金三銀四：要亮劍，先磨劍

龔俊峰 唐甜甜

最近，關(guān)于中國足球的一條新聞在媒體上廣泛傳播：某俱樂部青訓(xùn)球員認(rèn)為俱樂部開出的月薪7000、三年勞動(dòng)合同不合理。很多“大V”也對中國足球的一系列政策提出質(zhì)疑，有“大V”指出，足球運(yùn)動(dòng)員吃的是青春飯，職業(yè)生涯也就那么十幾年，巔峰期也就5年左右……

這和我們普通職場人面臨的“35+危機(jī)”何其相似：一個(gè)本科生23歲畢業(yè)，從23歲到35歲一共12年，經(jīng)過3年菜鳥期和4年成長期，一般到30歲左右才能成為公司骨干，除了一部分行業(yè)稀缺人才和在業(yè)務(wù)領(lǐng)域出類拔萃的人才可以通過跳槽獲得更好的發(fā)展，大部分人在35歲以后就會(huì)面臨就業(yè)歧視。

因此，無論是企業(yè)還是個(gè)人，要想在招聘旺季掌握求職或招聘的主動(dòng)性，都需要持續(xù)經(jīng)營，打造自身的核心競爭力，這樣才能保證自己在招聘旺季敢于亮劍、職場爭鋒。

做“35+”職場寵兒

很多行業(yè)精英在拿完年終獎(jiǎng)后，會(huì)趁著“金三銀四”這個(gè)時(shí)機(jī)考慮跳槽；很多企業(yè)也會(huì)借人才流動(dòng)旺季對內(nèi)部人力資源配置進(jìn)行升級(jí)。然而，“金三銀四”只是一個(gè)基于員工異動(dòng)大數(shù)據(jù)的歸納，現(xiàn)實(shí)是，仍然有很多人無法找到心儀的職位，也有很多企業(yè)不能獲得心儀的人才。

作為一個(gè)職場人，我們在剛剛進(jìn)入職場的時(shí)候一定要問自己一個(gè)問題：如果三年后換工作，我的核心競爭力是什么？

以人力資源從業(yè)者（以下簡稱“HR”）為例，如果一個(gè)HR只會(huì)做篩選簡歷、通知面試、辦理入職、收集培訓(xùn)需求、組織培訓(xùn)、核算工資、繳納五險(xiǎn)一金、統(tǒng)計(jì)考勤等日常事務(wù)性工作的話，“35+危機(jī)”一定會(huì)提前到來。

那么HR的核心競爭力究竟是什么呢？筆者認(rèn)為可以從三個(gè)方面來分析。

●保持領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)度

優(yōu)秀的HR必須成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。例如，一個(gè)優(yōu)秀的招聘人員一定要善于運(yùn)用結(jié)構(gòu)化思維的面試方法來識(shí)別人才。所謂結(jié)構(gòu)化面試思維，是指能根據(jù)人才素質(zhì)模型，熟練運(yùn)用各種面試方法，以結(jié)構(gòu)化面試的形式進(jìn)行人才勝任力的判斷。簡而言之，一個(gè)優(yōu)秀的招聘人員要具備工作分析、勝任力模型搭建、基于提升面試信度和效度的面試設(shè)計(jì)能力、演繹歸納（信息編碼）能力等。招聘人員只有具備這些能力，才可能會(huì)提升人才識(shí)別的信度和效度，才會(huì)在招聘環(huán)節(jié)給企業(yè)創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。

當(dāng)然，領(lǐng)域?qū)I(yè)度不僅體現(xiàn)在對專業(yè)知識(shí)掌握的廣度和深度上，更重要的是在知識(shí)層面培養(yǎng)解決問題的能力。能夠解決問題，才可以被稱為領(lǐng)域內(nèi)的專家。只有能夠用于解決問題的知識(shí)才是有用的知識(shí)，只有知行合一的能力才是真正的專業(yè)競爭力。

●保持對最新領(lǐng)域的學(xué)習(xí)力

HR必須對業(yè)內(nèi)新知識(shí)和發(fā)展趨勢保持高度的敏感性，并能實(shí)時(shí)跟進(jìn)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，除了對新領(lǐng)域知識(shí)保持學(xué)習(xí)的熱情，HR還需要對新知識(shí)保持客觀、正確的認(rèn)識(shí)，不能盲目跟風(fēng)。自2013年開始，越來越多企業(yè)和HR開始追捧OKR、三支柱、阿米巴經(jīng)營，HRBP也成為很多人力資源從業(yè)者的發(fā)展目標(biāo)，TD、OD、LD更是高薪的代名詞。但HR需要提醒自己，適合別人的不一定適合自己，工具模型再好，也需要在特定的環(huán)境中才能發(fā)揮最佳效果。

所謂基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。了解和學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)前沿固然重要，但根本還是要培養(yǎng)興趣，練好基本功。要想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，不僅需要良好的基礎(chǔ)知識(shí)，還需要以危機(jī)意識(shí)為驅(qū)動(dòng)，持續(xù)挑戰(zhàn)非舒適區(qū)。另外，在學(xué)習(xí)上也要把握三個(gè)原則：學(xué)習(xí)要以解決問題為目的；學(xué)習(xí)要以提升勝任力為目的；學(xué)習(xí)是分階段的，需要循序漸進(jìn)。只有這樣，才能將學(xué)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的專業(yè)競爭力。

●培養(yǎng)經(jīng)營意識(shí)

任正非說過，人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。因此，HR的經(jīng)營意識(shí)主要是對人才的經(jīng)營。從工作內(nèi)容上看，人才經(jīng)營的工作貫穿于選、育、用、留的各個(gè)階段；從工作結(jié)果看，人才經(jīng)營的核心是提升人效。

我們常用的人效指標(biāo)包括人均產(chǎn)值、人力成本利潤率，這兩個(gè)指標(biāo)又可以衍生出關(guān)鍵崗位流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等指標(biāo)。但是，HR不能僅僅成為指標(biāo)的搬運(yùn)工，要懂得以終為始，讓人力資源管理工作實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)。

雖然以上三個(gè)提升核心競爭力的要點(diǎn)是針對HR的，但同樣適用于其他崗位。無論你從事什么行業(yè)、在什么崗位，只要在自己的領(lǐng)域保持積極旺盛的學(xué)習(xí)熱情，只要具有將知識(shí)轉(zhuǎn)化為解決問題的能力，具備良好的經(jīng)營意識(shí)，那么你就有極大的概率成為“35+”的職場寵兒。

成為人才采購型企業(yè)

企業(yè)怎樣才能在“金三銀四”招聘季招攬到心儀的人才呢？這就需要企業(yè)明晰自己在招聘工作中的兩個(gè)角色。當(dāng)人才供不應(yīng)求或自身對人才的吸引力不足時(shí)，企業(yè)的角色是營銷員，目的是讓更多人了解你，讓理想的求職者選擇你；當(dāng)人才供大于求或自身處于行業(yè)標(biāo)桿地位時(shí)，企業(yè)的角色是采購員，目的是從眾多求職者中選出最好、最適合的人才加入。當(dāng)然，不是所有的企業(yè)都能做人才采購型企業(yè)，這就需要企業(yè)努力經(jīng)營，把自己打造成人才采購型企業(yè)。

●體系思維經(jīng)營

屋里的燈不亮了，可能是燈本身的問題，也可能是開關(guān)的問題，還可能是線路的問題。人力資源管理也是一樣，需要對整個(gè)體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，而不是出現(xiàn)管理問題后，習(xí)慣性地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，臨時(shí)應(yīng)對。

我們常說，培訓(xùn)是企業(yè)給員工的福利，很多企業(yè)要求員工必須參加特定的培訓(xùn)才能晉升，這就可能在管理中產(chǎn)生一種誤解：培訓(xùn)可以解決員工勝任力不足的問題。實(shí)際上，培訓(xùn)只能對員工勝任力的提升起到錦上添花的作用。

根據(jù)蓋洛普咨詢公司的一項(xiàng)研究，能通過培訓(xùn)在短期實(shí)現(xiàn)改善的是知識(shí)和技能，而處于冰山之下的素質(zhì)、動(dòng)機(jī)很難通過培訓(xùn)獲得提升。因此，要解決員工勝任力不足的問題，企業(yè)應(yīng)該從人力資源的源頭做起。

從理論上來說，人力資源管理的起點(diǎn)不是招聘，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略的工作分析。工作分析的結(jié)果會(huì)生成崗位說明書，在崗位說明書中，崗位職責(zé)決定了對員工的任職資格要求，其中基礎(chǔ)任職資格決定了崗位對員工的最基本要求，勝任力模型決定了崗位對績優(yōu)員工的要求。只有在招聘環(huán)節(jié)獲取了有潛力的員工，才可能使人效管理事半功倍。

●薪酬激勵(lì)經(jīng)營

薪酬經(jīng)營是指建立可持續(xù)、有競爭力的薪酬，讓員工漲薪不再依賴跳槽。這里的可持續(xù)性是指薪酬設(shè)計(jì)要兼顧員工發(fā)展和企業(yè)人力成本的可控性。寬帶薪酬為員工提供了薪酬的橫向增長渠道，只要員工在崗位上持續(xù)做出貢獻(xiàn)，其薪酬就有機(jī)會(huì)超過上級(jí)的薪酬，但這種薪酬模式也有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，如果管理不當(dāng)，很可能會(huì)造成垃圾合同。

所謂垃圾合同，是指員工在某一階段有突出的績效表現(xiàn)，企業(yè)按規(guī)章制度為其加薪，但在加薪后，員工創(chuàng)造的價(jià)值小于企業(yè)付出的薪酬成本，進(jìn)而造成整體薪酬成本升高或人效降低的情況。要避免這種結(jié)果，企業(yè)就應(yīng)該在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面下功夫。第一，寬帶薪酬應(yīng)該以年薪的形式呈現(xiàn)，便于總體成本的控制；第二，建立基于組織績效和改善專項(xiàng)激勵(lì)的激勵(lì)體制，變“企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金”為“員工掙獎(jiǎng)金”；第三，有條件的企業(yè)可以推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)，增強(qiáng)核心員工的穩(wěn)定性。

●人才發(fā)展經(jīng)營

人才發(fā)展經(jīng)營是最有難度的工作，人才盤點(diǎn)、九宮格、雙通道是人才發(fā)展的一套組合拳，但是一定要避免空中樓閣式的職業(yè)發(fā)展通道。

企業(yè)在給員工提供上升通道的時(shí)候，一定要有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。雖然很多企業(yè)都在內(nèi)部推行管理序列和技術(shù)序列雙通道的發(fā)展模式，但是認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)僅僅只是工作年限和常規(guī)考核結(jié)果，缺乏人才標(biāo)準(zhǔn)。人才標(biāo)準(zhǔn)就是勝任力模型，即做好該崗位工作需要的能力和素質(zhì)。尤其是技術(shù)序列的勝任力模型，千萬不能泛泛而談，一定要結(jié)合崗位特性建模、評估、修正。勝任力建模是人才盤點(diǎn)和人才發(fā)展的基礎(chǔ)，但起點(diǎn)仍要回到基于企業(yè)戰(zhàn)略的工作分析，要從源頭識(shí)別人才，讓人才發(fā)展有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，讓發(fā)展通道基于能力提升而不僅僅只是頭銜發(fā)生變化，讓人力資源管理回歸效率。

●外部影響力經(jīng)營

外部影響力經(jīng)營是一個(gè)持續(xù)的過程。以校招為例，如果企業(yè)不是行業(yè)領(lǐng)頭羊，那么通過持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)仍可以提升在對口院校中的影響力。

筆者曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)在提升校招影響力上采取了三個(gè)措施，第一是合作建立實(shí)習(xí)基地，在各個(gè)階段為大學(xué)生提供職業(yè)輔導(dǎo)，同時(shí)利用實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)提前鎖定優(yōu)秀的對口專業(yè)畢業(yè)生；第二是與學(xué)校社團(tuán)長期合作，由企業(yè)高管不定期參加學(xué)校的專題講座，提升企業(yè)在學(xué)校的影響力；第三是在校招實(shí)施階段，保證流程創(chuàng)新、內(nèi)容創(chuàng)新和人才培養(yǎng)創(chuàng)新。

如果企業(yè)知名度不高，就需要付出極大的精力和資源才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升影響力的目的。一般來說，如果企業(yè)招聘人數(shù)不多、人才要求不高，大可不必花過多的精力在持續(xù)提升企業(yè)外部影響力上，尤其是一些初創(chuàng)型企業(yè)。只要提高薪酬，使其稍有競爭性，也能滿足大部分人才的需求。但在這類企業(yè)從業(yè)的HR必須做好個(gè)人和企業(yè)的雙向持續(xù)經(jīng)營，才能在招聘旺季敢于亮劍爭鋒。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司