李娟

人力資源作為一種核心競爭力，正得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注，因為借助人力資源管理產(chǎn)生的優(yōu)勢可以創(chuàng)造更多效益。在人力資源管理實務(wù)中，激勵機(jī)制的建立對企業(yè)來說至關(guān)重要。這項工作通常授權(quán)給人力資源管理部門，該部門主要負(fù)責(zé)優(yōu)秀人才的招聘和管理，從而幫助企業(yè)壯大人才隊伍。目前，有不少企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)識是與時俱進(jìn)的，紛紛構(gòu)建了激勵機(jī)制，借助激勵機(jī)制提高人力資源管理水平。也有一些企業(yè)對于人力資源工作從認(rèn)識到實務(wù)仍存在很多短板，人力資源管理的體制和機(jī)制建設(shè)也比較滯后，希望本文探索的一些規(guī)律性問題，對于相關(guān)企業(yè)的人力資源管理工作有所助益。

構(gòu)建激勵機(jī)制的必要性

激勵機(jī)制作為一種管理方式，可以將員工內(nèi)在潛力激發(fā)出來，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。企業(yè)靈活運(yùn)用激勵機(jī)制，有利于實現(xiàn)其既定目標(biāo)。物質(zhì)、精神、目標(biāo)等內(nèi)容是構(gòu)建激勵機(jī)制的主要手段，目前企業(yè)應(yīng)用最多的就是物質(zhì)激勵和精神激勵。企業(yè)及時構(gòu)建人力資源激勵機(jī)制的意義主要體現(xiàn)在以下方面：

一是有助于充分調(diào)動企業(yè)員工積極性。在長期經(jīng)營實踐中，企業(yè)人力資源管理逐漸演變成了一門管理體系，人力資源管理部門采取合適的方式可以調(diào)動員工的積極性和主動性，促使其自覺參與到企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中。

二是有助于推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機(jī)制可以促使企業(yè)在市場上占有一席之地，對于提高企業(yè)整體競爭力有重要作用。經(jīng)濟(jì)實力是企業(yè)競爭力提升的基礎(chǔ)，而經(jīng)濟(jì)實力的提升離不開全體員工的共同努力，因此通過激勵機(jī)制激發(fā)員工潛能、夯實經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)成為企業(yè)的重要選項。

三是有助于提升企業(yè)員工整體素養(yǎng)。激勵機(jī)制下員工要想獲取更多的薪酬就需要不斷提升自己，努力學(xué)習(xí)與自己所在崗位有關(guān)的技能和知識，不斷充實自己。當(dāng)奮發(fā)圖強(qiáng)的精神成為主旋律，就可構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化，對于提升全體員工的整體素養(yǎng)意義重大。

建立激勵機(jī)制應(yīng)避免的短板

在企業(yè)人力資源管理實踐中，對于員工的激勵機(jī)制主要存在以下不足之處：

一是部分企業(yè)管理層尚未意識到構(gòu)建激勵機(jī)制的重要性。這些企業(yè)為了提高自身經(jīng)濟(jì)效益盲目生產(chǎn)，員工感受不到來自企業(yè)的關(guān)心，工作積極性不高。所以，當(dāng)企業(yè)意識到擴(kuò)大生產(chǎn)和建立人才激勵機(jī)制并不存在優(yōu)先選項而是應(yīng)該發(fā)揮協(xié)同作用時，它將會逐步發(fā)現(xiàn)員工激勵機(jī)制對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的促進(jìn)作用。反之，如果企業(yè)對激勵機(jī)制的作用認(rèn)識不清，將阻礙其自身的發(fā)展。

二是激勵內(nèi)容難以滿足企業(yè)員工實際需求。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)采取的激勵機(jī)制和內(nèi)容大致相似，沒有充分考慮到員工的實際需求，使激勵效果大打折扣。按照馬斯洛的需求理論分析，基層員工、中層員工、高層員工對應(yīng)的關(guān)注重點(diǎn)是薪酬待遇、職業(yè)前景、自我價值實現(xiàn)。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時要立足員工實際情況，切實滿足員工在不同階段的個性需求。

三是激勵手段缺乏多樣性。一些企業(yè)過分依賴物質(zhì)獎勵，忽視了對員工的精神獎勵。單一激勵模式下很難激發(fā)員工們的工作主動性和潛力，企業(yè)應(yīng)積極規(guī)劃和出臺豐富的、富有針對性的激勵模式，最大限度調(diào)動員工的工作熱情。

四是激勵機(jī)制與績效考核體系不相符。這也是人力資源管理激勵機(jī)制構(gòu)建中普遍存在的問題，績效考核作為一種管理辦法可以充分激發(fā)員工工作積極性和主動性，并對員工工作業(yè)績作出評價，判斷員工對企業(yè)創(chuàng)造的價值。目前，多數(shù)企業(yè)采取的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不公開、不透明，且考核標(biāo)準(zhǔn)的制定也沒有充分考慮員工的意見，缺乏民主性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以發(fā)揮預(yù)期作用。

人力資源激勵機(jī)制構(gòu)建思路

一是構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬分配制度。制定薪酬分配制度時要考慮多方面的因素，如人才價值、市場因素等，同時還要結(jié)合員工創(chuàng)造的價值和市場薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬分配制度。企業(yè)要量化分析每個崗位，確保崗位間價值的對等性。在制定薪酬制度時可適當(dāng)減少員工固定薪酬比例，增加獎勵薪酬比例，充分調(diào)動員工工作積極性。此外，企業(yè)要完善員工成長計劃和激勵政策，形成激勵員工的長效機(jī)制，也要根據(jù)員工所在崗位制定具體的培訓(xùn)計劃，對于達(dá)到培訓(xùn)要求的員工可給予薪酬獎勵。

二是制定差異化激勵機(jī)制，據(jù)調(diào)查影響企業(yè)員工工作積極性的因素較多，主要包括工作環(huán)境、工作性質(zhì)、個人身體狀況、人際關(guān)系、個人發(fā)展空間、薪資報酬以及領(lǐng)導(dǎo)行為。以上因素對于崗位不同、單位不同的員工也會產(chǎn)生不同影響。因此針對此種情況企業(yè)要制定差異化激勵機(jī)制，該機(jī)制下可促使企業(yè)全體員工積極性得到提升。舉例來說，企業(yè)男性職員對個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展尤為關(guān)注，女性職工對薪資報酬較為關(guān)注。年齡段不同的員工關(guān)注點(diǎn)也不一樣，30歲以下的員工自主意識較強(qiáng)，對于薪酬待遇和工作條件要求較高。因此該年齡段的員工流動性也較大。30歲以上45歲以下的員工家庭觀念較強(qiáng)，他們希望自己的工作相對穩(wěn)定，該年齡段的員工流動性不高。學(xué)歷較高的員工對自身價值的實現(xiàn)關(guān)注度較高，學(xué)歷較低的員工側(cè)重于基本需求可否得到滿足。為了調(diào)動企業(yè)全體員工的工作積極性，就要結(jié)合不同崗位特點(diǎn)和員工關(guān)注點(diǎn)制定差異化的激勵機(jī)制。

三是制定人性化激勵機(jī)制。在薪酬分配制度不斷完善的情況下，企業(yè)要制定不同層次的獎勵措施。企業(yè)可以按任務(wù)、崗位業(yè)績等標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬，也可以采取獎勵、員工福利、節(jié)假日等多種方式調(diào)動員工工作積極性，讓員工切實感受到來自企業(yè)的關(guān)心。此外，企業(yè)還要注重對員工精神層面的獎勵，采取樹立先進(jìn)典型、創(chuàng)先爭優(yōu)等途徑來表彰優(yōu)秀員工，為其賦予優(yōu)秀員工稱號，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)要重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工創(chuàng)造繼續(xù)學(xué)習(xí)、外出培訓(xùn)的機(jī)會，鼓勵員工繼續(xù)學(xué)習(xí)不斷提升自身綜合素養(yǎng)，依靠自身技術(shù)為企業(yè)增產(chǎn)增值。

四是完善績效考核機(jī)制。企業(yè)人力資源激勵機(jī)制要與績效考核機(jī)制對應(yīng)起來。完善的績效考核機(jī)制可確保工作的有序開展，能充分調(diào)動員工工作積極性。人力資源管理部門需要根據(jù)不同崗位的要求、內(nèi)容和目標(biāo)等制定與之對應(yīng)的績效考核指標(biāo)，并組織專業(yè)人員論證所擬定的績效考核指標(biāo)是否合理。不同崗位績效考核指標(biāo)制定完善以后，人力資源管理部門應(yīng)將相關(guān)指標(biāo)納入員工個人績效考核過程中，與其薪酬、職務(wù)晉升掛鉤，確?？冃Э己藱C(jī)制的公平性與透明度。

總而言之，人力資源管理部門是企業(yè)日常管理中不可缺少的機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)在不同階段的發(fā)展?fàn)顩r，建立科學(xué)的激勵機(jī)制，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，是人力資源管理者應(yīng)該不斷探索的課題。