認(rèn)知培訓(xùn)需求評估

簡·巴貝切特

案例：

小李是一家連鎖蛋糕店的培訓(xùn)專員，這家蛋糕店專賣各種類型的烘焙食品，每家店面在營業(yè)時(shí)間內(nèi)由五名員工輪流上崗，其中一名是店長，其他四名分別為糕點(diǎn)師、銷售人員、收款人員和清潔人員。

負(fù)責(zé)公司運(yùn)營的副總經(jīng)理擔(dān)心店面員工的素質(zhì)問題。店面員工按照職責(zé)要求進(jìn)行招聘、面試、定位和培訓(xùn)，這些任務(wù)都落在了本就負(fù)擔(dān)很重的店長身上。經(jīng)過和副總經(jīng)理的數(shù)次探討，小李認(rèn)為非常有必要提高店長的面試技巧，這樣就能夠在招聘環(huán)節(jié)把好人員素質(zhì)關(guān)。

小李的建議得到了副總經(jīng)理的認(rèn)同，但前提是要盡量壓縮培訓(xùn)成本。小李要對這場培訓(xùn)進(jìn)行需求評估，至少要厘清三個(gè)問題：

1.進(jìn)行需求評估的目的是什么？

2.在提高面試技巧前，他需要開發(fā)哪些信息？進(jìn)行什么類型的分析？

3.哪些人員需要參與評估？

需求評估五要素

所謂需求評估，是針對那些意向明確、可以依靠培訓(xùn)滿足的組織性需求進(jìn)行信息收集的過程。此需求可以是針對現(xiàn)有績效的提高或現(xiàn)存行為缺陷的糾正。這里所指的缺陷，是指達(dá)不到現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的行為，這就意味著會(huì)有更好的，或約定俗成的方法去完成任務(wù)，而偏離這些方式就一定會(huì)產(chǎn)生問題。

需求評估能夠幫助培訓(xùn)師和接受培訓(xùn)的人員明確培訓(xùn)需求或找到行為缺陷。評估可以是正式的（使用調(diào)查問卷和面談技巧），也可以是非正式的（詢問相關(guān)人員一些問題）。

需求評估一般包括三個(gè)階段：信息的收集、分析和培訓(xùn)計(jì)劃的開發(fā)。需求評估是個(gè)大項(xiàng)，又可被稱為需求分析，如行為分析、工作/任務(wù)分析、目標(biāo)人群分析等。需求評估經(jīng)常需要使用多種類型的分析。

為什么要在培訓(xùn)前進(jìn)行需求評估？要想知道需求評估的目的，需要回答五個(gè)問題：為什么、誰、如何、是什么以及何時(shí)。無論是哪種類型的需求評估，都要弄清楚這五個(gè)問題。

●為什么進(jìn)行培訓(xùn)

將員工的行為缺陷和企業(yè)的需求聯(lián)系起來，并確保進(jìn)行培訓(xùn)的收益大于行為缺陷所造成的損失。要回答此問題，需要進(jìn)行兩種分析，一是需求分析，二是可行性分析。這時(shí)候我們再看文章開頭的案例，就會(huì)明了，小李進(jìn)行需求評估是為了了解如何提高所招聘員工的素質(zhì)。

●誰需要參加培訓(xùn)

幫助培訓(xùn)人員確定那些需要參加培訓(xùn)的人選。

使用目標(biāo)群體分析法來盡可能多地了解那些與缺陷有關(guān)的人員，并盡可能個(gè)性化地定制課程，以吸引他們的興趣。

●如何解決行為缺陷

通過培訓(xùn)彌補(bǔ)員工的不足。如果培訓(xùn)不適用，那么可以推薦另外的糾正方法。使用行為分析法來確定哪些不足可以通過培訓(xùn)解決。

●最好的執(zhí)行方式是什么

要完成任務(wù)，取得最佳培訓(xùn)效果，都會(huì)存在一種更可行或首選的方式?？冃гu估是否按照標(biāo)準(zhǔn)操作程序設(shè)定？在按照規(guī)定方式完成任務(wù)時(shí)，是否有規(guī)程可參考？可使用任務(wù)分析法來確定最佳的執(zhí)行方式。

●何時(shí)培訓(xùn)

培訓(xùn)人員的出席率會(huì)受到商業(yè)周期、節(jié)假日等的影響?？墒褂藐P(guān)聯(lián)性分析來回答邏輯性問題。

一次可以把需求評估的結(jié)論融匯其中的培訓(xùn)，能給企業(yè)提供一份清晰的操作指南，描述培訓(xùn)能解決的問題和不足，并提供解決方法。如果培訓(xùn)師對這五個(gè)問題的答案了然于心，那么他就知道是否有必要進(jìn)行培訓(xùn)。有時(shí)一些培訓(xùn)管理者誤認(rèn)為要求培訓(xùn)的人員已經(jīng)知道這些問題的答案，于是在沒有問清楚這些問題的情況下就直接進(jìn)行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往因缺少針對性而效果不佳。

需求評估能幫助培訓(xùn)人員判斷培訓(xùn)是否能為員工存在的問題提供合適的對策。如果提高員工的學(xué)識和技能無益于其績效的提升，那么大可不必進(jìn)行培訓(xùn)。在沒有確定培訓(xùn)需求前盲目地進(jìn)行培訓(xùn)，既浪費(fèi)員工的時(shí)間，也浪費(fèi)企業(yè)的資源。

需求評估三階段

培訓(xùn)需求評估可以分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都要完成不同類型的分析任務(wù)。

●信息收集

在進(jìn)行任何類型的分析之前，都首先要做好信息收集。收集的過程可以是對現(xiàn)有信息的歸納，也可以是對未知信息的開發(fā)。此過程可以是正式的，也可以是非正式的，可以包括一種或多種需求分析類型（見表1）。

●信息分析

進(jìn)行信息收集后，對其進(jìn)行解讀，從中得出結(jié)論。如果培訓(xùn)師在進(jìn)行需求分析信息收集后不進(jìn)行分析解讀和總結(jié)，那么之前的收集就沒什么功效。此過程中，各種重要因素協(xié)同參與，所以這是需求分析中最為有效的階段。

●培訓(xùn)計(jì)劃開發(fā)

在對信息進(jìn)行分析解讀和歸納后，歸納總結(jié)就變成了我們開發(fā)和制訂培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

進(jìn)行需求評估的第一步是與受訓(xùn)人員對缺陷的理解達(dá)成一致。明確需要開發(fā)哪種類型的評估信息。接著，決定評估過程的正式或非正式程度及參加人選。比如說，如果員工存在的不足是關(guān)于客戶投訴的，那就需要在收集客戶信息的方式和人選上達(dá)成一致：為了確定行為缺陷的程度，是對現(xiàn)有客戶的投訴進(jìn)行分析，還是對新一批客戶進(jìn)行調(diào)研？要對哪些員工進(jìn)行面談或調(diào)研？為了得到關(guān)于投訴或行為缺陷的恰當(dāng)信息，要準(zhǔn)備哪些類型的問題？為了找到完成工作和任務(wù)的最佳方式，需要咨詢哪些專家？什么時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)最為適宜？在培訓(xùn)計(jì)劃或反饋會(huì)議中，何時(shí)將評估信息告知被培訓(xùn)人員？

表1 需求分析的類型

在解決了面臨的五大障礙并理解了需求評估的三個(gè)階段后，我們基本上就能回答案例中提出的問題了。在進(jìn)行提高面試技巧的培訓(xùn)前，小李及其所在的公司培訓(xùn)部需要開發(fā)以下信息：

★副總經(jīng)理關(guān)心的員工素質(zhì)內(nèi)容是什么？（進(jìn)行任務(wù)分析和目標(biāo)分析）

★現(xiàn)在的招聘工作落實(shí)情況和導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的原因是什么？（進(jìn)行行為分析和目標(biāo)分析）

★店長的負(fù)擔(dān)重到何種程度？此負(fù)擔(dān)如何影響新員工的招聘、面試、定位和培訓(xùn)？（進(jìn)行工作分析）

★面試技巧的提升如何改進(jìn)現(xiàn)有問題？（進(jìn)行任務(wù)分析和可行性分析）

★對新員工的招聘、面試、定位和培訓(xùn)的技能缺失是否普遍地存在于各個(gè)店長之中？（進(jìn)行目標(biāo)分析）

而該公司需要參與評估的，一是副總經(jīng)理，二是各店的店長。

說服客戶進(jìn)行需求評估

有時(shí)，培訓(xùn)師被要求在未進(jìn)行需求分析的情況下直接開展培訓(xùn)?？赡苎埮嘤?xùn)師的企業(yè)客戶相信自己所選擇的課程正是培訓(xùn)對象所需要的，也許客戶認(rèn)為進(jìn)行需求評估既浪費(fèi)時(shí)間也浪費(fèi)資源。尊重客戶的意見固然重要，但訓(xùn)練有素的培訓(xùn)師要相信自己的判斷，并通過一些非正式的問題，來確認(rèn)所要進(jìn)行的培訓(xùn)能否解決企業(yè)遇到的問題。

我們可以把需求評估想象成一筆小小的時(shí)間投資，其換來的是正確解決問題的方法，而這正是對這筆投資的巨大回報(bào)。因此，培訓(xùn)師在培訓(xùn)一開始就要向客戶問清楚五個(gè)要素（為什么、誰、如何、是什么與何時(shí)）。這樣通過把培訓(xùn)課程根據(jù)對象個(gè)性化定制后，才能保證培訓(xùn)更加成功。如果對方無法明確給出這五個(gè)要素的答案，那么他有可能并非真正需要培訓(xùn)。如果可能的話，培訓(xùn)人員最好與受訓(xùn)員工直接交流，了解第一手信息。

雖然可能企業(yè)會(huì)覺得無需進(jìn)行需求評估，培訓(xùn)師還是要問清五個(gè)要素，這樣才能真正理解培訓(xùn)要求，并對現(xiàn)有培訓(xùn)的個(gè)性化修改和定制提出建議。當(dāng)培訓(xùn)人員詢問一些問題時(shí)，其實(shí)已經(jīng)在進(jìn)行非正式的培訓(xùn)評估了。

●在需求評估中設(shè)置預(yù)期效果和提高參與度

設(shè)置預(yù)期效果的關(guān)鍵是在發(fā)現(xiàn)行為缺陷的過程中，對之前提到的需求評估三階段的意見與學(xué)員達(dá)成一致。關(guān)鍵是對培訓(xùn)的目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成共識，而不僅僅是同意進(jìn)行哪些特定的培訓(xùn)項(xiàng)目。例如，如果客戶要求培訓(xùn)師進(jìn)行關(guān)于時(shí)間管理方面的培訓(xùn)，并允許期間進(jìn)行一些按照主題設(shè)計(jì)的活動(dòng)，那么，客戶期待培訓(xùn)師所呈現(xiàn)的是一次略微定制化的培訓(xùn)。如果客戶認(rèn)為培訓(xùn)師應(yīng)該研究一種能讓其員工工作更加精明，而非更加勤勞的方式，那么就要設(shè)置不同的預(yù)期效果。

也許培訓(xùn)能解決一部分問題，為了使所有的相關(guān)人員如經(jīng)理、主管和目標(biāo)人群都能參加培訓(xùn)，就需要讓他們了解參加培訓(xùn)會(huì)得到怎樣的收獲。

●參加培訓(xùn)的人員和需要評估的內(nèi)容

進(jìn)行需求評估的培訓(xùn)師可以對參加培訓(xùn)的人員和需要評估的內(nèi)容提出建議，接著再由客戶按照建議來做最終決定。但這僅僅是一種模式，不同的組織有不同的決策流程。有些公司偏向于用跨職能工作小組來決定需求評估三階段的內(nèi)容。為了避免額外的問題和障礙，培訓(xùn)人員需要清楚誰是決策者及其下達(dá)決策的方式。

在沒弄清五個(gè)要素之前就貿(mào)然進(jìn)行培訓(xùn)，是一種不負(fù)責(zé)任的行為，客戶可能最終得到不恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。所以，起草一份可行性分析大有裨益。

克服需求評估過程中的障礙

在進(jìn)行需求評估時(shí)，可能會(huì)遇到各種問題或障礙，我們需要在評估前未雨綢繆。

●保密信息

詢問那些在評估中提供信息的員工，所提供的是否為保密信息或匿名來源信息。不要詢問完成信息調(diào)研的員工的姓名，也可以讓其自行選擇是否透露姓名。通常情況下，被調(diào)研的員工更偏向匿名的方式來提供信息?？梢允褂妹芊獾男问?，或者借助第三方將調(diào)研結(jié)果制作成圖表。注意一定要澄清調(diào)研信息的使用方式。

●管理層認(rèn)同

管理層有必要參與需求評估的全過程。在進(jìn)行信息收集前，將調(diào)研的目的和好處告訴所有與受訓(xùn)員工有關(guān)的管理層，并將調(diào)研的數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略計(jì)劃和績效管理相聯(lián)系，向他們展示所調(diào)研及所收集的信息是物有所值的。預(yù)測管理層的需求，并把調(diào)研的內(nèi)容集中在主要的工作流程上，向主管和經(jīng)理推銷調(diào)研的目的和好處。

●說服員工參與調(diào)研

一些員工和客戶也許不愿意在調(diào)研上花費(fèi)大量時(shí)間。為了提高參與度，可以在進(jìn)行調(diào)研前，請高級主管發(fā)出關(guān)于此事的說明函，或者請員工就調(diào)研一事給予配合。

重點(diǎn)員工的參與可以起到帶頭作用。告訴員工收集信息的目的和使用信息的方式。進(jìn)行調(diào)研和面談會(huì)讓人對收集的信息作何使用抱有期許。調(diào)研問卷的分發(fā)、填寫和上交及進(jìn)行面談都應(yīng)按照便利的原則進(jìn)行。發(fā)放問卷的同時(shí)可以通過公司內(nèi)部刊物發(fā)表一篇關(guān)于調(diào)研目的的文章。

●成本

在需求評估的過程中，培訓(xùn)部門可以將信息收集作為公司變革的一項(xiàng)投資，將進(jìn)行調(diào)研和袖手旁觀的結(jié)果做可行性分析和對比。當(dāng)收集了詳盡的數(shù)據(jù)時(shí)，假設(shè)才有可能被證實(shí)或改變。

●對現(xiàn)有工作的中斷

時(shí)間就是金錢。讓員工停下生產(chǎn)性工作填寫調(diào)查問卷或進(jìn)行面談，可能會(huì)影響他們的工作績效。為此，需要將調(diào)查問卷內(nèi)容做得更加突出、重點(diǎn)內(nèi)容精簡及具有吸引力?？梢詫⒄{(diào)查問卷夾在員工的工資單中，或?qū)⑻顚懻{(diào)查問卷與當(dāng)天的某個(gè)活動(dòng)安排在一起。

在進(jìn)行面談時(shí)，需要事前準(zhǔn)備好要問的關(guān)鍵問題。對面談約定的時(shí)間設(shè)置嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，最好具體到開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。根據(jù)不同行為問題的復(fù)雜度，時(shí)長約30-60分鐘的一對一面談會(huì)對信息收集有很大幫助。

在計(jì)劃好如何解決五大障礙和理解需求評估三階段后，培訓(xùn)人員就已經(jīng)掌握了辨別收集信息的不同技巧了。責(zé)