劉小禹 鄭曉明 周 禹

1 引 言

近20多年以來，我國服務(wù)業(yè)發(fā)展迅猛，對經(jīng)濟增長的貢獻率已超過40%（杜建剛和范秀成，2007［1］）。從我國人力資源 “十一五”就業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布來看，服務(wù)業(yè)員工占就業(yè)總?cè)丝谝殉^1/3，并且呈逐年遞增的趨勢（中國統(tǒng)計年鑒，2019［2］）。根據(jù)我國規(guī)劃綱要，到2020年，我國將基本實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)向以服務(wù)經(jīng)濟為主的轉(zhuǎn)變，服務(wù)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重將超過50%，但目前我國服務(wù)業(yè)總體上服務(wù)水平低，顧客的抱怨和投訴呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢（劉小禹，2012［3］）。由于顧客服務(wù)質(zhì)量涉及到服務(wù)員工與顧客之間的互動問題，因而如何從人力資源管理的角度提高員工的服務(wù)質(zhì)量是管理領(lǐng)域的一個重要問題。Schneider（2004）［4］由此提出應(yīng)結(jié)合服務(wù)特點對人力資源管理進行研究，讓營銷學(xué)與人力資源管理相互對話的呼吁，至今仍未受到足夠的重視。

在現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)中，服務(wù)員工與顧客之間的情緒互動是服務(wù)工作的關(guān)鍵內(nèi)容之一，是影響顧客感知服務(wù)質(zhì)量的核心因素（Bitner,1992［5］）。但目前國內(nèi)對于服務(wù)過程的研究大多為認(rèn)知范式，對于服務(wù)員工的情緒勞動（emotional labor）以及員工與顧客互動過程中情緒變化的研究還很不足（劉小禹，2012［3］）。在高交互和高顧客參與的服務(wù)傳遞過程中，員工和顧客是服務(wù)的共同生產(chǎn)者（Liu等,2019［6］）?；谇榫w感染理論（Hat field等，1994［7］），員工與顧客的情緒狀態(tài)會互相影響，進而會影響員工的服務(wù)決策。但目前大多數(shù)研究都只關(guān)注服務(wù)員工這一方的情緒表達如何影響顧客的情緒和行為，僅有少量研究開始關(guān)注顧客與服務(wù)員工在服務(wù)過程中的情緒互動（劉小禹，2012［3］；Liu 等 ,2019［6］；劉小禹，2015［8］）。盡管顧客的因素已經(jīng)開始在情緒勞動策略選擇的研究中受到重視，但很少研究探討顧客在服務(wù)前的情緒狀態(tài)與員工的服務(wù)情緒狀態(tài)之間的互動對員工服務(wù)決策的影響，對于服務(wù)過程中員工與顧客之間的互動機制中情緒的作用還有待深入研究。

同時，目前有關(guān)員工情緒勞動的研究大多只是從微觀行為和心理視角出發(fā)，但事實上，員工的情緒勞動與企業(yè)的人力資源管理實踐狀況緊密相關(guān)。已經(jīng)有研究表明，針對服務(wù)員工的高績效人力資源管理實踐將會對其服務(wù)效果以及組織的服務(wù)績效產(chǎn)生顯著的影響（Liao等，2009［9］）。但是一直以來有關(guān)人力資源管理實踐有效性的研究和微觀層面的情緒勞動研究沒有被綜合考察過。因此也特別需要探索性的研究來考察組織的人力資源管理實踐在服務(wù)員工和顧客情緒互動過程中對員工服務(wù)決策的影響作用。

此外，服務(wù)員工與顧客之間情緒互動的研究大多集中在客戶服務(wù)技術(shù)先進，深具顧客導(dǎo)向意識和傳統(tǒng)的北美經(jīng)濟發(fā)達國家，缺乏來自發(fā)展中國家的理論分析與實證檢驗（Bozionelos和Kiamou,2008［10］）。由于中國文化背景的差異，西方學(xué)者的研究結(jié)論并不一定適合中國（廖化化和顏愛民，2017［11］）。例如中國員工和顧客由于受典型的東方文化和集體主義文化影響，性格大多趨于內(nèi)斂，面部表情遠不及西方人豐富（杜建剛和范秀成，2009［12］）。中國傳統(tǒng)文化歷來不鼓勵情緒反應(yīng)，也不鼓勵情緒表達和情緒化的反應(yīng)，鼓勵“寵辱不驚”、“喜怒不形于色”，因而中國服務(wù)員工的情感表達方式也可能與西方服務(wù)員工有所差異，情緒勞動程度更強。跨文化比較研究發(fā)現(xiàn)，中國服務(wù)員工比美國服務(wù)員工使用了更多的表面扮演和深層扮演的情緒勞動策略 (Allen等,2014［13］)。另一項研究也發(fā)現(xiàn)美國服務(wù)員工更多地采用低深層扮演、低表層扮演的情緒勞動方式，而新加坡的服務(wù)員工則更多地采用高深層扮演、高表層扮演的情緒勞動方式(Gabriel等,2015［14］)。目前對于中國服務(wù)員工的情緒勞動的研究仍然相對較少，尤其是隨著中國服務(wù)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展以及發(fā)展中面臨的問題，深入開展我國的服務(wù)情境中的員工與顧客情緒互動等問題的相應(yīng)研究，不僅可以為我國開拓本土的情緒理論積累更多證據(jù)，而且可為我國提高服務(wù)業(yè)發(fā)展水平提供對策建議。

因而，本研究的研究問題是：顧客和員工互動時的情緒狀態(tài)如何影響員工的服務(wù)決策？組織的人力資源管理實踐如何影響這一過程？哪些人力資源管理實踐關(guān)鍵因素會影響服務(wù)員工的服務(wù)決策？本研究將采用多案例研究的范式，研究員工的情緒勞動策略，在情緒感染理論和情感事件理論的基礎(chǔ)上，打破單一的員工如何影響顧客情緒的研究模式，將服務(wù)前顧客情緒對員工服務(wù)過程的影響納入整體研究框架中，并從員工服務(wù)的嵌入情境出發(fā)，考察服務(wù)前顧客情緒與員工情緒的互動對員工服務(wù)決策的影響。同時，本研究還將進一步探討組織中的情境變量人力資源管理實踐對服務(wù)過程中員工——顧客情緒互動機制的潛在影響，提煉出影響服務(wù)員工的服務(wù)決策的人力資源管理實踐關(guān)鍵因素，并深入解析人力資源管理機制導(dǎo)向?qū)T工服務(wù)決策的影響作用，為如何從人力資源管理的角度提高員工的服務(wù)質(zhì)量提供建議和啟示。

2 文獻回顧

2.1 情緒勞動的定義

情緒勞動是指員工在工作中與人交往時表現(xiàn)出符合組織要求的情緒（Grandey和Melloy，2017［15］）。員工主要通過三種策略進行情緒勞動：第一種策略是表面扮演（surface acting），它是指員工沒有努力改變內(nèi)在情緒感受，而僅僅從表面上表達組織所期望的情緒。第二種策略是深層扮演（deep acting），它是指員工努力調(diào)整自己的情緒感受從而使內(nèi)在情緒感受和外在的情緒表達與組織期望的情緒保持一致。第三種策略是真實情感流露，它是指員工自發(fā)地、不需要付出主觀努力地表達組織所期望的情緒（Hochschild，1983［16］）。如果員工不能表達出組織所期望的情緒，而將真實的負面情緒體驗在顧客面前表現(xiàn)出來的行為則被稱為情緒失范（程紅玲和陳維政，2011［17］），這是一種當(dāng)員工沒有調(diào)節(jié)他們的情緒時的一種不良的應(yīng)對顧客的反應(yīng)方式。

2.2 影響情緒勞動的情境因素

Morris和Feldman（1996）［18］從人際交往的角度出發(fā)，認(rèn)為情緒勞動很大程度是由社會情境因素決定的。在服務(wù)過程中，顧客作為一種重要的社會情境會影響員工的情緒勞動。根據(jù)情感事件理論（Weiss和Cropanzano,1996［19］），顧客作為員工的經(jīng)歷或事件可以引發(fā)員工的情緒反應(yīng)，進而會影響員工的情緒勞動決策。例如Kruml和Geddes（2000）［20］研究發(fā)現(xiàn)員工所感知到的顧客情感越積極，員工付出的情緒努力越少，體驗到的情緒失調(diào)也越少；員工與顧客之間的情感依戀（emotional attachment）越強，員工體驗到的情緒失調(diào)越少。Totterdell和Holman（2003）［21］發(fā)現(xiàn)情境變量中客戶的消極情緒與表面扮演相關(guān)。Rupp和Spencer（2006）［22］運用實驗研究的方法發(fā)現(xiàn)與受到公平對待的員工相比，顧客的互動不公平導(dǎo)致員工更高水平的情緒勞動，并且更難遵守情緒表達規(guī)則，員工的憤怒情緒部分中介了這樣的關(guān)系。Rupp等（2008）［23］進一步研究了顧客人際和信息不公平對于情緒勞動的影響，并發(fā)現(xiàn)感知到的顧客公平影響員工的表面扮演，并依照個體所采取的觀點不同而影響這種關(guān)系的強弱。Spencer和Rupp（2009）［24］研究發(fā)現(xiàn)顧客對員工本人及同事的不公平都會導(dǎo)致員工情緒勞動的增加。除此之外，Morris和Feldman（1996，1997）［25,26］認(rèn)為服務(wù)接受者的權(quán)力影響情緒勞動，其中服務(wù)接受者權(quán)力與情緒勞動的頻率成正相關(guān)。

此外，組織特征也會對員工的情緒勞動產(chǎn)生影響。Grandey和Melloy（2017）［15］指出影響情緒勞動的組織因素，如工作自主性、組織支持和同伴支持。Morris和Feldman（1996）［25］認(rèn)為面對面的接觸、任務(wù)常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作自主性、表現(xiàn)規(guī)則的清晰性、控制的嚴(yán)密性等影響情緒勞動。Morris和Feldman（1997）［26］進一步實證研究發(fā)現(xiàn)：任務(wù)常規(guī)性與情緒勞動的頻率成正相關(guān)，與情緒勞動的持久性成負相關(guān)，與情緒不協(xié)調(diào)成正相關(guān)；工作自主性與情緒不協(xié)調(diào)成負相關(guān)。Kruml和Geddes（2000）［20］認(rèn)為工作相關(guān)的變量會影響情緒勞動程度，包括員工所受的情緒表達的培訓(xùn)（display training）、服務(wù)質(zhì)量導(dǎo)向的組織文化和表達自由度（display latitude），實證研究結(jié)果表明情緒表現(xiàn)的培訓(xùn)與情緒不協(xié)調(diào)成正相關(guān)；表達自由度與情緒努力成負相關(guān)，與情緒不協(xié)調(diào)成負相關(guān)。Totterdell和Holman（2003）［21］認(rèn)為組織變量（時間控制、方法控制和上級支持）與情緒勞動（表面扮演和深層扮演）相關(guān)。

2.3 人力資源管理與情緒勞動

基于人性假設(shè)的視角，Walton（1985）［27］將企業(yè)的人力資源管理模式分為控制型與承諾型人力資源管理模式以及居于兩者之間的過渡模式。Arthur（1994）［28］認(rèn)為控制型人力資源管理模式，就是以由集權(quán)、降低成本為目的，以產(chǎn)出來衡量員工的績效和薪酬，以制度和規(guī)則來管理員工；而承諾型人力資源模式，是以由分權(quán)、提高員工承諾為目的，強調(diào)通過與員工的情感溝通實現(xiàn)員工對企業(yè)的承諾和責(zé)任，鼓勵員工參與，實行員工自我管理。張一弛（2004）［29］通過實證研究發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)國有企業(yè)主要采用控制型人力資源管理模式，外資企業(yè)主要采用承諾型人力資源管理模式，民營企業(yè)的人力資源管理模式介于控制型和承諾型人力資源管理模式之間。

已經(jīng)有研究表明組織的人力資源管理體系和實踐會對員工的情緒勞動產(chǎn)生顯著的影響。例如汪純孝等（2007）［30］認(rèn)為，要激勵員工更好的情緒勞動，管理人員必須采取一系列的措施，提高員工感知的組織支持程度，營造服務(wù)氛圍，增強員工的自主決策權(quán)，增強員工的服務(wù)導(dǎo)向意識。Liao等（2009）［9］的研究也發(fā)現(xiàn)針對服務(wù)員工采取高承諾導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)，即提供更有利于員工技能全面發(fā)展的培訓(xùn)、更豐富的工作設(shè)計、給予授權(quán)、建設(shè)自我管理的班組團隊、從客戶的角度來評估服務(wù)員工的績效、基于服務(wù)績效來支付獎金等舉措，將有助于提高服務(wù)員工的人力資本水平、強化他們的心理授權(quán)和感受到的組織支持，進而產(chǎn)生更好的服務(wù)績效。Grandey等（2013）［31］的研究發(fā)現(xiàn)，金錢激勵可以收買“微笑”，只是“真笑”與“假笑”的差別，買到真笑與假笑的差異在于情緒勞動者感受到金錢是一種控制還是受到肯定后的附屬品。

綜上所述，有關(guān)各類影響情緒勞動因素的研究往往形成各自的視角，將多種因素綜合起來的考察卻相對不足。因此，基于整合的視角，我們將關(guān)注其中最重要同時也是以往研究考察相對較少的因素，將員工服務(wù)過程中自身的情緒、顧客的情緒以及組織的人力資源管理實踐結(jié)合起來，通過多案例的質(zhì)性研究來探索服務(wù)員工在不同的人力資源管理體系下，員工自身情緒與顧客情緒互動中可能產(chǎn)生的情緒勞動的行為決策。

3 研究方法

3.1 研究程序與樣本

依據(jù)研究目的，本研究采用探索性多案例研究方法。我們主要依據(jù)理論抽樣（theoretical sampling）（Glaser和Strauss,1967［32］），深入到典型企業(yè)內(nèi)部，選取有代表性的樣本對互動雙方進行半結(jié)構(gòu)化訪談，并收集相關(guān)的文檔和資料，采用三角驗證的方法，對變量之間的關(guān)系進行質(zhì)化分析，與量化分析結(jié)果相佐證，以提高研究結(jié)論的內(nèi)部效度。

從案例數(shù)量來說，Yin (2002）［33］則認(rèn)為多案例研究的案例數(shù)量以6-10個為宜。根據(jù)研究目標(biāo)，研究團隊最終選取了6家企業(yè)作為研究樣本。為了提高研究的外部效度，使樣本具有足夠代表性及典型性，本研究選取案例的主要依據(jù)：（1）不同類型的服務(wù)行業(yè)。Price等（1995）［34］將員工對顧客的服務(wù)分為三個象限：持續(xù)的時間長度、情感成分和空間關(guān)系。據(jù)此，我們選擇了不同的服務(wù)行業(yè)，包括了不同的服務(wù)方式，例如面對面（face to face）的服務(wù)和聲音對聲音（voice to voice）的服務(wù)（如話務(wù)中心）、不同的顧客的參與水平（高顧客參與、中顧客參與、低顧客參與）、不同的服務(wù)距離等。例如足療保健服務(wù)時長100分鐘左右，服務(wù)員與顧客有直接身體接觸；餐廳每名服務(wù)員工與每名顧客的平均接觸時間為20分鐘，面對面交流；而話務(wù)中心服務(wù)一般6、7分鐘，遠距離。（2）企業(yè)類型的兼顧，性質(zhì)上涵蓋了國有企業(yè)、民營企業(yè)和國有與民營企業(yè)合資等類型，并包含了不同規(guī)模的企業(yè)。（3）可進行專題性對比。選取案例的主要理論依據(jù)是按照案例企業(yè)不同的人力資源管理模式。其中案例企業(yè)A航空公司、B話務(wù)中心是以控制型人力資源管理模式為主的；C火鍋餐飲集團和D足療保健公司介于控制型人力資源管理模式與承諾型人力資源管理模式之間；E餐飲公司、F商業(yè)銀行是以承諾型人力資源管理模式為主的。除此之外，樣本選擇過程中還考慮到了行業(yè)和地區(qū)的平衡。最終選取樣本的描述性信息如表1所示。

表1 訪談對象簡介

訪談對象為122名一線服務(wù)員工，20名管理人員，30名顧客，3名人力資源管理人員。訪談對象大約60%為女性，40%為男性，平均年齡為28.9歲（SD=10.10）。我們采用一對一的半結(jié)構(gòu)化訪談形式，分為面對面和電話訪談兩種方式。每次訪談時間在半個小時到兩個小時之間。在訪談開始時，我們就向訪談對象承諾談話內(nèi)容的保密性，打消他們的顧慮。訪談過程中，我們提示被訪者盡可能以客觀的角度詳細描述回答問題，有故事的講故事，有實例的講實例。在征得他們的同意之后，我們對訪談內(nèi)容進行了詳細的記錄和錄音。根據(jù)完整的訪談記錄，由兩位人力資源管理專業(yè)的博士對訪談描述結(jié)果進行整理和匯總分類。

3.2 訪談問題

我們根據(jù)訪談對象服務(wù)員工、經(jīng)理和顧客，分別擬定了三個訪談提綱。

（1）針對員工的訪談問題

在訪談對象報告了他們的人口統(tǒng)計學(xué)特征之后，他們被要求回答以下三類問題：首先是關(guān)于公司對于服務(wù)方面的人力資源管理措施，例如“公司是否有詳細的顧客服務(wù)指南、工作說明書和培訓(xùn)等可供您工作參考？”；“您在工作中是否有足夠的授權(quán)？”；“公司的績效考核和薪酬是否與服務(wù)績效掛鉤？”等。其次，是關(guān)于服務(wù)員工在服務(wù)過程中的情緒勞動、情緒表達和感受等，例如：“您覺得自己在工作時是否需要進行情緒調(diào)節(jié)（如壓抑自己的消極情緒，表達積極情緒）？在這一過程中您的感受如何？”；“您每次服務(wù)顧客時情緒表達的頻率大約是多少？您所表達的情緒類型大約有幾種？是哪幾種？是采用什么方式表達的？能否舉一兩個例子？”；“在服務(wù)過程中您會根據(jù)哪些因素調(diào)整自己的服務(wù)策略和情緒調(diào)節(jié)策略？”等。最后是關(guān)于服務(wù)員工與顧客在服務(wù)中的情緒互動過程和效果，我們主要分為以下四種情況：“當(dāng)您情緒狀態(tài)好，遇到顧客情緒也很好時/當(dāng)您情緒狀態(tài)不好，遇到顧客情緒很好時/當(dāng)您情緒好，遇到顧客情緒不好時/當(dāng)您情緒不好，遇到顧客情緒也不好時，您會如何服務(wù)他？服務(wù)效果如何？您個人感受如何？”

（2）針對經(jīng)理的訪談問題

在訪談對象報告了他們的人口統(tǒng)計學(xué)特征之后，需要回答以下問題，例題如：“服務(wù)員工通常有哪些培訓(xùn)？來自哪里？”；“是否有對員工的培訓(xùn)強調(diào)情緒服務(wù)？”；“服務(wù)員工的報酬如何？（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、來源等）”；“您認(rèn)為公司是如何推進員工的情緒勞動的？”“您作為部門主管是如何影響員工的情緒勞動的？”；“您認(rèn)為影響員工服務(wù)的因素有哪些？”；“當(dāng)遇到比較麻煩的顧客時，他們通常做了什么導(dǎo)致員工工作困難？應(yīng)該如何妥善應(yīng)對？請舉例說明”；“您是否曾經(jīng)由于員工對待顧客無理而將其解雇？”；“請站在您公司顧客的角度，回想最近一次，您或者您的下級與顧客最滿意/不滿意的接觸?！钡?。

（3）針對顧客的訪談問題

對顧客的訪談主要采取關(guān)鍵事件訪談法，在訪談對象報告了他們的人口統(tǒng)計學(xué)特征之后，主要回答以下問題，例題如：“這一事件是什么時候發(fā)生的？”；“什么是引發(fā)這一事件的特殊環(huán)境因素？”；“當(dāng)時這位員工確切地說或做了些什么？”；“什么使您對這次服務(wù)接觸最滿意（最不滿意）？”；“您覺得能夠或者應(yīng)該采取哪些不同的做法？”等。

4 案例分析

4.1 關(guān)于員工與顧客情緒互動的質(zhì)性研究

為了從大量的訪談等定性資料中提煉出服務(wù)員工與顧客的情緒互動的相關(guān)主題，從而歸納出服務(wù)員工與顧客的情緒互動對服務(wù)員工的服務(wù)決策影響的關(guān)鍵構(gòu)成維度，本研究采用了開放式編碼、概念范疇化和主軸編碼來分析和整理資料（Charmaz，2006［35］）。在開放式編碼階段，三位研究者首先將原始資料中描述的現(xiàn)象進行概念化，比如對訪談內(nèi)容“這個服務(wù)員笑容很真誠自然，對我服務(wù)時像對待自己的親人一樣，讓我也更放松。”就可以用“服務(wù)真誠，認(rèn)真，能換位思考”加以概念化。通過這一步驟最終從原始資料中得到46個概念。

在概念范疇化階段，類似的概念被找出來，并用一個統(tǒng)一的標(biāo)簽表示。比如可以將“多關(guān)照這位乘客；投入更大的耐心，保持平和的心態(tài)，傾聽他們的意見；”與“主動與該顧客聊天”用統(tǒng)一的標(biāo)簽“主動問詢”來表示。經(jīng)過開放性編碼與概念范疇化兩個階段，三位研究者最終從資料中抽象出服務(wù)員工與顧客互動的服務(wù)決策的13個概念，例如回避、不主動、假笑等。表2是本研究中概念范疇化的幾個示例。

表2 概念范疇化編碼示例

接下來，我們進一步進行了主軸編碼（又稱軸心編碼）。比如，開放性編碼形成的“假笑”、“應(yīng)付”等初始范疇可整合為一條“軸線”：假面服務(wù)。經(jīng)過主軸編碼，我們最終得到13個副范疇并歸納到4個主范疇當(dāng)中，如表3所示。

表3 主軸編碼結(jié)果

4.2 關(guān)于人力資源管理實踐與員工情緒勞動關(guān)系的案例分析

結(jié)合案例企業(yè)的實地調(diào)研及相關(guān)文獻，我們對6家案例企業(yè)的人力資源管理狀況進行了考察，對一些典型人力資源管理實踐進行了提煉，特別是對各企業(yè)針對服務(wù)員工情緒勞動的人力資源管理實踐進行了如下總結(jié)：

（1）給服務(wù)員工以職業(yè)尊嚴(yán)和職業(yè)榮譽感。服務(wù)員工的社會地位相對較低，感覺是個伺候人的工作。這也使很多服務(wù)業(yè)員工很難將這個職業(yè)作為終身職業(yè)，僅將此作為一個過渡性的職業(yè)或者短期打工等。因而服務(wù)型組織是否能夠給予員工職業(yè)榮譽感和尊嚴(yán)對于員工的工作積極性尤其重要。比如案例企業(yè)E餐飲公司的一線員工多數(shù)來自農(nóng)村，普遍內(nèi)心有骨氣但又比較自卑，他們重視名譽，渴望得到認(rèn)可和尊重。越是自卑的人，自尊心就越強，不希望被別人不斷提醒自己的身份。很多員工都很討厭別人叫自己為“服務(wù)員”。在很多服務(wù)沖突發(fā)生的例子中，員工都不約而同地把客人稱他們?yōu)榉?wù)員這個情節(jié)，很突出、很詳細地描寫出來。盡管他們一口一個“您”、甚至“姐”、“哥”地稱呼客人，但這些客人還是一口一個“服務(wù)員”地呼來喚去。在我們調(diào)研的企業(yè)中，C火鍋餐飲集團就在店內(nèi)取消“服務(wù)員”的稱呼，而將服務(wù)員分為低級顧客助理、中級顧客助理 、高級顧客助理，這在提高服務(wù)員工的職業(yè)榮譽感方面有所幫助。

（2）提供有利于服務(wù)員工全面發(fā)展的培訓(xùn)。為了保證和提高服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)組織有必要為員工提供相關(guān)技術(shù)技能與知識的培訓(xùn)，例如對員工情緒智力和溝通技巧的培訓(xùn)（劉小禹，2012［3］）。這種豐富化的培訓(xùn)本身也是高承諾/高績效人力資源管理的最佳實踐項目之一（Liao等,2009［9］）。大多數(shù)服務(wù)組織都非常關(guān)注對員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，比如通過企業(yè)辦學(xué)式培訓(xùn)、輪崗制、師徒制等來對員工進行培訓(xùn)。例如A航空公司的乘務(wù)員都會經(jīng)過為期三個月的入職培訓(xùn)（養(yǎng)乘班），在養(yǎng)乘班里即有關(guān)于服務(wù)的具體指南。同時空乘也經(jīng)常回爐重新培訓(xùn)，此外還會參加一些特殊的服務(wù)中用到的技能和知識培訓(xùn)，例如曾邀請法國紅酒協(xié)會副會長及外聘老師來對紅酒常識進行培訓(xùn)。但是員工在訪談中表示培訓(xùn)大多數(shù)都在疲憊飛行之后進行，來自公司強壓，參與者并不心甘情愿，效果不好，而自覺學(xué)習(xí)效果可能更好，建議應(yīng)該改進培訓(xùn)的方式，采取大眾化學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)等方式。也有乘務(wù)長表示，培訓(xùn)過于重視服務(wù)技能，而對于公司的企業(yè)文化方面的培訓(xùn)還很不足。因而建議在三個月的養(yǎng)乘班里應(yīng)該訓(xùn)練乘務(wù)員愛公司，對公司的文化、歷史沿革等進行介紹，培養(yǎng)員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同，這樣才能讓員工真正愛崗愛業(yè)，認(rèn)同企業(yè)文化，增強組織承諾和敬業(yè)度，更好地為顧客服務(wù)。D足療保健中心培訓(xùn)包括禮儀培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、衛(wèi)生培訓(xùn)等，形式多樣，有專家定期講課、微信大講壇、微信群等學(xué)習(xí)方式。E餐飲公司也會對新入職員工進行8天的企業(yè)文化培訓(xùn)，師傅傳幫帶和例會制等。F商業(yè)銀行也采用了內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)相結(jié)合的方式進行培訓(xùn)。

（3）提供充分的內(nèi)在激勵。合理的獎勵機制對于提高員工的服務(wù)質(zhì)量無疑是非常重要的，組織的薪酬和激勵系統(tǒng)應(yīng)該與提高顧客滿意和忠誠的目標(biāo)相匹配。我國大多數(shù)服務(wù)組織由于沒有小費制度，不允許服務(wù)員工收取小費，因而如果組織沒有針對服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意的獎勵制度，員工對顧客服務(wù)好與不好一個樣，會影響他們情緒勞動的熱情。E餐飲公司實行高工資、優(yōu)福利的薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略，其員工的收入整體高出同類企業(yè)員工平均工資水平10～20%，因而服務(wù)員工的服務(wù)熱情普遍較高。D足療保健中心的服務(wù)技師也普遍反映對薪酬較滿意。C火鍋餐飲集團的服務(wù)員工有開瓶費的獎金。如果員工能夠推銷給顧客越多的酒，則領(lǐng)取的開瓶費越高。每次服務(wù)完畢，員工將收集的瓶蓋整理在一起，在前廳經(jīng)理那里登記，每個月計算一次。這樣的開瓶費制度的確能夠激勵員工盡最大努力去服務(wù)顧客，但是也有一定的弊端。例如員工付出很大程度的情緒勞動之后，如果客人的確點了許多酒，則員工很開心，工作滿意度增高；但是即使員工服務(wù)很用心，如果客人沒有點酒，或者沒有喝酒的習(xí)慣，員工則可能覺得不滿意，甚至出現(xiàn)“變臉”，剛開始熱情洋溢，發(fā)現(xiàn)客人不點酒之后則立即悻悻然，意興闌珊。

（4）內(nèi)部晉升。內(nèi)部晉升是最佳人力資源實踐的項目之一（Pfeffer,1995［36］）。服務(wù)型組織如果能為員工設(shè)計好并表明清楚在本組織中的職業(yè)發(fā)展路徑，就能更好地激勵員工。例如E餐飲公司具有較為完善的內(nèi)部晉升機制，現(xiàn)有的管理人員全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，每名新員工都能從不同的職業(yè)發(fā)展通道例如管理線、技術(shù)線、后勤線獲得晉升。管理線晉升路徑為：新員工——合格員工——一線員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理，管理層除財務(wù)總監(jiān)和廚師長都必須從服務(wù)員做起；技術(shù)線晉升路徑為：新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——功勛員工（做到功勛員工其工資接近店長）；后勤線晉升路徑為：新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。E餐飲公司還建立起了一套比較獨特的“必升而非選升”的晉升模式。在崗位的晉升上，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習(xí)更高一級職務(wù)，實習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習(xí)下一個職位。比如某店的實習(xí)店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長教他如何做店長。等他合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。另一方面，普通員工的評級制度接近“必升”。任何一個進入E餐飲公司的員工如果連續(xù)三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就自動晉升為“勞?！保贿B續(xù)六個月被評為“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。正是在這樣的希望下，因而大部分員工都愿意繼續(xù)留在公司工作。中國員工流動率平均在30%以上，餐飲業(yè)的員工流失率更高，而E餐飲公司服務(wù)員工的流動率只有10%。在D足療保健中心，員工隨著業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平的提升，也可以沿著普通技師-高級技師-專家-大師的晉升通道逐級晉升。

（5）工作授權(quán)。服務(wù)型組織要真正做到對顧客需求做出及時反應(yīng)，就必須授權(quán)給一線員工，使其能夠?qū)︻櫩托枨笞龀鲮`活反應(yīng)并在出現(xiàn)差錯時及時補救。授權(quán)意味著把為顧客服務(wù)的意愿、技能、工具和權(quán)力交給員工。盡管授權(quán)的關(guān)鍵是把決定顧客利益的權(quán)力交給員工，但只是權(quán)力的給予還不夠。員工需要掌握相應(yīng)的知識工具才能做出這些決定，而且還要有激勵措施以鼓勵員工做出正確的決定。E餐飲公司的員工從管理層到普通員工，每個人都被充分授權(quán)。200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主；普通的一線員工，可以享受打折、換菜、贈菜、甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明就行。在E餐飲公司，一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。公司老總的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

以上這幾個方面人力資源管理實踐正是所謂高績效或高參與工作系統(tǒng)所包含的重要項目（Walton,1985［27］; Pfeffer,1995［36］），它們總體上體現(xiàn)出一種強調(diào)對員工進行人力資本投資、提供充分組織支持和授權(quán)空間的管理導(dǎo)向。理論和大量的證據(jù)都表明，這種高承諾導(dǎo)向的人力資源管理機制，比傳統(tǒng)意義上那種強調(diào)嚴(yán)格工作管制、最小化人工成本投入及交易化雇傭的控制型人力資源模式而言對企業(yè)績效有著更穩(wěn)健和顯著的積極影響；Liao等（2009）［9］也檢驗發(fā)現(xiàn)它對服務(wù)員工和組織的顧客服務(wù)績效有著積極影響。因此，本研究將進一步引入高承諾人力資源管理機制作為重要的制度性因素，來考察它在服務(wù)員工和顧客的情緒互動中發(fā)揮作用的深層機制。每個企業(yè)的人力資源管理實踐概況請見表4。

續(xù)表

5 理論分析與命題導(dǎo)出

基于以上對案例材料的梳理與分析，我們對服務(wù)員工與顧客情緒互動的基本行為決策以及針對服務(wù)組織的人力資源管理機制進行了說明和提煉。為了進一步的理論構(gòu)建和命題導(dǎo)出，我們將以上多維的質(zhì)性數(shù)據(jù)分析結(jié)果進行概念化操作。

首先，沿用以前的研究，將有關(guān)服務(wù)員工與顧客情緒互動中最基本的服務(wù)決策主要劃分為深層扮演與表面扮演（Grandey和Melloy，2017［15］）。其次，基于服務(wù)員工情緒勞動的基本特征，結(jié)合以上通過編碼提取的各種服務(wù)行為，我們進一步歸類梳理提取出員工——顧客不同情緒互動維度下的四種典型服務(wù)決策行為構(gòu)型：“竭誠服務(wù)”、“假面服務(wù)”、“關(guān)照服務(wù)”和“冷面服務(wù)”；最后，我們將以上實地考察提取的若干人力資源管理機制進行捆綁整合（MacDuffie,1995［37］），作為一個系統(tǒng)化的承諾導(dǎo)向型人力資源管理構(gòu)念來使用，進一步分析挖掘服務(wù)組織的人力資源管理承諾導(dǎo)向?qū)T工采用情緒勞動的服務(wù)決策的影響。基于以上思路，本研究得出的相應(yīng)若干命題如下。

5.1 員工與顧客雙方積極情緒互動和“竭誠服務(wù)”決策行為

當(dāng)顧客與服務(wù)員工情緒都比較積極時，員工的情緒表達更多發(fā)自內(nèi)心、自然流露而出，由于情緒表達線索的清晰性，真誠的積極情緒更具有傳染性，顧客更加欣賞員工深層扮演中情緒的真誠并對其反應(yīng)更積極（Grandey等，2005［38］），這時員工會更容易將自己的積極情緒“傳染”給顧客，而顧客也會將他們的積極情緒狀態(tài)“傳染”給員工。案例研究發(fā)現(xiàn)這時大多數(shù)服務(wù)員工能夠更好地進行深層扮演，體現(xiàn)出“竭誠服務(wù)”的決策行為。例如服務(wù)員工提到“盡最大努力去為顧客服務(wù)”；“會給顧客多說幾句話，溝通多寒暄，感覺像朋友一樣，將顧客作為一個人來進行服務(wù)，有血有肉，更人性化，感覺像對初次見面的投緣的朋友來進行服務(wù)”；“好上加好，會給顧客多聊一聊”；“我會更用心更專業(yè)地去服務(wù)他”；“相互看對了眼，不像在服務(wù)員來做服務(wù)，而是人關(guān)心人。”有的顧客提到“這個服務(wù)員笑容很真誠自然，對我服務(wù)時像對待自己的親人一樣，讓我也更放松”，這也是服務(wù)過程中的“真實瞬間”（Yagil和Medler-Liraz，2013［39］）。由于服務(wù)員工這時會更發(fā)自內(nèi)心且舒暢地提供服務(wù)，容易涌現(xiàn)出更多的服務(wù)創(chuàng)新，服務(wù)會更人性化，顧客滿意度也會更高，例如，乘務(wù)員在這種情形下會根據(jù)旅客情況主動編廣播詞、銀行客戶經(jīng)理提出更符合顧客需求的方案、餐廳服務(wù)員體察顧客需求幫助合理搭配菜品等。這時，服務(wù)過程總體上呈現(xiàn)出愉悅，顧客與員工其樂融融，彼此相處很愉快，出現(xiàn)場面溫馨的“投桃報李”的情形。因此，我們得出如下命題1a：

命題1a：在服務(wù)過程中當(dāng)員工和顧客都具有積極情緒時，員工更可能進行深層扮演來提供“竭誠服務(wù)”。

當(dāng)顧客與服務(wù)員工情緒都比較積極，而組織的人力資源管理機制的承諾導(dǎo)向很強時，員工積極情緒自然流露的空間更大，也會有更大的授權(quán)空間來提供深層扮演的動力，因此其深層扮演行為會更強，表面扮演行為減弱。比如，E餐飲公司的人力資源管理機制是典型的承諾導(dǎo)向，倡導(dǎo)“信任與尊重員工”的企業(yè)文化，E餐飲公司的價值觀“雙手改變命運”得到員工的廣泛認(rèn)同。一位E餐飲公司的服務(wù)員工說：“我們的店長就是從基層服務(wù)員做起的。我只要努力，服務(wù)好客戶，就能像她一樣有前途”。服務(wù)員工這時更會發(fā)自內(nèi)心且舒暢地提供服務(wù)，表現(xiàn)出更多的積極真實情感流露，涌現(xiàn)出更多的服務(wù)創(chuàng)新，服務(wù)會更人性化，顧客滿意度也會更高。因此，我們得出如下命題1b：

命題1b：在服務(wù)過程中當(dāng)員工和顧客都具有積極情緒，且當(dāng)人力資源管理機制具有較強的承諾導(dǎo)向時，員工表現(xiàn)出更多的真實積極情感流露，員工的深層扮演加強，表面扮演減弱。

5.2 顧客消極情緒與員工積極情緒互動和“關(guān)照服務(wù)”決策行為

命題2a：在服務(wù)過程中顧客情緒消極、員工情緒積極時，員工更可能進行深層扮演來提供“關(guān)照服務(wù)”。

當(dāng)顧客情緒消極，員工情緒積極時，而組織的人力資源管理是高承諾導(dǎo)向時，員工由于感受到更多的組織支持，會更關(guān)切顧客。例如F商業(yè)銀行員工提到“辦理業(yè)務(wù)時說點開心的”；“盡量感染他，讓他心情好起來，夸他，贊美他”。有時，服務(wù)員工會考慮到顧客感受而收斂自己的積極情緒，因而這時員工的表面扮演也會有所加強。比如，有乘務(wù)員也提到“當(dāng)遇到飛機延誤，乘客已經(jīng)非常煩躁，如果這時你笑得開心，客人會覺得你幸災(zāi)樂禍，反而很生氣，只需要認(rèn)真回答他們的問題，及時溝通，航班信息第一時間就告訴旅客?！币灿谐藙?wù)員提到“有的顧客情緒不好，但是并不希望別人打擾他，因而就別打擾他?！盕商業(yè)銀行員工也提到“顧客情緒特別不好，就別太熱情，效果也不會太好。謹(jǐn)慎聊幾句，也許能讓客戶心情變好”。在E餐飲公司，有的服務(wù)員工提到說當(dāng)自己情緒狀態(tài)積極，而面對顧客的情緒不佳時，為顧客服務(wù)并“不需要笑得像一朵花似的”，反而需要壓抑自己的開心，正常表情，認(rèn)真服務(wù)即可。但是當(dāng)公司的人力資源管理機制的承諾導(dǎo)向不太強時，也有服務(wù)員工察覺到顧客情緒不好，出于少給自己惹麻煩的心理，也會選擇盡可能地回避顧客，不跟顧客過多接觸，只提供必要服務(wù)。例如有服務(wù)員工提到“看到一對小兩口進來就虎著臉，像剛吵過架或即將爆發(fā)吵架，我們不敢跟他們多說話，怕一不小心又點燃戰(zhàn)火，走路都繞著走不經(jīng)過他們那桌。”因此，我們得出如下命題2b：

命題2b：在服務(wù)過程中顧客情緒消極、員工情緒積極時，且當(dāng)人力資源管理機制具有很強的承諾導(dǎo)向時，員工會加強深層扮演和表面扮演。

5.3 顧客積極情緒與員工消極情緒互動和“假面服務(wù)”決策行為

當(dāng)顧客情緒積極，員工情緒消極時，根據(jù)情感事件理論（Weiss和Cropanzano,1996［19］），顧客的積極情緒作為員工的經(jīng)歷或事件可以引發(fā)員工的情緒反應(yīng)，進而影響員工的情緒勞動決策。研究發(fā)現(xiàn)，這時員工總體上會進行表面扮演，面對顧客的積極情緒表現(xiàn)出“假面服務(wù)”的決策行為。例如A航空公司有的乘務(wù)員提到：“由于疲憊飛行壓力大，身體壓力大，延誤多，力不從心，對旅客只能帶著職業(yè)的微笑”；“我在連飛的時候會感到很累，情緒會不好，但是出于工作責(zé)任，我還得努力調(diào)節(jié)自己，微笑面對顧客”。因而這時盡管員工自身情緒消極，仍然能夠做到正常服務(wù)，但是深層扮演較少。這種情況下即使服務(wù)員工對顧客強顏歡笑，顧客也可能會察覺服務(wù)員工的真實情緒感受，從而影響服務(wù)效果。當(dāng)員工情緒消極時，有的服務(wù)員工也會采用服務(wù)回避的策略，例如在訪談中服務(wù)員工提到不會太仔細，無主動問詢，不喊不去，沒有主動性，對待顧客不笑、面無表情。因而，我們得出如下命題3a：

命題3a：當(dāng)顧客情緒積極、員工情緒消極時，員工更可能進行表面扮演，深層扮演較少，表現(xiàn)出“假面服務(wù)”。

當(dāng)組織的人力資源管理承諾導(dǎo)向較弱時，即對服務(wù)行為進行了嚴(yán)格的規(guī)定、工作被標(biāo)準(zhǔn)化界定，員工缺少授權(quán)的時候，服務(wù)員工可能更容易會迫于制度的壓力而加強表面扮演，例如服務(wù)員工按照工作職責(zé)要求被迫假笑、露8顆牙齒等。即使是聲訊服務(wù)，看不到面部表情，也沒有眼神交流，服務(wù)員工仍然可能表面扮演。例如B話務(wù)中心的員工，他們提到由于他們與顧客的電話錄音會被上級抽查監(jiān)控，因而即使自己情緒消極時，感到煩躁郁悶，也不得不盡量耐心回答顧客。另一方面，當(dāng)人力資源管理承諾導(dǎo)向較強時，員工可能在組織中得到一些情緒資源的支持，例如來自領(lǐng)導(dǎo)、團隊和同事的關(guān)懷，比如有餐廳服務(wù)員提到：“如果領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心我們，同事之間合作很愉快，再累也不覺得累，壓力也沒有那么大。”這時受到團隊積極情緒氛圍的感染，員工的情緒會變得積極起來，表面扮演也可能會轉(zhuǎn)變?yōu)樯顚影缪?。比如，E餐飲公司的一位服務(wù)員在訪談中說：“每當(dāng)我很疲憊、拖著沉重的步伐再次回到餐廳，在一堆同事的笑臉中間，我不由自主地也笑了，能夠重新投入到為顧客的貼心服務(wù)中去”。而我們訪談該服務(wù)員的顧客時發(fā)現(xiàn)，顧客根本沒有察覺到這名服務(wù)員的疲憊和不開心。值得注意的是，有的服務(wù)員工表示，通過表面扮演，不管是出于組織的人力資源管理機制還是員工自身，都可能“帶動自己也開心起來，暫時忘記自己的不快”；“當(dāng)我穿上制服，就忘了生活中的煩惱，因為職業(yè)要求我必須這樣?！币蚨?，在這樣的情況下，員工的表面扮演可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯顚影缪??；谇榫w感染理論（Hat field等，1994［7］），員工可能會自動的無意識的感染顧客的積極情緒，其結(jié)果使得雙方情緒聚合并統(tǒng)一，員工自身情緒由消極轉(zhuǎn)為積極，從而轉(zhuǎn)為進行深層扮演。例如有D足療保健中心的技師說“當(dāng)我自己情緒不好時，有時候顧客的情緒也會感染到我，讓我變得更好。我自己在這個過程中也會變得很舒服”。F商業(yè)銀行員工說“當(dāng)我自己的情緒不好，我會把自己不好的情緒隱藏起來，用心服務(wù)，如果顧客接受了，我自己的心情會變好，開心”；“顧客的好情緒會影響自己，帶動自己忘記不高興，繼續(xù)微笑服務(wù)”；“顧客會帶動我的情緒變好”等。因此，我們得出命題3b：

命題3b：當(dāng)顧客情緒積極、員工情緒消極時，而組織的人力資源管理承諾導(dǎo)向較強時，員工的表面扮演可能會逐漸向深層扮演轉(zhuǎn)化。

5.4 顧客與員工雙方消極情緒互動和“冷面服務(wù)”決策行為

當(dāng)顧客情緒消極，員工情緒消極時，案例研究發(fā)現(xiàn)員工一般會進行“冷面服務(wù)”，表面扮演，深層扮演均受到抑制。根據(jù)情感事件理論（Weiss和Cropanzano,1996［19］），顧客的消極情緒作為員工的經(jīng)歷或事件可以引發(fā)員工的情緒反應(yīng)，而結(jié)合員工自身的消極情緒進而影響員工的情緒勞動決策。訪談中多數(shù)服務(wù)員工提到遇到顧客和自身情緒狀態(tài)都不好時，通常首先會選擇回避的方式，例如“叫情緒好的服務(wù)人員去服務(wù)，能躲開就躲開”；“遇到實在過分的旅客實在不行就回避，尤其是一些具有煽動性的旅客”；“回避，找經(jīng)驗豐富，情緒好的人去服務(wù)”；“讓這位顧客稍等，將電話轉(zhuǎn)接給其它更資深的員工來服務(wù)這位顧客”；“如果我自己的狀態(tài)調(diào)整不好，我會寧愿不去上鐘，等到調(diào)整好再去”；“退鐘，讓其他員工服務(wù)”；“找領(lǐng)導(dǎo)來處理”；“遇到實在刁難的旅客，也沒法選擇服務(wù)對象，只能回避，換個人服務(wù)”；“對一些過分的客人也會選擇對其進行冷處理，因為一個人起哄不起來，要多個人才有煽動性，進行冷處理之后，客人覺得沒人響應(yīng)也會停止無理取鬧?！比绻麑嵲谝?guī)避不了，會采取嚴(yán)肅快速處理的方式，例如F商業(yè)銀行員工提到“嚴(yán)肅冷靜正常服務(wù)”；“趕緊辦完業(yè)務(wù)拉倒”；“盡快辦理讓他早走，少說話”；“默默辦完業(yè)務(wù)、確保辦完業(yè)務(wù)，保持客氣”；“盡快解決糾紛”。因此，當(dāng)顧客情緒消極，員工情緒消極時，員工更可能進行“冷面服務(wù)”。我們得出如下命題4a：

命題4a：當(dāng)顧客情緒消極，員工情緒消極時，員工更可能進行“冷面服務(wù)”。

在學(xué)籍管理中，科目成績是評定學(xué)生學(xué)業(yè)優(yōu)劣的重要指標(biāo)，也是學(xué)生能否按期取得畢業(yè)證書的重要依據(jù)。利用VLOOKUP函數(shù)的強大功能，制作簡易方便的學(xué)生成績匯總表，可以輕松提高工作效率。

但是如果公司人力資源管理承諾導(dǎo)向很強，組織支持也較強，員工可能得到同事、領(lǐng)導(dǎo)的幫助，這時服務(wù)員工的消極情緒會得以緩解，員工會隱藏自己的消極情緒，開始主動采用表面或深層扮演策略。比如，如果迫于形勢必須對消極情緒的顧客進行服務(wù)，C火鍋餐飲集團的服務(wù)員工表示“先把自己的情緒拋開一邊，皮笑肉不笑”（表面扮演）；“少笑或者假笑”（表面扮演）；“隱藏自己情緒，服務(wù)間里和外差距很大”（表面扮演）；F商業(yè)銀行員工表示“壓抑自己的不好情緒，盡快為他辦理好業(yè)務(wù)，不發(fā)生沖突” （表面扮演）；“更注意克服自己情緒，安撫顧客情緒，尋求幫助，請同事過來配合協(xié)同處理客戶問題，安撫客戶”（表面扮演）；“不能讓他發(fā)火，盡量穩(wěn)住他，一笑、再笑，忘記自己的事，投入工作”（深層扮演）。遇到因飛機延誤而憤怒的顧客，A航空公司的有的乘務(wù)員則“對自己進行心理暗示，覺得旅客也不容易，還不知道信息，沒有知情權(quán)。因而根據(jù)規(guī)定按照流程處理，比如第一、把相關(guān)的航班晚點的信息告訴旅客；第二、對旅客得體地表示歉意；第三、提供水與餐食；第四、及時告訴后續(xù)的航班信息，但也不是所有信息都告訴他們，要把握度”（深層扮演）；“當(dāng)航班不正常顧客抱怨時，我不會躲著顧客，而是主動與顧客充分的溝通，化解矛盾，盡量不要讓顧客帶著怨氣下飛機”（深層扮演）。

而如果公司人力資源管理承諾導(dǎo)向很弱，人力資源管理制度不夠健全嚴(yán)格時，這時員工的表面扮演，深層扮演均受到抑制，不僅無對應(yīng)的情緒勞動策略，而且員工更易變本加厲地進行冷面服務(wù)。比如有的乘務(wù)長提到由于組織制度沒有嚴(yán)格要求，她作為乘務(wù)長：“只要求手下乘務(wù)員正常服務(wù)、滑梯放好，不要出安全事故就行了。尤其是通宵飛行等已經(jīng)很疲憊了，其他服務(wù)暫時顧不上了”。顧客的消極情緒在這種情況下因員工表面扮演甚至情緒失范而更加惡化。在這種互動情境中，服務(wù)員工往往表示自己心里難受，常常容易出現(xiàn)服務(wù)失誤、因服務(wù)效果差被顧客投訴，被顧客罵，雙方發(fā)生沖突等，出現(xiàn)“以牙還牙”的局面。比較嚴(yán)重的會造成事故和雙方損失，例如造成服務(wù)事故、服務(wù)員工被開除等。例如一次飛行中，某位乘務(wù)員因為倒水不及時，被旅客辱罵，“什么東西，簡直是一群垃圾！真沒見過這么差的乘務(wù)員！”該乘務(wù)員聽到，渾身不舒服，一股怒火涌上心頭，立刻反詰：“你怎么傷人自尊呢？”（情緒失范）旅客怒道：“讓你倒杯水還有理了？你是個什么東西，信不信我將水潑你臉上！” 該乘務(wù)員毫不示弱，“有種你試試！”（情緒失范）話未說完，旅客將半杯茶水潑向了乘務(wù)員，該乘務(wù)員臉上頓時感到一陣灼熱感，怒火攻心，不假思索地隨手拿起一杯番茄汁灑向旅客的面頰（情緒失范），雙方便開始扭打起來（情緒失范）。但如果這時的人力資源管理制度嚴(yán)格完善，組織建立了合理的情緒表達規(guī)則，服務(wù)員工就會受到制度的制約，適當(dāng)收斂和減少自己的冷面服務(wù)。因此，我們得出如下命題4b：

命題4b：當(dāng)顧客情緒消極，員工情緒消極時，如果公司人力資源管理承諾導(dǎo)向很弱，這時員工的表面扮演和深層扮演均受到抑制，員工會更變本加厲地進行冷面服務(wù)。

我們以事件為基礎(chǔ)，在表4列出的不同的人力資源管理實踐背景下，事件體現(xiàn)的情緒互動類型和服務(wù)決策請見表5。

表5 員工與顧客情緒互動和人力資源管理實踐對服務(wù)決策影響的統(tǒng)計結(jié)果

續(xù)表

總結(jié)以上命題與分析，我們集成了一個員工與顧客的情緒互動在人力資源管理承諾導(dǎo)向模式下服務(wù)決策行為的模型（見圖1）。即當(dāng)人力資源管理承諾導(dǎo)向由弱到強變化時，員工的情緒勞動策略（表面扮演與深層扮演）也隨之增強或減弱，從而員工的服務(wù)決策行為也由“冷面服務(wù)到假面服務(wù)，再到竭誠服務(wù)，最后到關(guān)照服務(wù)”演化（演化路徑如圖1箭頭所示）。

圖1 員工與顧客的情緒互動在人力資源管理承諾導(dǎo)向下服務(wù)決策行為變化的過程模型注：+表示加強，-表示減弱。

當(dāng)公司人力資源管理承諾導(dǎo)向弱，顧客情緒消極，員工情緒消極時，員工的表面扮演，深層扮演均受到抑制，因此員工更可能進行“冷面服務(wù)”。

當(dāng)公司人力資源管理承諾導(dǎo)向弱，顧客情緒積極、員工情緒消極時，員工表面扮演得到加強，深層扮演被抑制，因此員工表現(xiàn)出“假面服務(wù)”。

當(dāng)公司人力資源管理承諾導(dǎo)向強，顧客情緒積極與員工情緒都積極時，員工的深層扮演會加強，表層扮演會減弱，因此員工更可能提供“竭誠服務(wù)”。

當(dāng)公司人力資源管理承諾導(dǎo)向強，顧客情緒消極、員工情緒積極時，員工為了共情顧客的消極情緒不僅會強化其深層扮演，而且可能也會強化其表面扮演，因此員工更可能表現(xiàn)出“關(guān)照服務(wù)”。

6 討 論

6.1 理論貢獻

本研究的理論貢獻和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一、本研究整合人力資源管理和服務(wù)營銷學(xué)雙重理論視角，從服務(wù)員工與顧客互動的視角來考察員工的情緒勞動策略。因而本研究深化了關(guān)于員工與顧客情緒互動機制的研究，豐富了服務(wù)績效的影響機制以及情緒勞動的前因后果變量及影響機制的研究，進一步拓展和完善了服務(wù)情境中的情緒理論。近期的研究開始探討影響情緒勞動策略選擇的因素，例如員工的消極情緒和情緒智力（房儼然等，2019［40］）、情緒表現(xiàn)規(guī)范（程紅玲和郭春香，2019［41］）、勞動關(guān)系氛圍（劉春英和萬利，2018［42］）對員工情緒勞動的影響。盡管顧客的因素已經(jīng)開始在情緒勞動策略選擇中受到重視，例如顧客不公平行為（Rupp等，2008［22,23］）、顧客與服務(wù)員工的情緒互動的影響（劉小禹，2012［3］；Liu等 ,2019［6］；劉小禹，2015［8］），但是很少研究探討顧客在服務(wù)前的情緒狀態(tài)與員工的服務(wù)情緒狀態(tài)之間的互動對員工服務(wù)決策的影響。本研究打破了單一研究員工方如何影響顧客情緒，將服務(wù)前顧客情緒對員工服務(wù)過程的影響納入整體研究框架中，從員工服務(wù)的嵌入情境出發(fā)，考察服務(wù)前顧客情緒與員工情緒的互動對員工不同服務(wù)決策的影響。

第二、本文通過多案例研究方法進行了理論建構(gòu)，建立起了包含四種典型情緒勞動行為構(gòu)型的理論框架，并探索了四種情緒勞動行為構(gòu)型相互之間的關(guān)系。通過案例分析，本研究首先驗證了以往研究總結(jié)的幾種情緒勞動策略都存在于員工的服務(wù)過程中，并對服務(wù)員工和顧客情緒互動的不同情境中員工采用情緒勞動的策略進行了總結(jié)分析，對情緒勞動不同策略之間的關(guān)系進行了深入探索。例如本研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)顧客情緒積極、員工情緒消極時，員工更可能進行表面扮演，深層扮演被抑制，但如果人力資源管理承諾導(dǎo)向較強時，員工的表面扮演可能會逐漸向深層扮演轉(zhuǎn)化。因而，本研究深化了情緒勞動的研究。此外，本研究運用結(jié)構(gòu)化視角結(jié)合服務(wù)員工和顧客的情緒狀態(tài)以及組織的承諾型人力資源管理實踐活動來研究服務(wù)員工與顧客的情緒互動對員工服務(wù)決策的影響，歸納其構(gòu)成要素與特征等問題，構(gòu)建了服務(wù)員工與顧客的情緒互動所產(chǎn)生的四種情緒勞動行為構(gòu)型：竭誠服務(wù)、關(guān)照服務(wù)、假面服務(wù)和冷面服務(wù)。就我們目前所知，這在服務(wù)營銷領(lǐng)域也是首創(chuàng)，為深入了解服務(wù)員工與顧客的情緒互動機制以及影響服務(wù)績效的機制提供了證據(jù)，為我們未來進一步通過實證研究深入考察服務(wù)員工與顧客的情緒互動機制打下了基礎(chǔ)，也有助于未來服務(wù)型組織針對不同的顧客情緒狀態(tài)為員工進行服務(wù)策略設(shè)計并提高其服務(wù)績效。

第三、本研究加入了人力資源管理機制的因素，提出了一個旨在解釋員工與顧客的情緒互動在人力資源管理承諾導(dǎo)向下服務(wù)決策行為的模型，以期能對顧客情緒和員工情緒的互動如何促進員工服務(wù)決策這一現(xiàn)象進行一個系統(tǒng)的解釋，對如何促進服務(wù)員工的服務(wù)質(zhì)量提供建議。隨著我國服務(wù)業(yè)的蓬勃發(fā)展以及服務(wù)業(yè)從業(yè)人口的增加，如何從人力資源的角度提高員工的服務(wù)質(zhì)量是管理領(lǐng)域的一個重要問題。以往研究多是從人力資源管理的單個維度出發(fā)，例如績效工資（Grandey等，2013［31］）、勞動關(guān)系氛圍（劉春英和萬利，2018［42］），探索對員工情緒勞動的影響。本研究通過案例分析綜合考察了人力資源管理的授權(quán)、給員工尊嚴(yán)、培訓(xùn)、內(nèi)部晉升和薪酬五個方面對于服務(wù)員工與顧客情緒互動的影響機制，結(jié)合人力資源管理實踐和微觀層面的情緒勞動探索對員工的服務(wù)決策的影響，初步探索了組織的人力資源管理實踐在服務(wù)員工和顧客情緒互動時所發(fā)揮的作用。

第四、本研究基于中國本土案例進行案例研究，豐富了現(xiàn)有的情緒勞動研究。盡管西方有一些關(guān)于情緒勞動的案例研究（Hochschild，1983［16］；Yagil和Medler-Liraz，2013［39］），甚至最開始的情緒勞動的提出就是基于對美國達美航空公司的空乘服務(wù)員工的案例研究（Hochschild，1983［16］），但是還沒有基于中國企業(yè)服務(wù)情境中的情緒勞動的案例研究。我國學(xué)者對于情緒勞動的研究方法多是基于問卷調(diào)查（劉小禹，2015［8］；房儼然等，2019［40］；程紅玲和郭春香，2019［41］；劉春英和萬利，2018［42］），本案例研究從員工與顧客的情緒互動的角度揭示了員工情緒勞動的前因變量，作為我國第一篇情緒勞動的案例研究，為我國開拓本土的情緒理論積累了更多一手證據(jù)，并能啟發(fā)未來中西方關(guān)于情緒勞動以及員工與顧客情緒互動機制的對比研究。

6.2 管理啟示

本研究發(fā)現(xiàn)對于服務(wù)企業(yè)的管理實踐具有借鑒意義。隨著服務(wù)經(jīng)濟的興起和服務(wù)員工的增加，從人力資源管理的角度提高服務(wù)員工的服務(wù)績效是服務(wù)管理發(fā)展的重要趨勢之一。本研究集中在服務(wù)傳遞中的情緒互動過程和服務(wù)決策，對于服務(wù)型組織從人力資源管理的角度提高服務(wù)質(zhì)量，形成核心競爭優(yōu)勢具有引導(dǎo)作用。服務(wù)型組織應(yīng)該通過有效的員工情緒管理和建立有效的承諾型人力資源管理實踐，來提升服務(wù)員工的情緒勞動水平和與顧客的情緒互動質(zhì)量，進而促進服務(wù)質(zhì)量?；诒狙芯拷Y(jié)論，對服務(wù)組織在人力資源管理方面的具體管理措施建議如下。第一，在員工的招聘甄選環(huán)節(jié)應(yīng)該注重對員工的情緒智力、情感特質(zhì)和個性特征的考察，由于具有高情緒智力（房儼然等，2019［40］）、高積極情感特質(zhì)（房儼然等，2019［40］）和外傾性（廖化化和顏愛民，2017［11］）的個體更易于體驗積極的情感，從而更容易在工作表現(xiàn)出積極的情緒狀態(tài)，為顧客更好地進行情感傳遞和服務(wù)。第二，在員工培訓(xùn)時不僅只訓(xùn)練員工的基本服務(wù)技能，還應(yīng)更寬泛地培訓(xùn)服務(wù)員工如何在工作中更好地表達情緒以及如何根據(jù)顧客服務(wù)前的情緒狀態(tài)調(diào)節(jié)自己的情緒。培訓(xùn)應(yīng)該根據(jù)不同的顧客服務(wù)前情緒類型設(shè)計不同的腳本，具體針對不同類型的顧客服務(wù)前情緒狀態(tài)為員工進行有針對性的訓(xùn)練。由于顧客在服務(wù)前的情緒狀態(tài)會影響員工與顧客之間的情緒互動，因而當(dāng)服務(wù)員工對顧客進行引座及前期服務(wù)時，就應(yīng)該對顧客的情緒狀態(tài)進行仔細識別。例如對于服務(wù)前情緒狀態(tài)非常消極的顧客應(yīng)該加倍小心，為他們提供有針對性的服務(wù)，應(yīng)該挑選情緒狀態(tài)更加積極的員工對其進行服務(wù)。對員工情緒智力和溝通技巧的培訓(xùn)也應(yīng)該成為服務(wù)組織員工人力資源管理和內(nèi)部營銷的重要內(nèi)容。員工如果具備良好的調(diào)節(jié)自身情緒和識別顧客情緒的能力，則有利于更有效地進行情緒勞動，在服務(wù)接觸過程中對顧客情緒狀態(tài)施以更及時的影響，促進顧客滿意。第三，組織應(yīng)該建立合理的員工授權(quán)及內(nèi)在激勵等機制，讓員工體驗到更強的組織支持，特別在顧客情緒消極且員工情緒積極的情況下促進其在與顧客的情緒互動中表現(xiàn)出更積極的服務(wù)行為，進而增強顧客的滿意度。

6.3 研究局限與未來研究建議

首先，本研究雖然所選取的樣本具備一定的代表性，但研究樣本數(shù)量有限，人力資源管理實踐主要取樣于六家服務(wù)企業(yè)，未來研究可以收集更多樣本對本研究結(jié)論進行驗證與補充。其次，由于研究主題和篇幅有限，本研究沒有特別區(qū)分不同個性特征的員工以及顧客在情緒互動過程中呈現(xiàn)的差異，也僅僅將情緒簡單分為消極情緒和積極情緒（Barrett和Russell,1998［43］），沒有深入考察不同類型的積極情緒和消極情緒互動機制的差異。本研究在訪談中發(fā)現(xiàn)不同的員工和顧客在情緒互動過程中存在差異，例如具有高主動性的員工在與顧客互動過程中，會更注意不受顧客的消極情緒所影響和隱藏自己的消極情緒。服務(wù)員工對于不同類型的顧客的服務(wù)決策也有差異，例如F商業(yè)銀行員工提到當(dāng)顧客情緒不好，自己情緒不好時，“如果遇到的是第一次來辦理的顧客就會盡快辦理，如果是常來的顧客，就會詢問、閑聊”。未來研究應(yīng)進一步對不同類型和特征的員工和顧客之間的具體情緒互動對員工服務(wù)決策的影響進行深入分析，以提供更具結(jié)構(gòu)化與洞察性的結(jié)論。第三，本研究由于是案例研究，主要為服務(wù)員工與顧客的情緒互動機制和服務(wù)決策提供了探索性的證據(jù)，后續(xù)研究可以對本研究提出的四種服務(wù)決策進行操作化測量，通過問卷調(diào)查或?qū)嶒灧ㄊ占瘮?shù)據(jù)，更深入地研究員工服務(wù)決策的前因和結(jié)果變量。

7 結(jié) 論

正如一位訪談對象提到的“人與人的交流本質(zhì)上是情感的交流”，在服務(wù)員工與顧客的互動過程中情緒的互動尤為重要?；诒径喟咐芯课覀兲崛×巳舾删唧w的理論命題，總結(jié)出一些基本的結(jié)論。首先，在服務(wù)過程中顧客的情緒狀態(tài)、員工的情緒狀態(tài)、兩者的互動關(guān)系以及承諾型人力資源管理的導(dǎo)向作用，都會對員工的服務(wù)決策和最終的服務(wù)效果產(chǎn)生相互勾連的復(fù)雜影響。其次，在服務(wù)員工與顧客不同的情緒互動情境下，員工可能呈現(xiàn)出來的服務(wù)行為是多樣化的，并非如“投桃報李”或“以牙還牙”那么簡單，還存在“投桃還牙”、“以牙報李”等典型情況，或者在情緒互動中由于人力資源管理機制的調(diào)節(jié)性影響而使得雙方情緒互動的相對程度是不對等的，如在雙方都處于積極情緒狀態(tài)時，當(dāng)人力資源機制的承諾導(dǎo)向越強，員工越容易放大自身的積極情緒來進行竭誠服務(wù)，這是以更大的桃來報李。再則，人力資源管理機制對這種非對稱性的情緒互動及其效果起到了重要的調(diào)節(jié)作用，可能調(diào)節(jié)影響雙方情緒互動中員工采取何種服務(wù)決策?？傊?，在服務(wù)員工與顧客的情緒互動中，員工可能呈現(xiàn)出包括竭誠服務(wù)、關(guān)照服務(wù)、假面服務(wù)和冷面服務(wù)四種典型行為構(gòu)型，并且服務(wù)員工的服務(wù)決策會受到人力資源管理機制的影響。本研究為深入了解服務(wù)員工與顧客的情緒互動機制以及影響服務(wù)績效的機制提供了探索性的證據(jù)，也有助于服務(wù)型組織從人力資源管理的角度，例如通過有效的員工情緒管理和建立承諾型人力資源管理機制，來優(yōu)化服務(wù)傳遞中的員工與顧客的情緒互動進而提升服務(wù)績效。