海外工程EPC 總承包項目的風險管理研究

秦艷彬

（中交廣州航道局有限公司，廣州510221）

1 引言

EPC（設計、采購、施工）施工總承包模式是目前海外工程項目中最主要的承發(fā)包管理模式之一。業(yè)主通過EPC 模式招標，把全部工程包括工程設計、設備材料采購、工程項目施工、竣工、試運營、交付使用等全套工作委托給單一承包商（或聯(lián)合體），而承包商按照合同要求對工程項目的全部內(nèi)容負責。

在EPC 總承包模式下，業(yè)主更關注的是承包商在規(guī)定的時限，按照規(guī)定標準及合同價格完工并符合業(yè)主的預期，包括工程項目的目標性能和使用條件。因此，在EPC 模式下，承包商需要承擔較大的風險，但同時也有可能通過設計優(yōu)化等手段為項目爭取較大的利潤空間。

2 EPC 模式下工程項目風險因素

EPC 模式下的工程項目一般都具有建設周期較長、投資大、技術標準高、風險相對較大的特點。項目的實施過程中，很多不確定性因素和隨機因素造成的風險無法準確預見。一般情況下，EPC 模式下工程項目的風險因素主要包含以下2 個方面：項目外部環(huán)境風險和項目內(nèi)部環(huán)境風險。

2.1 項目外部環(huán)境風險

項目外部環(huán)境風險主要包含以下4 項。

2.1.1 自然環(huán)境風險

自然環(huán)境風險如火山爆發(fā)、海嘯、地震等自然災害，一般情況下，自然環(huán)境風險屬于不可抗力，承包商有權索賠一部分的損失，并不能拿到全部的補償，大多數(shù)情況下僅能獲得工期順延補償。

2.1.2 政治環(huán)境風險

政治環(huán)境風險包括項目所在國的戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、政策法規(guī)變化、權力部門腐敗等。例如，在南亞、中東的一些地區(qū)和國家都發(fā)生過動蕩和戰(zhàn)亂。部分業(yè)主可能會利用政權交替或利用自己身份強行將所有的風險規(guī)定由承包商承擔，這樣將可能導致項目造成無法繼續(xù)或風險巨大的停滯，甚至導致項目合同終止，承包商在前期的巨大投入也無法得到補償。

2.1.3 社會環(huán)境風險

社會環(huán)境風險包括當?shù)仫L俗習慣、宗教信仰、城市治安等社會環(huán)境風險，尤其在中東及東南亞的部分國家，都有明顯的宗教信仰和風俗習慣，和我國的習慣大不相同，例如，沙特阿拉伯等穆斯林國家，每日5 次祈禱，且每年還有長達一個月之久的齋月，任何人在齋月期間白天禁止吃飯喝水，這種情況會造成施工效率大大降低，無法按照計劃施工安排進行，拖慢項目進度。

2.1.4 經(jīng)濟環(huán)境風險

經(jīng)濟環(huán)境風險包括匯率浮動、通貨膨脹、經(jīng)濟衰退等經(jīng)濟風險，一般情況下，按照FIDIC 條款，業(yè)主通常會全部支付國際貨幣（美元），或部分支付國際貨幣，部分支付本國貨幣作為工程款項。而承包商簽訂的EPC 合同通常是固定總價合同，導致項目的盈虧對支付幣種現(xiàn)匯市場匯率的波動非常敏感，例如，中國交建在承建非洲納米比亞鯨灣港建設項目時，業(yè)主按照50%美元+50%本國貨幣，而項目在進行至中途時，納米比亞本國貨幣貶值接近50%，直接導致后續(xù)工程款的實際價值縮水近1/4[1]。

2.2 項目內(nèi)部環(huán)境風險

項目內(nèi)部環(huán)境風險主要包含以下5 項。

2.2.1 投標管理風險

通常情況下，業(yè)主并不會在EPC 招標文件中給出詳細的設計方案，亦不會提供工程量清單（BOQ 表）。此時，需要承包商根據(jù)招標文件制作自己的初步設計方案，并對此方案估算工程量。這里可能存在對招標文件理解不全面而導致初步設計漏項或精確度不高，產(chǎn)生漏算，使最終報價失真。同時，要認真并充分理解招標文件中的“業(yè)主要求”，此項往往是業(yè)主對EPC 項目最主要的功能性及使用性要求，需要在投標文件中充分展示此項內(nèi)容。如果對業(yè)主意圖理解不到位，很可能導致投標失利。

2.2.2 商務合約風險

EPC 總承包模式最突出的特點體現(xiàn)在商務合約層面的包括2 個方面：固定總價和固定工期。一旦和業(yè)主確定價格和工期，并簽訂合同后，業(yè)主不會輕易改變。在EPC 模式下，承包商要通過變更或者索賠的手段獲得額外的合同額或補償?shù)母怕史浅Ｐ　Ｈ舫邪坛^合同約定的工期未能完工，將根據(jù)合同約定以天為單位扣除延期罰款。因此，承包商在投標階段應將匯率浮動、材料價格上漲、初設的工程量預估等可能會導致成本增加或工期延長的各個方面全盤考慮，一旦簽訂合同，再進一步調(diào)價幾乎不可能，承包商只能承受其中的損失。

2.2.3 設計管理風險

設計管理的風險一般情況下，主要包含設計的整合風險、設計的質(zhì)量缺陷、業(yè)主提供的基礎資料不全、設計標準和規(guī)范不明確等風險。EPC 總承包工程項目多數(shù)情況下相對復雜，包含多種施工技術和專項方案，需要設計單位各個部門協(xié)同合作。初步設計階段，可能會存在因理解不到位而產(chǎn)生設計漏項，或因技術工藝復雜而產(chǎn)生設計缺陷，或因未與實際項目實施工況相結合而產(chǎn)生大面的設計變更，如果在設計階段未暴露出來，將會導致嚴重的大量返工，影響施工進度。

2.2.4 采購管理風險

采購管理風險在EPC 模式下，主要包含設備材料質(zhì)量風險、采購的進度風險以及采購的成本風險。由于材料或設備的采購通常不是短時間內(nèi)完成的，從材料的訂購、制造、貨物運送、清關、交付都需要時間，如果沒有做好計劃，預留足夠的緩沖時間，會因材料供應不及時而影響這個項目的施工進度安排。

2.2.5 施工管理風險

施工管理風險在EPC 模式下，主要包含施工方案編制、施工技術選取、施工分包商的管理、施工HSE 的管理等施工管理風險。其中，施工方案和施工技術的選擇尤為重要，關于整個項目的成敗，也是項目是否盈利的關鍵。施工方案和施工技術的選擇要結合現(xiàn)場實際情況，科學合理地選擇施工方案，制訂施工進度計劃，整合現(xiàn)場所有資源，確保施工方案的可行性。同時，要加強HSE 管理，HSE 管理風險包括安全質(zhì)量管理體系、人員及設備安全管理，噪聲、水污染和有害物質(zhì)防治風險等[2]。

3 EPC 模式下工程項目風險監(jiān)控及應對措施

3.1 風險監(jiān)控

對于EPC 模式的工程項目，風險將伴隨整個項目實施周期，各個時期的風險監(jiān)控側(cè)重點也不同，風險監(jiān)控主要是對已知風險的監(jiān)控，未知風險的盡早識別。同時，在此基礎上，做好風險管理計劃，推進風險管理計劃的實行，做到盡力消除或弱化風險條件。

對于已甄別出來的風險，需對其進行定期監(jiān)控跟蹤，并對各個風險的程度做好跟蹤記錄，對風險較高的風險項目加大監(jiān)控力度，保持已知風險可控，未知風險盡早發(fā)現(xiàn)的風險管理要求。對已知風險評分如表1 所示。

表1 風險因素評分表

風險監(jiān)控主要是圍繞項目實施過程中的重要環(huán)節(jié)，由于EPC 模式的項目普遍工程復雜性較高，風險監(jiān)控也并不能面面俱到的監(jiān)控好項目實施的各個方面，在監(jiān)控過程中應抓重點，對項目實施造成較大影響的風險項目進行中東監(jiān)控，建立完備的風險預警系統(tǒng)。

3.2 應對措施

從消除或緩解風險結果的目標，減小風險發(fā)生的可能性或減弱風險發(fā)生的影響等幾個方面分析，有以下4 種風險應對措施可以參考。

3.2.1 風險回避

若在項目執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)某一個活動會產(chǎn)生的風險對項目產(chǎn)生直接損失或可能造成較大損失時，在可以提前預見的情況下，應選擇主動終止此項活動，以此主動避開可能產(chǎn)生的風險。通常情況下，高風險意味著高回報，把握好風險和利潤之間的平衡，正確地回避主要風險，將會給項目帶來可觀的回報。

3.2.2 風險抑制

若在項目執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)某一活動無法回避，可預見的風險也將不可回避。在無法回避風險的情況下，應盡量弱化風險，降低風險對項目造成的損失或傷害，最大限度地減少項目成本和時間的損失。例如，項目現(xiàn)場的安全檢查，包括防火、防溢油巡查，就是采取積極措施降低風險發(fā)生概率的方法，以小成本防止大隱患。

3.2.3 風險轉(zhuǎn)移

對于項目上可能發(fā)生的較大事故，事故一旦發(fā)生造成的損失將是致命的，在此情況下，需要采取一定的手段，將風險轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)以小成本彌補大事故。最典型的方法就是通過向保險公司投保實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移，例如，工程一切險、防墜落險等，在保險投保范圍內(nèi)的事故發(fā)生后，所造成的損失將由保險公司彌補承包商的經(jīng)濟損失，從而大大減輕挽回項目的損失。尤其是海外EPC 工程項目，本身項目就可能受到當?shù)胤苫駿PC實施合同的本身條款約定，要求必須投保的項目，工程相關保險是有效實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移的手段。

3.2.4 風險利用

項目實施過程中，存在一些風險，如戰(zhàn)亂、火山爆發(fā)、COVID-19 等不可預見的風險，在FIDIC 合同條件下，應當屬于不可抗力風險，這些突發(fā)風險一旦發(fā)生，將不可避免地對項目造成損失，此時承包商應當利用已發(fā)生風險，在風險發(fā)生后的14d 內(nèi)書面通知業(yè)主，以獲得額外的工期補償及適當?shù)慕?jīng)濟損失補償[3]。

4 結語

海外工程由傳統(tǒng)的施工承包逐漸演變?yōu)镋PC 總承包模式，而風險管理又是EPC 模式下項目管理的核心之一，參與項目的整個生命周期，從工程投標、實施至結束，貫穿始終，其既是項目管理水平的外在表現(xiàn)，又是項目助力成功的有力保障。海外項目承包商應從基礎進行轉(zhuǎn)變，重視EPC 項目的風險管理，統(tǒng)籌做好項目風險管理工作，真正通過風險管理實現(xiàn)項目實施運營風險降低，以此提升企業(yè)的海外工程管理能力。