蘇錫嘉

俗話說：“新官上任三把火”，許多管理者剛剛上任，就想迅速在工作中大展宏圖。在企業(yè)管理中，急于做“好事”一定是對的嗎？

《世說新語》里有一則很出名的故事：趙夫人有女出嫁，在女兒臨行前叮囑道：到了婆家，切記不要急著做好事?。ㄉ魑馂楹茫Ｅ畠翰唤獾貑枺翰蛔龊檬?，難道還要做壞事？母親嘆道：好事都不要急著做，更何況壞事呢（好尚不可為，其況惡乎）！

細(xì)想起來，很多人、很多企業(yè)的問題不就是出在大家都太急于做好事、做大事嗎？

急于表現(xiàn)自己，特別是當(dāng)能力還難以匹配職務(wù)要求時，管理動作就容易變形。這時，積極性越高，對自己對企業(yè)的傷害可能就越大。

很多大企業(yè)的CEO上任伊始就急于大手筆并購，急于表現(xiàn)自己經(jīng)常是最直接的動機(jī)。最典型的例子莫過于當(dāng)年惠普（HP）的Carly?Fiorina。她在1999年出任CEO后不多久，就不顧一切地啟動對同行業(yè)對手康柏的兼并行動。

市場營銷出身的她，缺乏把惠普這樣的世界級大公司帶上一個新臺階的能力，把企業(yè)的盤子做大于是就成了最現(xiàn)成的突顯個人業(yè)績的選擇。

這樣背景下的并購行為無法得到市場的認(rèn)可，Carly?Fiorina在2005年初黯然離職，該消息宣布后，公司股價竟然出現(xiàn)了6.9%的上升。這一事件折射出來的對個人對公司的傷害令人扼腕。

不要急于表現(xiàn)，是不是意味著就應(yīng)該什么都不做呢？急于表現(xiàn)的反面，不是不做，而是以平常心為人做事，做事的節(jié)奏方法都不受個人利益和境遇的影響。這道理說起來容易，真正要做到太難了。

企業(yè)中的高管和員工都不是生活在真空中，而是生活在別人的期望中。這種期望相當(dāng)大的一部分是通過業(yè)績指標(biāo)和績效考核來體現(xiàn)的。

業(yè)績指標(biāo)是標(biāo)桿，達(dá)成指標(biāo)可以得到續(xù)約，得到獎勵，得到晉升?？梢院敛豢鋸埖卣f，今天的企業(yè)管理者和員工都是受業(yè)績指標(biāo)驅(qū)使的“經(jīng)濟(jì)動物”。

其實，業(yè)績激勵的本意并不是給錢，而是促使大家努力作為。但員工努力與否無法直接觀察，能夠觀察的只能是努力的結(jié)果，把結(jié)果量化就成了業(yè)績指標(biāo)。細(xì)想一下，業(yè)績除了與員工努力與否密切相關(guān)外，也受很多其他因素的影響，如市場景氣度、要素價格等等。

因此，業(yè)績指標(biāo)最多就是近似反映了努力的程度。稍不留神我們獎勵的就不是努力而是運(yùn)氣，因為相當(dāng)一部分行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與行業(yè)大勢密不可分，大宗商品、金融、房地產(chǎn)等都是典型的大勢驅(qū)動型行業(yè)。

值得注意的是，業(yè)績指標(biāo)一經(jīng)確定，被考核人員的行為就會發(fā)生相應(yīng)的改變。作為經(jīng)濟(jì)理性人，員工會以各種方式提高業(yè)績以使自己的利益最大化。這些利益最大化的努力經(jīng)常是以犧牲公司整體利益為代價的。

有一家生豬養(yǎng)殖企業(yè)的高管曾痛苦地對我傾訴，在業(yè)績考核下的糾結(jié)。他的部門負(fù)責(zé)豬仔養(yǎng)育，養(yǎng)到一定規(guī)格后轉(zhuǎn)移到成豬部門。他的業(yè)績考核指標(biāo)是成活率，必須盡量避免豬仔死亡。

但有些豬仔以他們的經(jīng)驗即使轉(zhuǎn)到下游部門也不可能長成健康的肉豬，及早淘汰對公司更有利。然而，一旦在他手里淘汰，豬仔成活率就下降了，整個部門的獎金都會受到影響。

“為什么不能讓我自主淘汰不良豬仔并把它們排除在成活率計算之外？這不是為公司作貢獻(xiàn)嗎？”他對我感嘆道。

我回答說：“只要公司高層無法辨別區(qū)分合理淘汰的豬仔和養(yǎng)育不當(dāng)?shù)呢i仔，你的抱怨只能是聽聽而已。誰知道你會不會把養(yǎng)育不當(dāng)造成豬仔死亡都說成合理淘汰？”

偉大的公司都是舍得給錢的，盡管舍得給錢的很少是偉大的公司。奈飛公司（Netflix）七條公司文化中最引人注目的是第六條：支付市場最高工資（PayTopofMarket）——簡簡單單這么一條就引無數(shù)英雄折腰入彀。

這就是業(yè)績指標(biāo)確定的困難所在。

更讓我們?yōu)殡y的是，員工不僅要激勵，要獎金，更要公平。而公平是比出來的，橫的和其他同事比，縱的和以前各期相比。無數(shù)事實證明，獲得公平對待對大部分人來說比實際金額的大小更重要，所謂不患寡而患不均。要知道，無論什么激勵方案都不可能讓所有人都感到公平。這也就是為什么薪酬常常變成心仇，發(fā)錢常常發(fā)出怨恨。

薪酬激勵早已成了管理學(xué)中的顯學(xué)，研究成果汗牛充棟，但結(jié)論五花八門。十多年前，鮑勃·盧茨的《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》和天外伺郎的《績效主義毀了索尼》相繼出版，引起了企業(yè)界對薪酬激勵的反思。

心理學(xué)家艾爾菲·科恩更早在上世紀(jì)90年代就寫出了《獎勵的惡果》，提醒企業(yè)界濫用激勵可能對員工士氣和企業(yè)精神造成負(fù)面影響。時至今日，中國企業(yè)的很多實踐和教訓(xùn)充分證明了“激勵不當(dāng)還不如不給激勵”的道理。

激勵不一定要給錢，給錢不一定是激勵。把一件很多人都嘗試失敗了的任務(wù)當(dāng)眾交給你，并告訴你大家都認(rèn)為只有你才有可能完成。你覺得對你是不是一種強(qiáng)烈的激勵？所以，績效考核需要有健康的企業(yè)文化作基礎(chǔ)。和一群志同道合的人一起為一個共同向往的目標(biāo)努力拼搏，何嘗不是一種真正值得長期珍視的獎勵？

我還想說，今天的企業(yè)界應(yīng)該看到激勵的作用相當(dāng)有限。以我淺見，決定一個人能不能成為優(yōu)秀管理者大致取決于這樣幾個因素：能力、努力、個性（是否有領(lǐng)導(dǎo)力）和道德（能不能讓其他人尊重信服）。

在這四個因素中唯一能被激勵改變的是努力。換言之，激勵永遠(yuǎn)不可能完整地改變一個人。做企業(yè)的，一個一個臺階往上走，在一定的階段只能通過換人而不是通過多給錢來解決你面前的難題。

話雖如此，我還是要補(bǔ)充一句：偉大的公司都是舍得給錢的，盡管舍得給錢的很少是偉大的公司。奈飛公司（Netflix）七條公司文化中最引人注目的是第六條：支付市場最高工資（PayTopofMarket）——簡簡單單這么一條就引無數(shù)英雄折腰入彀。激勵還是有用??！

* 作者系中歐國際工商學(xué)院會計學(xué)榮譽(yù)退休教授;文章來源：中歐國際工商學(xué)院