埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

隨著新冠疫情危機的蔓延，各大組織機構(gòu)紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創(chuàng)新的步伐。為什么危機之中似乎更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新？一旦度過危機，組織又該如何維持相似的創(chuàng)新水準？通過對公立和私營組織展開研究，本文確定了刻畫危機和推動創(chuàng)新的五種相互依存的狀況，回答了這兩個關鍵問題。

一、危機催生了突如其來且真實的緊迫感。嚴重問題的迫近會帶來關鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵人們采取行動。如果缺乏實質(zhì)性的危機，組織就可以對上述某些狀況進行近似化，并獲得一些收益——至少他們可以弄清楚，為什么危機能夠如此激勵人們，而當缺少危機時，人們又會變得多么惰性。

二、組織可以放下所有其他優(yōu)先事項，專注于唯一挑戰(zhàn)，按需重新分配資源。即便危機不存在，領導者亦可以為一心一意專注于既定目標創(chuàng)造條件。首先，在設定——或者說限定——其組織目標的優(yōu)先次序問題上，領導者必須更加遵守紀律。他們必須清楚哪些結(jié)果至關重要，哪些應當被廢棄。其次，領導者必須受到約束，他們應當將那些次級決策——確定為了達成目標需要開展哪些具體活動——留給離具體執(zhí)行最近的部門去做，無論是運營、研發(fā)抑或其他職能和單元。對于領導者而言，圍繞著那些優(yōu)先級最高的目標，同組織始終保持反復溝通，將會成為持續(xù)性工作。

三、團隊凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。危機的發(fā)生促使優(yōu)先級重排，進而導致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經(jīng)驗，相比通常情況下共同參與某個項目的人員數(shù)量，現(xiàn)在參與的人數(shù)要多得多。此舉釋放出了遠超組織正常所見的巨大創(chuàng)造力。這并非是因為參與個體突然創(chuàng)意迸發(fā)，而是因為他們凝聚在一起，針對共同承擔的單一問題發(fā)揮出了集體的創(chuàng)造力。一旦澄清了要解決的首要問題，領導者就必須增強問題解決人員和團隊的多元性，正是領導者為了解決問題而把這些人員和團隊撮合到一起。訴諸常規(guī)做法或求助由既定專家構(gòu)成的同質(zhì)性團隊，可能會阻斷某些更有趣想法的出現(xiàn)，進而降低了成功的可能性。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時會構(gòu)成“浪費”的行為變得合理化，更多的嘗試和學習過程也會得到允許。在危機時刻，相比在不成功的解決方案上浪費資源，找不到解決方案的風險會更大，由此孕育出了對于風險的寬容，并重新定義在正常環(huán)境中會被視為浪費或失敗的行為。在非危機時刻，領導者應該嚴格審查他們用來證明將資源合理分配至新創(chuàng)意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創(chuàng)意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風險項目？事實上，基于寬松和選擇的方式方法會促使團隊展開試驗，因為它強調(diào)了圍繞非常明確的目標進行學習和選擇。

五、由于危機僅僅是暫時的，因此組織可以在短時間內(nèi)傾力投入到高強度的工作之中。人們在危機期間能夠傾力投入工作的一個重要原因是，領導者會對首要問題保持關注，直至它得到解決。領導者這樣做有助于人們維持對于項目的熱情和興奮狀態(tài)。相比之下，正常狀況下即非危機中的創(chuàng)新，或許發(fā)軔于某種興奮和頭腦風暴的感受，它消散得很快，之后便進入更加艱難的生產(chǎn)、測試和衡量階段。始終維系著對于創(chuàng)新的動力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業(yè)務上所面臨的一大挑戰(zhàn)，而創(chuàng)造一種典型的危機可能只需要領導者保持對這種挑戰(zhàn)的參與感和興趣。他們需要做好準備，在往后的許多個月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰(zhàn)略和目標結(jié)果。

現(xiàn)在，領導者面臨的挑戰(zhàn)在于，如何讓這些經(jīng)驗教訓不喪失其本質(zhì)地延續(xù)到后危機環(huán)境中。我們相信，通過理解危機所孕育的狀況，領導者可以創(chuàng)造出某些危機的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發(fā)生時，創(chuàng)新也會變得更輕松，更有可能涌現(xiàn)。