員來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)良好的提升自我、考驗(yàn)個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。

3）強(qiáng)化對(duì)于部門(mén)的考核。不管是控制部門(mén)要對(duì)設(shè)計(jì)采購(gòu)管理部門(mén)實(shí)行考核，或是項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)此融合部門(mén)實(shí)行考核，均要求將此部門(mén)視為一個(gè)整體來(lái)加以對(duì)待，而非過(guò)于考慮對(duì)于部門(mén)內(nèi)部的分工，需要注重一體性。利用考核來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間的融合深度，利用融合的方式來(lái)解決工程中存在的各種耦合問(wèn)題。

6 專(zhuān)業(yè)組的單列

對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大的工程而言，項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)往往采取的是矩陣形式。對(duì)于設(shè)計(jì)與采購(gòu)二者間的融合而言，設(shè)計(jì)采購(gòu)管理部中包含了專(zhuān)業(yè)水平較高的技術(shù)人員，從而就可以在融合的前提下實(shí)現(xiàn)為采購(gòu)活動(dòng)提供更為直接的支撐。相較于傳統(tǒng)的采購(gòu)部中技術(shù)人員欠缺的問(wèn)題，融合之后的部門(mén)在處理采購(gòu)工作時(shí)可以更加便利、直接地獲得專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的支持，在此基礎(chǔ)上，可以把項(xiàng)目部?jī)?nèi)的專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)其專(zhuān)業(yè)的不同來(lái)進(jìn)行分組，構(gòu)成合理且清晰的專(zhuān)業(yè)知識(shí)階梯分層，使得各位專(zhuān)業(yè)人員的技能實(shí)力得以更為有效的體現(xiàn)。專(zhuān)業(yè)組在工程建設(shè)活動(dòng)開(kāi)展期間，主要對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)進(jìn)行負(fù)責(zé)，防止專(zhuān)業(yè)人員分散在不同部門(mén)出現(xiàn)人為的職能割裂，并且也能防止在交接過(guò)程中存在不順利、不完全、不清晰等問(wèn)題，實(shí)施此種模式，不僅降低了總體的管控難度，還能防止各個(gè)部門(mén)在發(fā)生問(wèn)題時(shí)彼此推卸責(zé)任。

7 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，EPC模式在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)行業(yè)中廣泛運(yùn)用已成為必然趨勢(shì)，所以總包單位務(wù)必要清晰了解EPC項(xiàng)目管理中有關(guān)于采購(gòu)和設(shè)計(jì)之間的內(nèi)在聯(lián)系，而且要對(duì)兩項(xiàng)工作的融合做到深入了解，方可在具體工程實(shí)施中編制出科學(xué)合理的管理方案，為公司獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。