曹賢龍｜文

1997 年8 月6 日1 時42 分，大韓航空的一架飛機撞上了關島機場以南3 英里（4.8 千米）的尼米茲山，機上人員254 人，其中228 人罹難。事故調查發(fā)現(xiàn)，在飛行中，副機長和隨機工程師已經發(fā)現(xiàn)了機長的操作錯誤，但在森嚴的等級下，不敢輕易、直接地表達自己的看法，只能七繞八彎地暗示機長，他們屈從于和機長之間的權力距離，采取隱晦的方式向機長表達自己的意見。而這些做法不是偶然的，其起源于韓國文化中的另一面：禁錮、等級森嚴以及話語權的壟斷。對此，在《飛機失事的族裔理論》一文中有具體的闡述。大韓航空在痛定思痛之后于2000 年邀請了達美航空公司的戴維·格瑞博來管理運營，進行了一次成功的文化變革。格瑞博所做的第一件事就是提高所有航空機組的英語能力，并將工作語言規(guī)定為英語，通過這種做法一定程度上改變了機組人員和機長之間的等級關系，通過英語交流使得工作關系更平等，有利于不安全信息的報告。

無論是航空業(yè)還是生產型企業(yè)都大量存在團隊成員缺乏心理安全感，不敢表達自己的觀點和判斷。2017 年，調研公司蓋洛普提出了一個估算：假如一家企業(yè)有60%的員工感受到自己被尊重、被重視，可以自由地發(fā)言，那么，員工的流失率可以降低27%、安全事故減少40%，生產率提高12%?？梢?，對于企業(yè)來說，為員工提供有充分心理安全感的工作環(huán)境有多重要。哈佛商學院領導力與管理學教授艾米·埃德蒙森說：心理安全就是指這樣一種氛圍：員工相信在工作場所發(fā)聲是安全的，他們知道別人歡迎、期待自己的觀點；他們不用把注意力放在自我保護上，可以專注于有價值的討論；即使當眾主動承認某個錯誤、發(fā)出求助，或者給大家?guī)韷南ⅲ矝]問題。

在企業(yè)的安全管理過程中，大量的隱患和虛驚事件并不是沒有發(fā)生，而是沒有員工報告。員工為什么不報告，就是因為缺乏心理安全感，擔心報告了會被領導批評、會給自己添麻煩、會被其他同事認為是“逞能”，在有些企業(yè)里是誰發(fā)現(xiàn)問題，領導就讓誰去解決問題。這類的文化氛圍和做法就導致了事故征兆無人解決，最后變成了嚴重的事故。

怎樣在企業(yè)里構建團隊心理安全感來減少事故呢？這對多數(shù)企業(yè)來說，構建團隊心理安全感涉及企業(yè)文化的變革，第一，企業(yè)需要高層領導團隊改變認知，要打破“一言堂”的做法，要從制度上、文化理念上鼓勵大家上報事故隱患、問題征兆。第二，企業(yè)要建立多種方式的溝通渠道，員工能夠很方便地反映自己發(fā)現(xiàn)的問題。例如，有家企業(yè)的總經理，他每個月再忙，也會抽出時間去現(xiàn)場進行“行為安全觀察”，并親自參加每月員工代表會議，而且企業(yè)里還推行用手機掃碼就可以填報問題的小軟件。第三，相關部門對員工提出合理的問題和建議要及時給予回復，要通過行動改進向員工們反饋。第四，在安全活動方面，企業(yè)可以推行“隱患提案”“虛驚提案”“改善提案”等活動，并定期對這些優(yōu)秀提案進行表彰、宣傳，鼓勵更多的人員參加。

只要企業(yè)的文化基因里有平等、公正、尊重員工這些文化要素，再通過相關渠道和安全提案活動就可以創(chuàng)建團隊心理安全感，激發(fā)更多員工主動報告、參與安全管理，為共同的安全愿景而努力。安