■ 畢紅波 鄭海亮

優(yōu)良的后勤管理是在現(xiàn)有條件下提升后勤服務(wù)能力的有效途徑。雖然“一站式”服務(wù)平臺(tái)已經(jīng)在醫(yī)院后勤系統(tǒng)中廣泛使用[1-2]，但對(duì)人員管理上仍采取班組為基本單元的分工方式，效力難以充分發(fā)揮。后勤減員增效[3]和節(jié)能減排是未來醫(yī)院發(fā)展的趨勢(shì)，后勤管理需要與時(shí)俱進(jìn)、開拓思路，打破傳統(tǒng)用人方式、管理模式和績(jī)效評(píng)估辦法，充分考慮我國(guó)文化背景和國(guó)情，達(dá)到人力資源效率提升、設(shè)施服役年限延長(zhǎng)、物料資源節(jié)約和全面滿意度提高的目標(biāo)。

1 醫(yī)院后勤服務(wù)面臨的主要問題

1.1 擴(kuò)增項(xiàng)目后“一站式”服務(wù)增效不顯著

醫(yī)院后勤班組分類較多，如保潔、運(yùn)送、配膳、維修、凈水等，醫(yī)護(hù)人員要撥打不同的電話才能解決問題?！耙徽臼健狈?wù)是近年來在公立醫(yī)院里推行的一種基于云平臺(tái)的新型后勤管理平臺(tái)[2]，將傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)容規(guī)范化，多種服務(wù)模式打包，對(duì)外采用單一窗口應(yīng)答服務(wù)需求，將傳統(tǒng)的外部信息傳輸鏈內(nèi)置化，減少無效信息，提高信息傳遞速率，降低管理成本?！耙徽臼健狈?wù)模式中，醫(yī)護(hù)人員和患者只需要打一個(gè)電話，中心調(diào)度員便會(huì)按照流程迅速調(diào)度相關(guān)人員進(jìn)行處理，同時(shí)及時(shí)反饋和追蹤服務(wù)進(jìn)度，進(jìn)而提高后勤服務(wù)效率。另外，“一站式”服務(wù)平臺(tái)通過痕跡管理、信息共享和大數(shù)據(jù)技術(shù)亦能促進(jìn)節(jié)能減排。

但從筆者所在醫(yī)院實(shí)踐情況來看，在初期成效顯著，當(dāng)項(xiàng)目上線數(shù)目超過一定情況時(shí)，其服務(wù)效果增加不顯著，甚至出現(xiàn)效率降低的情況。其原因之一是缺少線上（平臺(tái)）和線下（用戶）的互動(dòng)，尤其是缺乏線下管理對(duì)線上項(xiàng)目的干預(yù)和反饋?！耙徽臼健狈?wù)管理平臺(tái)是一種軟件系統(tǒng)，在正式投入使用之前需要大量的測(cè)試工作，試運(yùn)行期間也需要不斷修改完善，在正式版本發(fā)布之后還需全員培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。而臨床工作任務(wù)重、壓力大，難以抽出足夠時(shí)間參與培訓(xùn)。轉(zhuǎn)換思路后不難發(fā)現(xiàn)，提升“一站式”服務(wù)平臺(tái)使用效果應(yīng)該從人的因素入手，例如由后勤部門派人員協(xié)助臨床科室使用和管理這個(gè)系統(tǒng)，讓臨床科室有個(gè)性化鮮明的應(yīng)用體驗(yàn)和顯著的應(yīng)用收益。

1.2 人力成本提升，用人壓力增加

我國(guó)人口結(jié)構(gòu)老齡化問題逐漸顯現(xiàn)，國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的壓力不斷向下釋放[4]，兩方面共同作用下用人成本不斷提升。隨著醫(yī)改的不斷深入，衛(wèi)生主管部門和群眾對(duì)醫(yī)療質(zhì)量的要求不斷提升[5-6]，因此醫(yī)院對(duì)管理的精細(xì)化程度要求也逐年提高。對(duì)后勤崗位設(shè)置的合理性效能進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估已引起學(xué)者的關(guān)注[7]。由此可見，醫(yī)院后勤人力成本提升、用人壓力增加，如何充分調(diào)配現(xiàn)有人力資源、提升人員素質(zhì)，為醫(yī)護(hù)人員提供全方位服務(wù)，成為醫(yī)院后勤管理領(lǐng)域新的關(guān)注點(diǎn)。

1.3 現(xiàn)代管理方法在醫(yī)院后勤系統(tǒng)中推行緩慢

我國(guó)醫(yī)院不斷在學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的管理技術(shù)，例如推行PDCA循環(huán)[8]、品管圈和追蹤方法學(xué)[9]等，但這些管理方法在我國(guó)醫(yī)院后勤管理中因?yàn)槿狈α己玫纳鷳B(tài)環(huán)境而沒有得到很好的推廣。人的因素依然是應(yīng)用推廣生態(tài)環(huán)境中最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)代管理方法固然有完善理論和操作方法，但對(duì)于醫(yī)院后勤管理人員的文化層次而言較難掌握；管理方法實(shí)施離不開臨床的參與，然而由于我國(guó)醫(yī)療資源總量相對(duì)匱乏，臨床醫(yī)護(hù)面對(duì)巨大的工作量，在這方面精力投入有限，而單靠后勤管理部門在現(xiàn)有管理模式下往往孤掌難鳴，驅(qū)動(dòng)管理方法的各種信息傳遞不暢，導(dǎo)致在后勤系統(tǒng)推行緩慢。

1.4 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)提升缺少動(dòng)力

在傳統(tǒng)思維里，醫(yī)院后勤部門管理的對(duì)象多為大型不可拆卸設(shè)備和構(gòu)筑物，除非大規(guī)模改造，否則可以保持長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。而后勤部門主要工作是保障運(yùn)維，就造成了醫(yī)院后勤管理崗位工作內(nèi)容單一，對(duì)于知識(shí)更新需求不大，因此大部分工種技術(shù)水平不高，人員學(xué)歷普遍不高[10]。在班組管理模式中，多以師傅帶徒弟的方式，知識(shí)的傳遞方式相對(duì)閉塞；再加之近年來大部分服務(wù)外包，醫(yī)院工作人員實(shí)踐機(jī)會(huì)減少，甚至對(duì)本班組運(yùn)維的設(shè)備都缺乏足夠了解。因此，造成知識(shí)更新慢、更新動(dòng)力不足，導(dǎo)致整個(gè)后勤團(tuán)隊(duì)知識(shí)和能力水平相對(duì)較低。

1.5 品牌意識(shí)和醫(yī)院文化觀念相對(duì)淡薄

品牌是醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的象征，是各科室共同努力形成的集體效益。醫(yī)院文化是醫(yī)院隱性競(jìng)爭(zhēng)力，是團(tuán)結(jié)醫(yī)院各科室和部門克服種種困難、爭(zhēng)取進(jìn)步、形成合力的重要紐帶。品牌和文化建設(shè)離不開包括后勤在內(nèi)的各部門參與。然而醫(yī)院后勤部門的關(guān)注點(diǎn)為設(shè)備運(yùn)維和為臨床提供支持，而不直接與患者發(fā)生關(guān)系，后勤工作范圍與臨床亦缺少交集，加之后勤收入同其他部門相比處于較低水平，且缺少激勵(lì)機(jī)制，以致后勤人員往往認(rèn)為文化和品牌與自身無關(guān)，因此對(duì)醫(yī)院文化和品牌建設(shè)的作用未得到充分發(fā)揮。

2 醫(yī)院后勤“一對(duì)一”管家服務(wù)的主要思想

我國(guó)以公立醫(yī)院為主體、多種所有制醫(yī)院并存，其服務(wù)對(duì)象為人民大眾。因此，醫(yī)院后勤“一對(duì)一”管家服務(wù)吸取歐美管家式服務(wù)專業(yè)性和服務(wù)內(nèi)容細(xì)膩等優(yōu)點(diǎn)，其主要思想為打破僵化的班組劃分，不再滿足于各班組運(yùn)行正常即合格這一基本要求，通過巡視和檢查強(qiáng)化對(duì)外包服務(wù)的管理并實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約；把節(jié)約出的人力分配到臨床科室，想科室之所想、急科室之所急，為科室提供主動(dòng)服務(wù)，完成后勤管理人員向科室管家的角色轉(zhuǎn)變；將科室管家的收益與所服務(wù)科室的滿意度掛鉤，重塑考核激勵(lì)機(jī)制，提升其掌握先進(jìn)管理知識(shí)、增強(qiáng)自身工作能力的動(dòng)力。

“一對(duì)一”指每一個(gè)科室對(duì)應(yīng)有專屬的后勤人員（管家）對(duì)接，每一位管家應(yīng)熟悉科室除臨床工作以外的各種事物。每一位管家對(duì)應(yīng)唯一的主任管家，避免多頭指揮。在“一對(duì)一”管家服務(wù)模式中，重視管家服務(wù)的實(shí)際效果，管家所服務(wù)科室的滿意度是管家績(jī)效評(píng)分的重要指標(biāo)。鼓勵(lì)管家培養(yǎng)與所服務(wù)科室的深刻感情，增加科室對(duì)管家的認(rèn)同感，同時(shí)也增加管家對(duì)所服務(wù)科室的歸屬感。在構(gòu)建“一對(duì)一”管家服務(wù)模式中，注重管家的學(xué)習(xí)能力和人際溝通能力。

3 “一對(duì)一”管家服務(wù)的創(chuàng)新與特色

3.1 創(chuàng)新性

該模式將辦公桌前等待服務(wù)請(qǐng)求的后勤行政人員推向了科室，所帶來的不僅僅是后勤服務(wù)態(tài)度的改變，更是一種心理位的轉(zhuǎn)變。在“一對(duì)一”管家服務(wù)中，行政人員需完成角色轉(zhuǎn)變，成為所服務(wù)科室的“管家”，其收益與服務(wù)科室存在一定聯(lián)系，促進(jìn)其與所服務(wù)科室形成一個(gè)天然結(jié)合體，推動(dòng)其主動(dòng)與醫(yī)護(hù)人員和患者溝通，主動(dòng)掌握臨床對(duì)現(xiàn)有服務(wù)項(xiàng)目的滿意程度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)中存在的問題，不斷征詢臨床科室對(duì)后勤服務(wù)的實(shí)際需求并努力解決。通過這種方式將針對(duì)科室的服務(wù)落到實(shí)處，并且責(zé)任到人，避免醫(yī)護(hù)人員的需求被敷衍、被推諉、被一拖再拖等種種弊端。這勢(shì)必要求管家及時(shí)擯棄以往慵懶的工作作風(fēng)，踏實(shí)做好所服務(wù)科室的后勤保障工作。由此可見，“一對(duì)一”管家服務(wù)的模式創(chuàng)新表現(xiàn)在角色的轉(zhuǎn)變，即后勤管理人員向“管家”的轉(zhuǎn)變；考評(píng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，即由所在職能科室評(píng)價(jià)向以服務(wù)科室滿意度評(píng)價(jià)為主體方式的轉(zhuǎn)變；情感的轉(zhuǎn)變，即與所服務(wù)科室息息相關(guān)，榮辱與共。

3.2 鮮明特色

高品質(zhì)服務(wù)往往是定制化或者個(gè)性化，沒有特色的服務(wù)，其表現(xiàn)必然平庸而容易被人忽視[11]。但個(gè)性化的服務(wù)必然產(chǎn)生于對(duì)所服務(wù)客體充分了解的基礎(chǔ)上。就醫(yī)院后勤服務(wù)而言，需要深刻了解科室所需要的各種設(shè)施、物質(zhì)補(bǔ)給規(guī)律、設(shè)備維修周期等。而這些臨床需求的掌握程度取決于對(duì)所服務(wù)科室業(yè)務(wù)的了解程度。

因?yàn)椤耙粚?duì)一”這一專屬特性，后勤管家通過長(zhǎng)期深入科室的工作磨練，可以逐漸掌握科室的工作特點(diǎn)和需求規(guī)律，了解科室的價(jià)值理念，進(jìn)而與科室的文化形成良好的兼容性，促進(jìn)個(gè)性化、高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，服務(wù)科室有義務(wù)為后勤服務(wù)管家提供一定勞動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，而這種獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)所服務(wù)科室和滿意度不同而不同，促使管家提升自我，更好融入科室、服務(wù)科室。

4 對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理體系的推動(dòng)作用

4.1 與“一站式”服務(wù)相輔相成

“一站式”后勤服務(wù)模式在我國(guó)許多三甲醫(yī)院得到了貫徹，也取得了較好的效果。而“一對(duì)一”管家服務(wù)模式是深入推行并改進(jìn)后勤“一站式”服務(wù)的一項(xiàng)新舉措。通過實(shí)施“一對(duì)一”管家服務(wù)模式，可以深挖已經(jīng)建立的“一站式”管理平臺(tái)，增加臨床科室人員對(duì)平臺(tái)的粘附性[12]，即管家的服務(wù)成效。尤其是工作的改進(jìn)，可以立即在“一站式”管理平臺(tái)得到體現(xiàn)，而“一站式”管理平臺(tái)新上線的模塊，管家可以全方位向科室推薦，甚至代科室完成服務(wù)請(qǐng)求的上報(bào)，免去臨床科室學(xué)習(xí)新模塊使用方法的培訓(xùn)時(shí)間，同時(shí)發(fā)現(xiàn)新上線模塊的問題并及時(shí)反饋。管家的介入，讓線上和線下實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，讓管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，與“一站式”服務(wù)相輔相成。

4.2 有利于現(xiàn)代管理方法的推行

管理方法應(yīng)用的前提是如何獲得數(shù)據(jù)，以及如何保證數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。通過“一對(duì)一”管家服務(wù)，將管理中各環(huán)節(jié)所需數(shù)據(jù)表格化，將表格填寫完整度、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性作為管家重要考核指標(biāo)之一，結(jié)合對(duì)管家的專項(xiàng)培訓(xùn)，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確收集。通過管家內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷掌握管理工具的各種技術(shù)和參數(shù)，最終使管家成為熟悉現(xiàn)代管理方法的管理人才。在這種思路的引領(lǐng)下，筆者所在醫(yī)院實(shí)施“一對(duì)一”管家服務(wù)的科室實(shí)現(xiàn)了全程數(shù)據(jù)報(bào)表和問題分析，為管理決策提供了重要依據(jù)。

4.3 有利于團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的整體提升

良好的管家服務(wù)讓臨床科室醫(yī)務(wù)人員將更多精力投放在患者治療方案、臨床數(shù)據(jù)分析、護(hù)理和康復(fù)技術(shù)提升等方面，促使科室的技術(shù)水平向高精尖發(fā)展；而管家通過激勵(lì)機(jī)制可以分享所服務(wù)科室經(jīng)濟(jì)效益的增值部分，與科室形成利益共同體。管家為滿足所服務(wù)科室的各種需求，會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)，提升工作能力，通過不斷實(shí)踐逐漸提升自身素質(zhì)。在管家團(tuán)隊(duì)中，通過“技術(shù)比武”或能力測(cè)評(píng)形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將能力強(qiáng)的管家調(diào)整到效益好的科室，形成良性循環(huán)，提升自我學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)整體提升。

4.4 有助于豐富醫(yī)院的品牌和文化內(nèi)涵

“一對(duì)一”管家服務(wù)模式下，后勤管家通過深入科室工作，了解和掌握科室實(shí)際需求，為科室醫(yī)護(hù)人員提供全面細(xì)致的個(gè)性化服務(wù)，對(duì)內(nèi)彰顯人文服務(wù)內(nèi)涵；與此同時(shí)，后勤管家也為科室患者提供力所能及的溫馨服務(wù)，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)，對(duì)外彰顯人文服務(wù)內(nèi)涵。提供有溫度的服務(wù)，將成為臨床業(yè)務(wù)之外醫(yī)院的另一張名片，而這種新的醫(yī)院服務(wù)內(nèi)涵將深入醫(yī)院文化和品牌內(nèi)涵之中，成為醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。