衛(wèi)哲

“勢(shì)”的核心在于把握節(jié)奏

一個(gè)企業(yè)，在順勢(shì)的時(shí)候，一定要注意把握發(fā)展的節(jié)奏。

阿里內(nèi)部有句話——逢單出擊。比如，2017年是阿里的收獲年， 2018年一定是盤整年，這并不代表企業(yè)不發(fā)展。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是勻速發(fā)展的，就如同一個(gè)青春期的孩子，不可能每年漲5公分。

企業(yè)也一樣，很多投資人沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，總是逼著企業(yè)必須高速、勻速成長(zhǎng)，實(shí)際上盤旋成長(zhǎng)是最好的。企業(yè)的發(fā)展主要決定因素是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一定比公司慢，所以一定要等團(tuán)隊(duì)提高到新的階段。比如，一家企業(yè)一年前估值500萬(wàn)美元，現(xiàn)在估值5000萬(wàn)美元，這意味著團(tuán)隊(duì)能力也放大了10倍嗎？當(dāng)然不是。

我經(jīng)?？吹揭恍┕?，一兩年內(nèi)從A輪到B輪再到C輪融資，這家企業(yè)的能力真有這么大的提高嗎？融資就像給孩子零花錢，不管多有錢，零花錢要一點(diǎn)點(diǎn)給。做企業(yè)也是這個(gè)道理。拿到融資最好把大部分錢找地方“藏”起來(lái)，因?yàn)槟阕畛醪](méi)有能力好好利用這些錢。

很多企業(yè)控制不好這個(gè)節(jié)奏，有兩個(gè)原因：一是可能投資人逼的;二是可能被對(duì)手打亂了節(jié)奏。創(chuàng)業(yè)要看對(duì)手，但一定不是以消滅對(duì)手為核心。

2009年，我跟微軟當(dāng)時(shí)的CEO史蒂夫·鮑爾默交流，問(wèn)他公司的使命和愿景，他講不清楚。以前比爾·蓋茨的使命很明確：每人一臺(tái)電腦，或每家一臺(tái)電腦。比爾·蓋茨在上世紀(jì)80年代就有他的愿景，微軟也有了使命的驅(qū)動(dòng)。

史蒂夫·鮑爾默跟我談的更多的是跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，跟蘋果競(jìng)爭(zhēng)、跟谷歌競(jìng)爭(zhēng)、跟索尼競(jìng)爭(zhēng)。他談了十幾個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。馬云說(shuō)，這哥們是“職業(yè)殺手”。哪個(gè)頂尖高手是職業(yè)殺手？沒(méi)有。

節(jié)奏經(jīng)常會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉亂。就像跑馬拉松，很多人按照自己的節(jié)奏跑，成績(jī)挺好;結(jié)果對(duì)手提速時(shí)，他也提速，跟著別人的節(jié)奏走，把自己的體能給拉壞，節(jié)奏也被打亂了。

史蒂夫·鮑爾默是特別悲催的CEO。其他CEO辭職股價(jià)都要跌，他宣布辭職時(shí)微軟的股價(jià)漲了7%，當(dāng)時(shí)的7%是200億美元。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗チ俗约旱墓?jié)奏，只能跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走。

什么是自己的節(jié)奏呢？舉個(gè)例子，比爾·蓋茨要實(shí)現(xiàn)一人一臺(tái)年腦，史蒂夫·鮑爾默的使命能不能是一人不止一臺(tái)電腦？

如今，每臺(tái)手機(jī)都是電腦，我太太的電腦和我兒子的電腦里裝的window跟我一樣，但很多功能他們從來(lái)不用。這時(shí)我可能會(huì)考慮分別使用安卓和蘋果的系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈兛梢越鉀Q不同的需求。如果微軟的定位是，為每個(gè)人不止一臺(tái)電腦存在，很可能微軟的使命又回來(lái)了，節(jié)奏也就出來(lái)了。

所以，創(chuàng)始人一定要清楚自己發(fā)展的節(jié)奏。外部看勢(shì)，內(nèi)部看人，這是把握“勢(shì)”的核心。

阿里有一句話叫“老人做新事，新人做老事?！比绻M(jìn)了新團(tuán)隊(duì)，就讓他做老人以前做的很順的業(yè)務(wù)，會(huì)有新鮮感。而老人去做新事，能煥發(fā)出新的激情。他們對(duì)公司的原有體制和資源很熟悉，也能夠把新的東西用好。

沒(méi)有節(jié)奏，“好牌”也會(huì)打輸

有些行業(yè)雖然在進(jìn)入時(shí)已經(jīng)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，但也能發(fā)現(xiàn)一些“好牌”。比如在一些剛性需求上，如果還沒(méi)有形成“有組織、成規(guī)模”的對(duì)手，就特別幸運(yùn)。

目前中國(guó)這種行業(yè)有很多，許多案例可以佐證。比如周黑鴨，僅做鴨脖，在進(jìn)入行業(yè)時(shí)，鴨脖這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有形成“有組織、成規(guī)?！钡膶?duì)手。三只松鼠也一樣。

有些行業(yè)卻很痛苦，比如化妝品行業(yè)，有很多“有組織、成規(guī)?！钡膶?duì)手。所以，當(dāng)你進(jìn)入剛需行業(yè)，而且不存在“有組織、成規(guī)?！睂?duì)手的時(shí)候，可以說(shuō)是捏了一手好牌。

但一手好牌也會(huì)打錯(cuò)，甚至可能打輸。因?yàn)榕铺脮r(shí)，一眼望去可能沒(méi)有對(duì)手，這不是好事，連一個(gè)練兵的人都找不到。

這個(gè)世界特別公平，每天跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，你的水平也不會(huì)差。所以，當(dāng)你不是行業(yè)第一名的時(shí)候應(yīng)該開心，因?yàn)槟阌械谝幻梢詫?duì)標(biāo)。但如果行業(yè)本來(lái)就沒(méi)有明顯的對(duì)手，你最大的對(duì)手就是自己。

有對(duì)手時(shí)，可以找到陪練;沒(méi)有對(duì)手時(shí)，只能自己跟自己練。一手好牌打錯(cuò)，往往是牌太好、自信心太強(qiáng)，沒(méi)有對(duì)手幫你練兵，以至于自己練得走火入魔，無(wú)法把握好節(jié)奏。

我做了10年CEO，才知道跨地區(qū)管理的風(fēng)險(xiǎn)有多大

外部的節(jié)奏不能看對(duì)手，否則對(duì)手錯(cuò)了你也錯(cuò)，對(duì)手把自己累死你也把自己累死了。更需要把握的是內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，你的團(tuán)隊(duì)有多少人、辦多少事？

比如，我成立嘉御基金的第一天就決定，前三年在上海以外不開任何一家分公司，這叫內(nèi)部蓄勢(shì)。

我做了10年CEO，才知道跨地區(qū)管理的風(fēng)險(xiǎn)有多大。很多人急著跑馬圈地，但圈了地也不一定守得住，守不住的地圈了有什么用？今天你圈的地，明天別人也可以圈走。如果競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，先穩(wěn)住上海，至少有根據(jù)地，然后再往外打。圈到的地守得住才有意義。

我當(dāng)時(shí)決定三年不出上海，第一年所有同事必須在一起上班。盡管我們的合伙人和同事以前都在不同的公司共事過(guò)，但老團(tuán)隊(duì)做新事也需要磨合。內(nèi)部節(jié)奏最容易出問(wèn)題，就如同天下大亂是因?yàn)榘俟賮y，百官亂是因?yàn)榛噬蟻y，而皇上亂是因?yàn)樾膩y。

有了互聯(lián)網(wǎng)就不再是圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而是全球、全網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶忠誠(chéng)度下降，因?yàn)檫w移成本比傳統(tǒng)行業(yè)低很多。比如，傳統(tǒng)商圈是圈住用戶的天然屏障，但互聯(lián)網(wǎng)打破了空間，圈子外的好產(chǎn)品也在跟你競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)于節(jié)奏和規(guī)模，我們一定要想清楚兩個(gè)問(wèn)題：一是“地盤”能不能守?。慷且?guī)模和效益能不能呈正比？

首先，對(duì)外能不能守得住用戶，對(duì)內(nèi)有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)來(lái)維護(hù)。很多公司有開疆拓土的團(tuán)隊(duì)，卻沒(méi)有經(jīng)營(yíng)土地、精耕細(xì)作的團(tuán)隊(duì)。

其次，絕大部分行業(yè)規(guī)模和效益是沒(méi)有關(guān)系的，并不是規(guī)模越大效益越高。如果規(guī)模的擴(kuò)張是建立在效率下降的基礎(chǔ)上，就要很慎重了。

很多人認(rèn)為阿里是圈地最厲害的，但同時(shí)阿里也是最講究精耕細(xì)作的。我在阿里的時(shí)候，阿里70%至90%的收入來(lái)自于浙江和廣東，這兩個(gè)省支持了這家彼時(shí)近300億美元的公司。所以，當(dāng)你擁有了精耕細(xì)作的能力再去圈地，否則你圈下來(lái)的可能是一片荒地，因?yàn)槟悴欢迷趺锤拧?/p>