規(guī)避決策陷阱，不說(shuō)“當(dāng)初如果”

張彭躍

有些人智慧超群，但仍不免做出錯(cuò)誤決策：有著30年防災(zāi)應(yīng)變經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，避不開(kāi)誤判卡特里颶風(fēng)的災(zāi)害影響；食品業(yè)泰斗桂格公司，在并購(gòu)思藍(lán)寶一案上栽了大跟頭；三星總裁李健熙對(duì)汽車(chē)近乎偏執(zhí)的熱愛(ài)，最后變成扼殺三星集團(tuán)的絞索……

人人都會(huì)犯錯(cuò)，最為睿智的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)做出錯(cuò)誤的決策，甚至帶來(lái)災(zāi)難性的后果。悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海、安德魯·坎貝爾三位戰(zhàn)略與決策領(lǐng)域的頂級(jí)專(zhuān)家，從人類(lèi)的思維模式出發(fā)，結(jié)合大量案例，探尋到錯(cuò)誤決策的根源。

他們總結(jié)出對(duì)大腦造成干擾的四個(gè)思維陷阱，并針對(duì)性地構(gòu)建了防御體系。運(yùn)用這一體系，我們就能將導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的因子扼殺在萌芽中，為自己贏得更多的成功籌碼。

四個(gè)思維陷阱

我們掉進(jìn)思維陷阱并非因?yàn)楸炕蛘唪斆_動(dòng)或者能力不行。普通人可能會(huì)犯的錯(cuò)，那些有能力、有見(jiàn)識(shí)的人也同樣會(huì)犯。根源就在于大腦的模式識(shí)別和情感標(biāo)記在起作用，而且這些大多是無(wú)意識(shí)的。也就是說(shuō)，我們過(guò)往成功和失敗的經(jīng)歷，以及這些經(jīng)歷之中的情感類(lèi)型，會(huì)在冥冥之中影響我們未來(lái)的決策，從而使我們落入思維陷阱。

【誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)】

誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)是記憶。記憶看起來(lái)和我們要評(píng)估的情況相似，事實(shí)上并非如此。我們大腦的無(wú)意識(shí)相信自己已完成了模式匹配，并通知我們的意識(shí)，這是可識(shí)別的情況。其實(shí)，這一識(shí)別的結(jié)果充斥著“意識(shí)層”——不管是一張臉、一個(gè)收購(gòu)目標(biāo)，還是一系列數(shù)學(xué)運(yùn)算，根據(jù)從已識(shí)別的經(jīng)驗(yàn)得出的假設(shè)，我們的意識(shí)和潛意識(shí)開(kāi)始做出反應(yīng)，大腦也會(huì)評(píng)估與先前記憶相聯(lián)系的情感。如果先前的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)的，那么我們很有可能做出錯(cuò)誤判斷還認(rèn)為它合情合理。

我們來(lái)看一個(gè)誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致決策失誤的典型案例。

克萊夫·湯普森是歐洲能多潔公司的CEO，曾不止一次被評(píng)選為英國(guó)最優(yōu)秀的CEO，能多潔也多次榮膺英國(guó)最佳運(yùn)營(yíng)公司。湯普森為能多潔創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)文化，既有紀(jì)律，又有創(chuàng)業(yè)精神。他關(guān)注市場(chǎng)，包括害蟲(chóng)防治以及辦公室盆栽等，尋找任何有可能給公司帶來(lái)額外利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。他成為著名的“20%先生”——成功讓公司年利潤(rùn)的漲幅保持在20%。

到20世紀(jì)90年代初，湯普森掌管能多潔已有十多年，公司的增長(zhǎng)來(lái)自增加額外利潤(rùn)、獲取市場(chǎng)份額以及小型附加收購(gòu)的持續(xù)結(jié)合。十年間，公司完成了130次收購(gòu)。

為了持續(xù)維持公司的增長(zhǎng)率，湯普森開(kāi)始尋找大型交易。1994年，能多潔收購(gòu)了Securiguard公司，規(guī)模擴(kuò)大了30%。1996年，能多潔又收購(gòu)了BET公司，這一次能多潔的規(guī)模擴(kuò)大了一倍不止。

不幸的是，大型交易并不成功，股價(jià)跌了一半，接著又跌了1/4。湯普森嘗試賣(mài)掉一些已經(jīng)收購(gòu)的公司，但是為時(shí)已晚。他辛苦建立起來(lái)的企業(yè)文化已遭到稀釋和破壞，回到原點(diǎn)已是不可能。最終，他本人也被董事會(huì)拋棄，被迫辭職走人。

是什么導(dǎo)致湯普森改變了一向應(yīng)驗(yàn)的策略？肯定會(huì)有人告訴他并購(gòu)大公司存在的風(fēng)險(xiǎn)；股東們也會(huì)向他提出尖銳的問(wèn)題。在收購(gòu)過(guò)程中，BET的管理團(tuán)隊(duì)提供了一份論證充分的反收購(gòu)文件，指出收購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)，后來(lái)大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)都得到了證實(shí)。

湯普森正是被他自己的經(jīng)驗(yàn)所誤導(dǎo)。他的模式識(shí)別導(dǎo)致他認(rèn)為大型收購(gòu)類(lèi)似于自己過(guò)去十年里完成的諸多成功的小型收購(gòu)。他只是把大型收購(gòu)和先前130次交易比較了一下就得出了結(jié)論，沒(méi)有仔細(xì)地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)就做出了判斷。過(guò)于相信經(jīng)驗(yàn)是危險(xiǎn)的。

【誤導(dǎo)性預(yù)判】

預(yù)判，通過(guò)我們給思想打上情感標(biāo)記的方式而影響決策。在決策過(guò)程中，這些情感標(biāo)記幫助我們清理多余的可能性解決方式，提供可采取的多種可能行動(dòng)路線(xiàn)。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是大腦自動(dòng)給不合理的解決方案打叉，給具有可行性的解決方案打?qū)μ?hào)放行。情感標(biāo)記加快了我們的模式識(shí)別和判斷過(guò)程。

我們面對(duì)看起來(lái)熟悉的情況時(shí)，會(huì)提取自己先前關(guān)于該情況的知識(shí)。如果我們先前遇到過(guò)類(lèi)似情況，對(duì)在這種情況下什么才是合適的行動(dòng)作出過(guò)判斷，那么這些判斷就會(huì)在我們的思維中先入為主。我們對(duì)這些判斷的情感標(biāo)記越強(qiáng)烈，它們就越會(huì)影響我們的思維和決策。

我們考慮相關(guān)問(wèn)題和機(jī)遇時(shí)，帶有強(qiáng)烈情感標(biāo)記的預(yù)判會(huì)吸引我們的注意力。如果新情況和以前不同，這些預(yù)判會(huì)讓我們的思維停在不適當(dāng)?shù)牡胤?，破壞我們的客觀(guān)性，并讓我們?cè)谇闆r發(fā)生變化之后很難重新把事情想清楚。

不做預(yù)判的話(huà)，我們幾乎無(wú)法做決策。當(dāng)我們對(duì)某個(gè)情況做出預(yù)判時(shí)，我們就走上了一條“相信自己正確”的道路。事實(shí)上，一些預(yù)判具有誤導(dǎo)性，它們?cè)谙惹暗那闆r下可能是合理的，但在當(dāng)前情況下并不是，甚至完全錯(cuò)誤。

誤導(dǎo)性預(yù)判是導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的主要原因之一，因?yàn)槲覀儠?huì)給它們打上強(qiáng)烈的情感標(biāo)記，而這些標(biāo)記會(huì)隨著時(shí)間得到強(qiáng)化。與判斷有關(guān)的最初情感標(biāo)記之所以強(qiáng)烈，是因?yàn)橄惹熬痛嬖谂c該情況相關(guān)的情感標(biāo)記；決策者為了執(zhí)著于某個(gè)行動(dòng)，需要對(duì)該判斷產(chǎn)生額外的情感，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)決策者發(fā)現(xiàn)支持性證據(jù)時(shí)，會(huì)對(duì)該判斷的執(zhí)著變得更加強(qiáng)烈，對(duì)相反的判斷強(qiáng)烈地抵觸。因此我們需要注意，一項(xiàng)預(yù)判是長(zhǎng)期的還是短期的，我們要弄清楚它對(duì)思維產(chǎn)生誤導(dǎo)的程度。

【不當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益】

我們可能會(huì)覺(jué)得，個(gè)人利益對(duì)組織造成的影響應(yīng)該是微乎其微的，而且危害性大概也只限于少數(shù)人。事實(shí)并非如此。在現(xiàn)實(shí)生活中，個(gè)人利益的影響無(wú)處不在，甚至能讓深思熟慮、正直的領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤的決策。

美國(guó)安然公司衰落所表現(xiàn)出來(lái)的，就是個(gè)人利益對(duì)決策所產(chǎn)生的有害影響。

安然公司是通過(guò)打造離岸公司網(wǎng)來(lái)營(yíng)造一種比實(shí)際情況更有利可圖的假象的。這一陰謀持續(xù)了一段時(shí)間，直至公司被卷入惡性循環(huán)。公司高管們努力隱藏實(shí)情，最終一切還是分崩離析了。股票價(jià)格暴跌，公司于2001年12月尋求破產(chǎn)保護(hù)。

安然公司的垮臺(tái)激起了巨大的憤怒。這種憤怒不僅是由于謊報(bào)利潤(rùn)，更緣起于公司高層以犧牲股東、雇員、離退休人員、顧客以及供應(yīng)商利益為代價(jià)去謀取利潤(rùn)。其中尤為惡劣的一幕，就是公司首席財(cái)務(wù)官法斯托伙同他人安排了一系列報(bào)告，僅用16萬(wàn)美元，就在首輪投資中賺取了至少4200萬(wàn)美元。

這樣做的并不只有法斯托一人。2000年8月，在安然公司股票價(jià)格達(dá)到歷史最高值時(shí)，公司許多高管在明知公司虧損的情況下，一邊秘密拋售自己持有的股票，一邊對(duì)外宣稱(chēng)股票還能夠達(dá)到更高的價(jià)格，引誘投資者繼續(xù)搶購(gòu)。在高管們拋售股份之后，股價(jià)開(kāi)始暴跌。公司管理層和分析師們?nèi)砸怨善眱r(jià)格在不遠(yuǎn)的將來(lái)會(huì)回彈為由，推薦投資者繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)或持有已購(gòu)買(mǎi)的股份。

公司宣布破產(chǎn)后不久，董事長(zhǎng)肯尼斯·萊被控告在公司破產(chǎn)前拋售了價(jià)值超過(guò)7000萬(wàn)的股票，并用這部分錢(qián)去償還他從公司收取的大量的現(xiàn)金墊付。

這一事件的教訓(xùn)極為慘痛，足以使我們重新認(rèn)識(shí)不當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益對(duì)決策造成的強(qiáng)大影響。

【不當(dāng)?shù)那楦幸栏健?/p>

作者的研究發(fā)現(xiàn)，40%以上的錯(cuò)誤決策都是由于不適當(dāng)?shù)那楦幸栏皆斐傻?。情感依附可以和生活中的許多方面一樣有價(jià)值，也可以使我們?cè)诓蛔灾那闆r下陷入困境。

情感依附給我們的生活帶來(lái)意義和快樂(lè)：我們對(duì)朋友的情感依附，對(duì)家人的情感依附，對(duì)公司的情感依附，對(duì)地點(diǎn)的情感依附，甚至是那些于我們而言有重要意義的物品的情感依附……從家人戀人到商標(biāo)甚至一家喜愛(ài)的餐廳、一系列十分奇怪的東西，情感依附能夠形成十分廣闊的范圍。

情感依附在本質(zhì)上可能是歡快的，也可能是險(xiǎn)惡的。所以我們?cè)谧龀鰶Q策前，不僅需要考慮積極的情感依附，還要更多地去思考消極的情感依附?？謶?、憎恨和遺憾都能夠影響到我們的決策，它們同希望、愛(ài)以及幸福的回憶一樣具有強(qiáng)烈的效果。

情感依附具有微妙的力量。我們常常低估情感依附所產(chǎn)生的影響。啟示在于，我們需要特別謹(jǐn)慎地去考慮由情感依附造成的潛在偏見(jiàn)。

事實(shí)上，我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候，想不受情感依附的影響是不可能的。在某些特定環(huán)境下，它們可能導(dǎo)致我們做出錯(cuò)誤的決策。一次決策失誤，往往是多個(gè)陷阱共同影響的結(jié)果。

要想防錯(cuò)避險(xiǎn)，必須依靠后天的努力。防御措施涉及干預(yù)措施、過(guò)程變化、人們的選擇、分析技巧以及其他機(jī)制。盡管使用這些方法也不能保證不犯任何錯(cuò)誤，但至少能大大減小做出錯(cuò)誤決策的概率。

三位作者研究發(fā)現(xiàn)了四種不同類(lèi)別的防御措施，即在決策之前和決策過(guò)程中，全面采集正反面信息，多方進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。如果可能，也可以邀請(qǐng)專(zhuān)家參與討論，傾聽(tīng)各方意見(jiàn)，并及時(shí)監(jiān)控進(jìn)展和成效。

經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和分析

為決策者提供新的體驗(yàn)或新的數(shù)據(jù)及分析，可以從源頭上降低做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。

在商業(yè)中，有許多用于收集數(shù)據(jù)、擴(kuò)展經(jīng)驗(yàn)的方式：與關(guān)鍵客戶(hù)之間的商討，能夠?qū)π庐a(chǎn)品提供許多有價(jià)值的反饋；市場(chǎng)調(diào)查能夠評(píng)估進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；引進(jìn)顧問(wèn)，一部分是因?yàn)樗麄兊膶?zhuān)業(yè)技能和現(xiàn)成的人力，再者還因?yàn)樗麄兿鄬?duì)而言比較客觀(guān)。英國(guó)石油公司會(huì)雇傭兩家公司的律師，通過(guò)對(duì)比他們的觀(guān)點(diǎn)來(lái)完成收購(gòu)等重大決策。

有時(shí)，新經(jīng)驗(yàn)的來(lái)源和數(shù)據(jù)遠(yuǎn)沒(méi)有那么明顯。例如，杰克·韋爾奇決定憑借網(wǎng)絡(luò)提供的有利機(jī)會(huì)快速發(fā)展其業(yè)務(wù)。但是他如何才能讓通用電氣公司的一群傳統(tǒng)經(jīng)理們來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)投資的決策呢？對(duì)于接下來(lái)要做什么，他們大多一無(wú)所知。韋爾奇承認(rèn)，“我們比較害怕互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)槲也粫?huì)打字?！弊詈螅麄兺ㄟ^(guò)內(nèi)部的“互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)師”來(lái)指導(dǎo)600位高管。導(dǎo)師通常是年輕的同事，他來(lái)輔導(dǎo)高管們接觸和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，讓他們親身體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)的力量，以此讓他們知道能做些什么。而韋爾奇在看到家人和同事在線(xiàn)進(jìn)行圣誕節(jié)購(gòu)物時(shí)，就有了自我改造的經(jīng)驗(yàn)。

有時(shí)候，即便有時(shí)間去收集新的信息，決策者也固執(zhí)己見(jiàn)，不想被新事物改變。他們對(duì)自己固有的經(jīng)驗(yàn)或判斷有著強(qiáng)烈的情感，這使他們難以接受新的數(shù)據(jù)，也很難對(duì)新數(shù)據(jù)產(chǎn)生反應(yīng)。即便他們面對(duì)新的數(shù)據(jù)或信息，有時(shí)也會(huì)受到個(gè)人利益和情感依附的影響，扭曲了自己的思考。

團(tuán)隊(duì)辯論和挑戰(zhàn)

進(jìn)行一場(chǎng)挑戰(zhàn)偏見(jiàn)的辯論，并不需要很復(fù)雜的過(guò)程?？赡芫褪轻槍?duì)某一問(wèn)題，朋友或者同事間簡(jiǎn)單的聊天。即使對(duì)方并不是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，也會(huì)在辯論過(guò)程中幫助你提供一些假設(shè)。

大型組織可以組建決策團(tuán)隊(duì)，精心策劃辯論。團(tuán)隊(duì)規(guī)模可以從兩個(gè)人到許多人不等。選擇讓誰(shuí)加入團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的，這決定著挑戰(zhàn)的質(zhì)量。例如，一家擁有多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的食品公司，要從一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性、更為客觀(guān)的角度來(lái)做決策，可以選擇一位姊妹部門(mén)的經(jīng)理來(lái)主持決策團(tuán)隊(duì)。

小組是否有能力進(jìn)行有效的辯論，不僅由其構(gòu)成所驅(qū)動(dòng)，還取決于辯論進(jìn)行的過(guò)程。在這一過(guò)程中可能會(huì)形成很多種選擇，比如是否采用獨(dú)立的主持人；是否組建隸屬小組對(duì)決策的不同部分進(jìn)行評(píng)估，或者從不同視角來(lái)進(jìn)行評(píng)估；需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間；要進(jìn)行多少次會(huì)議；討論哪些內(nèi)容，等等。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要為辯論提供一個(gè)好的平臺(tái)。

對(duì)根深蒂固的觀(guān)點(diǎn)發(fā)起挑戰(zhàn)，是防御的關(guān)鍵措施。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)需要強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在決策過(guò)程中，要利用一系列的工具和方法給決策者提供“極端的挑戰(zhàn)”。有一些挑戰(zhàn)非常簡(jiǎn)單，比如進(jìn)行私人一對(duì)一的訪(fǎng)談，以此來(lái)鑒別不同的觀(guān)點(diǎn)，然后將這一系列的觀(guān)點(diǎn)回放給決策者；將決策者與有著不同經(jīng)驗(yàn)及觀(guān)點(diǎn)的資深人員進(jìn)行配比；或者舉行針對(duì)不同框架、選項(xiàng)或標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議來(lái)集思廣益。

另外較為復(fù)雜的方法包括在決策過(guò)程中創(chuàng)建不同的角色，諸如分化授權(quán)人、評(píng)估人和提案人的角色；使用“快速”的方法將決策職責(zé)、建議、執(zhí)行、決定等分配給不同的人；還有一些高度結(jié)構(gòu)化的方法，比如創(chuàng)建定制的角色表演；辯證探詢(xún)法，要求一組來(lái)為另一組做介紹，然后整組協(xié)作來(lái)鑒別出最佳選項(xiàng)；魔鬼代言人法，由隸屬小組對(duì)所提議的選項(xiàng)進(jìn)行抨擊。

還有一種需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的挑戰(zhàn)決策者的方法——重構(gòu)決策。在決策之初，由小組成員花時(shí)間鑒別挑選決策的選項(xiàng)，這更像是在挑戰(zhàn)自己的想法，有助于決策者廣泛采納新觀(guān)點(diǎn)和新見(jiàn)解。

獨(dú)立第三方的意見(jiàn)

去挑戰(zhàn)一位強(qiáng)大、具有感召力的決策者，讓他三思而行簡(jiǎn)直是不切實(shí)際的。以重構(gòu)決策團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程的方式去挑戰(zhàn)這樣的人是不可能有效的，特別是在有關(guān)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理時(shí)。在這種情況下，需要更強(qiáng)大的防御措施。有時(shí)候，顯著降低風(fēng)險(xiǎn)的唯一方法就是通過(guò)強(qiáng)大的管理過(guò)程進(jìn)行防御。

在大型收購(gòu)的例子中，決策團(tuán)隊(duì)或許是由首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官組成，管理團(tuán)隊(duì)可能是由董事長(zhǎng)和董事會(huì)組成。決策團(tuán)隊(duì)可能是由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的，包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的工作組，可能是首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的全部執(zhí)行委員會(huì)的委員。由管理團(tuán)隊(duì)來(lái)審批決策團(tuán)隊(duì)所提交的提議可以增加決策過(guò)程的客觀(guān)性。

在決策團(tuán)隊(duì)中，不僅管理層的成員重要，他們處理決策的過(guò)程也很重要。管理層可以雇傭獨(dú)立顧問(wèn)，對(duì)所忽視的選項(xiàng)進(jìn)行需求分析，在決策制定過(guò)程的不同階段要求進(jìn)行輸入等。

有許多可以用來(lái)加強(qiáng)管理決策的過(guò)程工具。比如，在意識(shí)到哪個(gè)經(jīng)理會(huì)輕而易舉地對(duì)收購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)生情感依附時(shí)，決策團(tuán)隊(duì)會(huì)幫助他們通過(guò)完善的流程來(lái)抵御這種風(fēng)險(xiǎn)。

各環(huán)節(jié)監(jiān)控和成果監(jiān)督

當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)大，或是不具備所要求的專(zhuān)業(yè)技能，不能提供足夠的挑戰(zhàn)時(shí)，最后的防線(xiàn)就是增加對(duì)前期決策過(guò)程的監(jiān)控，改變未按計(jì)劃發(fā)展事物的發(fā)展過(guò)程。這是第四種防御措施。

監(jiān)控過(guò)程追蹤著決策過(guò)程，能夠鼓勵(lì)決策者在提出建議前進(jìn)行細(xì)致的思考。如果決策者知道結(jié)果會(huì)被記錄和宣傳，他們會(huì)樂(lè)于“三思”的。

監(jiān)控過(guò)程就像消費(fèi)品或零售公司進(jìn)行的市場(chǎng)測(cè)試，是對(duì)產(chǎn)品推出的監(jiān)控，并且根據(jù)市場(chǎng)測(cè)試的結(jié)果來(lái)調(diào)整計(jì)劃，對(duì)于快速修正錯(cuò)誤大有幫助。例如，在一些商業(yè)行為中，如果早期表現(xiàn)令人失望的話(huà)，后期的投入可能會(huì)減少，目的在于及時(shí)止損。

當(dāng)然，對(duì)每個(gè)決策而言，監(jiān)控都是一個(gè)正常的部分。針對(duì)那些無(wú)論如何都會(huì)發(fā)生的事情，往往還需要增加一些額外的監(jiān)控。

額外監(jiān)控是最終的防彈墻，是用以抵抗做出糟糕決策的最后一道防御。在沒(méi)有其他措施用來(lái)提供保護(hù)時(shí)，額外監(jiān)控特別有用。對(duì)于組織或個(gè)人而言，決策是行動(dòng)的血脈。沒(méi)有決策什么也做不成。

要成為卓有成效的決策者，不僅要成為行業(yè)專(zhuān)家，或者擁有良好的判斷力，還涉及能否采取措施去防御那些會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的不可避免的扭曲以及偏見(jiàn)。我們不能避免所有的錯(cuò)誤決策，但可以降低做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。

作者單位 廈門(mén)卡森管理咨詢(xún)有限公司