埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

隨著新冠疫情危機(jī)的蔓延，各大組織機(jī)構(gòu)紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創(chuàng)新的步伐。為什么危機(jī)之中似乎更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新？一旦度過危機(jī)，組織又該如何維持相似的創(chuàng)新水準(zhǔn)？通過對公立和私營組織展開研究，本文確定了刻畫危機(jī)和推動(dòng)創(chuàng)新的五種相互依存的狀況，回答了這兩個(gè)關(guān)鍵問題。

一、危機(jī)催生了突如其來且真實(shí)的緊迫感。嚴(yán)重問題的迫近會(huì)帶來關(guān)鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。如果缺乏實(shí)質(zhì)性的危機(jī)，組織就可以對上述某些狀況進(jìn)行近似化，并獲得一些收益——至少他們可以弄清楚，為什么危機(jī)能夠如此激勵(lì)人們，而當(dāng)缺少危機(jī)時(shí)，人們又會(huì)變得多么惰性。

二、組織可以放下所有其他優(yōu)先事項(xiàng)，專注于唯一挑戰(zhàn)，按需重新分配資源。即便危機(jī)不存在，領(lǐng)導(dǎo)者亦可以為一心一意專注于既定目標(biāo)創(chuàng)造條件。首先，在設(shè)定——或者說限定——其組織目標(biāo)的優(yōu)先次序問題上，領(lǐng)導(dǎo)者必須更加遵守紀(jì)律。他們必須清楚哪些結(jié)果至關(guān)重要，哪些應(yīng)當(dāng)被廢棄。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須受到約束，他們應(yīng)當(dāng)將那些次級決策——確定為了達(dá)成目標(biāo)需要開展哪些具體活動(dòng)——留給離具體執(zhí)行最近的部門去做，無論是運(yùn)營、研發(fā)抑或其他職能和單元。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，圍繞著那些優(yōu)先級最高的目標(biāo)，同組織始終保持反復(fù)溝通，將會(huì)成為持續(xù)性工作。

三、團(tuán)隊(duì)凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。危機(jī)的發(fā)生促使優(yōu)先級重排，進(jìn)而導(dǎo)致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經(jīng)驗(yàn)，相比通常情況下共同參與某個(gè)項(xiàng)目的人員數(shù)量，現(xiàn)在參與的人數(shù)要多得多。此舉釋放出了遠(yuǎn)超組織正常所見的巨大創(chuàng)造力。這并非是因?yàn)閰⑴c個(gè)體突然創(chuàng)意迸發(fā)，而是因?yàn)樗麄兡墼谝黄?，針對共同承?dān)的單一問題發(fā)揮出了集體的創(chuàng)造力。一旦澄清了要解決的首要問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須增強(qiáng)問題解決人員和團(tuán)隊(duì)的多元性，正是領(lǐng)導(dǎo)者為了解決問題而把這些人員和團(tuán)隊(duì)撮合到一起。訴諸常規(guī)做法或求助由既定專家構(gòu)成的同質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)阻斷某些更有趣想法的出現(xiàn)，進(jìn)而降低了成功的可能性。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時(shí)會(huì)構(gòu)成“浪費(fèi)”的行為變得合理化，更多的嘗試和學(xué)習(xí)過程也會(huì)得到允許。在危機(jī)時(shí)刻，相比在不成功的解決方案上浪費(fèi)資源，找不到解決方案的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，由此孕育出了對于風(fēng)險(xiǎn)的寬容，并重新定義在正常環(huán)境中會(huì)被視為浪費(fèi)或失敗的行為。在非危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嚴(yán)格審查他們用來證明將資源合理分配至新創(chuàng)意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創(chuàng)意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目？事實(shí)上，基于寬松和選擇的方式方法會(huì)促使團(tuán)隊(duì)展開試驗(yàn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了圍繞非常明確的目標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)和選擇。

五、由于危機(jī)僅僅是暫時(shí)的，因此組織可以在短時(shí)間內(nèi)傾力投入到高強(qiáng)度的工作之中。人們在危機(jī)期間能夠傾力投入工作的一個(gè)重要原因是，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對首要問題保持關(guān)注，直至它得到解決。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做有助于人們維持對于項(xiàng)目的熱情和興奮狀態(tài)。相比之下，正常狀況下即非危機(jī)中的創(chuàng)新，或許發(fā)軔于某種興奮和頭腦風(fēng)暴的感受，它消散得很快，之后便進(jìn)入更加艱難的生產(chǎn)、測試和衡量階段。始終維系著對于創(chuàng)新的動(dòng)力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業(yè)務(wù)上所面臨的一大挑戰(zhàn)，而創(chuàng)造一種典型的危機(jī)可能只需要領(lǐng)導(dǎo)者保持對這種挑戰(zhàn)的參與感和興趣。他們需要做好準(zhǔn)備，在往后的許多個(gè)月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)果。

現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)在于，如何讓這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不喪失其本質(zhì)地延續(xù)到后危機(jī)環(huán)境中。我們相信，通過理解危機(jī)所孕育的狀況，領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造出某些危機(jī)的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發(fā)生時(shí)，創(chuàng)新也會(huì)變得更輕松，更有可能涌現(xiàn)。

埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

常言道，需要乃發(fā)明之母。2020年上半年，隨著新冠疫情危機(jī)的蔓延，各大組織機(jī)構(gòu)紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創(chuàng)新的步伐。為了使承載能力翻番，可以同時(shí)為兩位病人通氣，美國密歇根州的急癥室團(tuán)隊(duì)給呼吸機(jī)加裝上了一根管子。中國的科學(xué)家們用創(chuàng)紀(jì)錄的三周時(shí)間，就完成了新型冠狀病毒的基因測序。來自英國倫敦、牛津和美國波士頓的多支研究團(tuán)隊(duì)在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，就研制出了一種候選疫苗，并開始展開測試。英國國家醫(yī)療服務(wù)體系（National Health Service）僅用四天時(shí)間就建成了一座擁有4，000個(gè)床位的醫(yī)院。

為什么危機(jī)之中似乎更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新？另外更重要的問題在于，一旦度過危機(jī)，組織又該如何維持相似的創(chuàng)新水準(zhǔn)？通過對公立和私營組織展開研究，我們確定了刻畫危機(jī)和推動(dòng)創(chuàng)新的五種相互依存的狀況。

● 危機(jī)催生了突如其來且真實(shí)的緊迫感。

● 這種緊迫性促使組織放下所有其他優(yōu)先事項(xiàng)，專注于唯一挑戰(zhàn)，按需重新分配資源。

● 有了側(cè)重點(diǎn)和再分配資源以后，現(xiàn)在每個(gè)人的工作便是團(tuán)結(jié)起來解決問題，為組織提供新的多元觀點(diǎn)和視角。

● 緊迫性和側(cè)重點(diǎn)使得在平時(shí)會(huì)構(gòu)成“浪費(fèi)”的行為變得合理化，更多的嘗試和學(xué)習(xí)過程也會(huì)得到應(yīng)允。

● 由于危機(jī)僅僅是暫時(shí)的，因此組織可以在短時(shí)間內(nèi)傾力投入到高強(qiáng)度的工作之中。

領(lǐng)導(dǎo)者可以復(fù)用典型的危機(jī)狀況，作為在非危機(jī)時(shí)刻激發(fā)更高效創(chuàng)新的手段。不過，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者對于每種狀況下所牽涉到的問題有更深入的理解。

一、危機(jī)催生了突如其來且真實(shí)的緊迫感。

嚴(yán)重問題的迫近會(huì)帶來關(guān)鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。如果缺乏實(shí)質(zhì)性的危機(jī)，組織就可以對上述某些狀況進(jìn)行近似化，并獲得一些收益——至少它們可以弄清楚，為什么危機(jī)能夠如此激勵(lì)人們，而當(dāng)缺少危機(jī)時(shí)，人們又會(huì)天然地充滿惰性。

當(dāng)不存在危機(jī)時(shí)，人們便安于現(xiàn)狀。公司領(lǐng)導(dǎo)者亦是如此，他們通常會(huì)等到問題嚴(yán)重時(shí)——最經(jīng)典的狀況便是“燃燒的平臺(tái)（burning platform）（指不得不做出抉擇的危急時(shí)刻——編者注）”——才會(huì)想到去解決問題。這屬于“常態(tài)化偏見”（normalcy bias）——我們傾向于相信，未來發(fā)生的事件會(huì)近似于我們在過去所經(jīng)歷過的事件。常態(tài)化偏見解釋了為什么多國政府起初會(huì)漠視新冠病毒的威脅以及它擾亂我們生活的潛在可能。

直到信息或體驗(yàn)擺在面前，迫使我們接受事態(tài)不正常的現(xiàn)實(shí)時(shí)，我們才會(huì)考慮做出改變。我們接收到的輸入信息的類型對于我們?nèi)绾畏磻?yīng)會(huì)產(chǎn)生顯著影響。新冠疫情期間，人滿為患的重癥護(hù)理單元和臨時(shí)搭建的停尸房出現(xiàn)在電視屏幕上，這些影像產(chǎn)生了直擊心靈的必然反應(yīng)，迫使我們采取行動(dòng)。這是“易得性偏見”（availability bias）的一個(gè)例證——我們異常傾向于針對那些近期產(chǎn)生、震撼人心、親身經(jīng)歷以及嚴(yán)重緊急的信號(hào)做出響應(yīng)。

這里還存在另一種偏見：相比可獲得積極結(jié)果的行為改變，人們更有可能為了避免負(fù)面結(jié)果的出現(xiàn)而改變自己的行為。這種現(xiàn)象被稱為“前景理論”（prospect theory）。當(dāng)面臨的結(jié)局突然不容樂觀、后果嚴(yán)重且迫在眉睫時(shí)，人們才會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)，準(zhǔn)備按照某種方式來改變自己的行為（例如在家辦公或避免接觸朋友和家人），他們在其他時(shí)候從未考慮過要做出這樣的改變。對于試圖模擬出緊迫性的組織來說，這種不對稱的反應(yīng)就意味著，相比應(yīng)對負(fù)面威脅，響應(yīng)正面機(jī)遇的行為激勵(lì)總是會(huì)顯得更困難一些。

領(lǐng)導(dǎo)者無法否認(rèn)這三種偏見的存在，但他們可以通過以下方法緩解偏見：改變風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定的方式，以及選擇如何爭取時(shí)間和注意力的方式。

更加積極主動(dòng)地去把握未來威脅和機(jī)遇的現(xiàn)實(shí)意義，而不是干等著某股即時(shí)的推動(dòng)力來促成改變，領(lǐng)導(dǎo)者需要以此來消解常態(tài)化偏見。當(dāng)公司等待的時(shí)間過于漫長時(shí)，它們不但會(huì)減少選擇那些容易實(shí)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)較低的漸進(jìn)性變革，而且會(huì)讓自身局限于那些更快速、風(fēng)險(xiǎn)更高且更劇烈的變革之中，如果它們提前做出改變，這一切本不該發(fā)生。

搜集信息有助于消除易得性偏見。為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者感知事態(tài)發(fā)展，組織需要花費(fèi)更多的時(shí)間和資源來審視周邊，清晰地闡明未來可能出現(xiàn)的各種不同情況。最能發(fā)人深省的情境通常是那些距離現(xiàn)狀最遙不可及的情境。我們使用過的方法之一便是構(gòu)建“末日情境”（doomsday scenarios）——例如，設(shè)想自己的公司正在被最強(qiáng)大的競爭對手收購。為了讓這樣的情境令人信服，我們需要設(shè)計(jì)情節(jié)和撰寫劇本，還要聘請專業(yè)演員在戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議開始時(shí)進(jìn)行表演。通過刻意運(yùn)用前景理論來消解天然惰性，領(lǐng)導(dǎo)者顯然會(huì)對新戰(zhàn)略和變革的需要保持更為開放的態(tài)度。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者也需要運(yùn)用相同層級的緊迫性和相同類型的分析法，來理解上升機(jī)遇，就像他們在消解風(fēng)險(xiǎn)時(shí)做的那樣。同一批人——特別關(guān)鍵的是要包括首席財(cái)務(wù)官或首席風(fēng)險(xiǎn)官——應(yīng)當(dāng)加入到機(jī)遇評估的管理層團(tuán)隊(duì)中來，正如在分析威脅時(shí)一樣。

二、組織可以放下所有其他優(yōu)先事項(xiàng)，專注于唯一挑戰(zhàn)，按需重新分配資源。

在無危機(jī)的環(huán)境中，組織有很多所謂的一級決策需要去制定——要解決哪些問題，要進(jìn)入什么市場，成百上千的潛在產(chǎn)品中要選擇哪些去開發(fā)。鑒于沒有考慮其他途徑的機(jī)會(huì)成本，這些決策的制定通常很艱難，因?yàn)樗鼈儾豢杀苊獾厣婕皺?quán)衡。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)推遲決策，有時(shí)候甚至根本就不做決策，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目和活動(dòng)激增。這意味著凡事都抓不住重點(diǎn)，資源也無法按需分配。

但在危機(jī)環(huán)境中，我們必須有效完成一級決策的制定。危機(jī)會(huì)告訴我們需要非常準(zhǔn)確地將重點(diǎn)放在哪里。沒有什么比解決當(dāng)務(wù)之急更加重要。我們唯一需要考量的問題，便是怎樣才能做到最好——也就是說，哪些活動(dòng)最有助于達(dá)成這樣的結(jié)果。事實(shí)上，我們可以將這些問題當(dāng)成次級決策來思考。

舉例來說，近十年來，雖然也存在某些爭議，但向著遠(yuǎn)程醫(yī)療的潛在轉(zhuǎn)變卻一直是個(gè)一級決策問題。有些醫(yī)療機(jī)構(gòu)以敷衍了事的態(tài)度來實(shí)施遠(yuǎn)程醫(yī)療，還有一些機(jī)構(gòu)更是置若罔聞，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也在質(zhì)疑是否要將它放在優(yōu)先考慮的位置。隨著新冠病毒危機(jī)的爆發(fā)，遠(yuǎn)程醫(yī)療變成了無可辯駁的要?jiǎng)?wù)。在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，位于美國康涅狄格州的哈特福德衛(wèi)生保健中心（Hartford Health Care）就讓自己的12個(gè)部門做好了準(zhǔn)備，預(yù)計(jì)可提供20多萬次的虛擬病患就診服務(wù)。在埃及開羅，遠(yuǎn)程醫(yī)療初創(chuàng)公司Vezeeta 3月份上線了一款遠(yuǎn)程醫(yī)療應(yīng)用，這比預(yù)定計(jì)劃提前了三個(gè)月。自上線以來，利用這款應(yīng)用向醫(yī)生進(jìn)行咨詢的病患越來越多。該公司的高管告訴我們，在疫情出現(xiàn)以前，他們原以為向著在線診療轉(zhuǎn)變的過渡至少需要三年時(shí)間。

從多年的研究中我們不難發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者更善于——從根本而言是更舒適自在于——達(dá)成那些次級決策。為什么？部分原因在于他們最初獲得升遷而成為領(lǐng)導(dǎo)者的方式上：他們通常非常擅長就某些會(huì)達(dá)成既定結(jié)果的活動(dòng)做出決策。

領(lǐng)導(dǎo)者的弱項(xiàng)通常在于決定哪些結(jié)果應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮。身處一級決策已經(jīng)確定的危機(jī)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者可以重新制定與活動(dòng)相關(guān)的決策。這恰好發(fā)揮了他們的自身優(yōu)勢，也是為什么很多領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛危機(jī)的一個(gè)主要原因。

一旦明晰且唯一的最優(yōu)先任務(wù)得以確定下來，組織就可以摒棄所有其他優(yōu)先級較低的安排，按照非常規(guī)的方式來分配資源即財(cái)力和人力，這樣的方式在非危機(jī)環(huán)境下簡直是不可想象的。相比于解決這種當(dāng)務(wù)之急所產(chǎn)生的效益，所有其他工作的相對價(jià)值幾乎都可以歸零，通常的機(jī)會(huì)成本分析也完全派不上用場。

例如，在生命科學(xué)部門，在疫苗生產(chǎn)方面具備專業(yè)素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，必須將工作重點(diǎn)幾乎完全轉(zhuǎn)移到新冠病毒疫苗的大規(guī)模生產(chǎn)上。同理，一直在利用精密儀器設(shè)備開展研究項(xiàng)目的基因測序?qū)嶒?yàn)室，也需要針對新冠病毒測試重新分配技能、設(shè)備和實(shí)驗(yàn)室資源。美國馬薩諸塞州劍橋市的布羅德研究所（Broad Institute）以及位于英格蘭劍橋的桑格研究所（Sanger Institute），一般會(huì)運(yùn)用最前沿的基因測序技術(shù)來對各種疾病進(jìn)行研究和臨床試驗(yàn)，現(xiàn)在它們花了不到兩周時(shí)間，就將所有的實(shí)驗(yàn)室檢測資源都轉(zhuǎn)向了新冠病毒樣本的基因測序，為患者提供檢測。

即便危機(jī)不存在，領(lǐng)導(dǎo)者亦可以為一心一意專注于既定目標(biāo)創(chuàng)造條件。首先，在設(shè)定——或者說限定——其組織目標(biāo)的優(yōu)先次序問題上，領(lǐng)導(dǎo)者必須更加遵守紀(jì)律。他們必須清楚哪些結(jié)果至關(guān)重要，哪些應(yīng)當(dāng)被廢棄。在大多數(shù)組織中，這就意味著相比組織當(dāng)前的努力方向，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇的高優(yōu)先級目標(biāo)數(shù)量實(shí)際要少得多。這些選擇可能會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)爭論和不安，但是以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，這通常只是透明化的代價(jià)而已。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須受到約束，他們應(yīng)當(dāng)將那些次級決策——確定為了達(dá)成目標(biāo)需要開展哪些具體活動(dòng)——留給離具體執(zhí)行最近的部門去做，無論是運(yùn)營、研發(fā)抑或其他職能和單元。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，圍繞著那些優(yōu)先級最高的目標(biāo)，同組織始終保持反復(fù)溝通，將會(huì)成為持續(xù)性工作。

三、團(tuán)隊(duì)凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。

危機(jī)的發(fā)生促使優(yōu)先級重排，進(jìn)而導(dǎo)致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經(jīng)驗(yàn)，相比通常情況下共同參與某個(gè)項(xiàng)目的人員數(shù)量，現(xiàn)在參與的人數(shù)要多得多。此舉釋放出了遠(yuǎn)超組織正常所見的巨大創(chuàng)造力。這并非是因?yàn)閰⑴c個(gè)體突然創(chuàng)意迸發(fā)——假如真是如此，壓力應(yīng)該導(dǎo)致人們的創(chuàng)造力比平時(shí)降低才對——而是因?yàn)樗麄兡墼谝黄?，針對共同承?dān)的單一問題發(fā)揮出了集體的創(chuàng)造力。

一旦澄清了要解決的首要問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須增強(qiáng)問題解決人員和團(tuán)隊(duì)的多元性，正是領(lǐng)導(dǎo)者為了解決問題而把這些人員和團(tuán)隊(duì)撮合到一起。訴諸常規(guī)做法或求助由既定專家構(gòu)成的同質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)阻斷某些更有趣想法的出現(xiàn)，進(jìn)而降低了成功的可能性。

從實(shí)證研究中我們發(fā)現(xiàn)，相比于同質(zhì)化的群體，來自不同背景具備不同技能和經(jīng)驗(yàn)的人群，通常更善于解決問題。不過，由于人們需要和一些思維迥異的團(tuán)隊(duì)成員共事，不免會(huì)產(chǎn)生一些“瘋狂”的創(chuàng)意，鑒于此，異質(zhì)化團(tuán)隊(duì)中亦與生俱來地會(huì)存在一些摩擦。與同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)相比，異質(zhì)化團(tuán)隊(duì)能夠更加有效地解決問題，但效率則低得多。

除了視角的多元化以外，制約也非常關(guān)鍵。針對創(chuàng)新、創(chuàng)意和結(jié)果的研究告訴我們，完全不受約束的創(chuàng)意通常就是在浪費(fèi)，一定約束下的創(chuàng)新才是強(qiáng)有力的工具。正如著名家具設(shè)計(jì)師查爾斯·埃姆斯（Charles Eames）所指出的：“設(shè)計(jì)在很大程度上取決于約束?！?/p>

換句話說，團(tuán)隊(duì)需要一些具體參數(shù)，即邊界和限制條件，而不是一塊白板。這便是高度專注的編程馬拉松和類似設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)背后的邏輯基礎(chǔ)。當(dāng)創(chuàng)意資源處于分散狀態(tài)時(shí)，清楚地了解創(chuàng)意發(fā)揮的限制條件就顯得異常重要。同理，當(dāng)圍繞著共同目標(biāo)奮斗的不同群體來自五湖四海，或者來自不同文化說著不同的語言時(shí)，制定一套可用于評判創(chuàng)意的章程和標(biāo)準(zhǔn)，也特別有用。

舉例來說，在意識(shí)到本國的呼吸機(jī)數(shù)量可能不足以應(yīng)對新冠重癥病患的大量涌入以后，英國政府很快便將具備不同能力、文化和生產(chǎn)線的各種制造商動(dòng)員起來。在這些響應(yīng)政府號(hào)召的公司中，戴森（Dyson）便極具代表性，這家公司以制造吸塵器和手烘干機(jī)而聞名。戴森的工程師隊(duì)伍是一個(gè)充滿創(chuàng)意的團(tuán)體，這一點(diǎn)毫無疑問。但政府并沒有明確告訴這些制造商，究竟是要發(fā)明一種新型呼吸機(jī)，還是再利用他們的工廠來生產(chǎn)已有的設(shè)計(jì)型號(hào)。由于缺少明確的操作規(guī)程，各大公司想出了五花八門的創(chuàng)意，但這樣生產(chǎn)出來的大多數(shù)呼吸機(jī)都無法滿足重癥監(jiān)護(hù)病房的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。戴森的設(shè)計(jì)也沒有獲得認(rèn)可，與政府的合同被迫中止。

領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)時(shí)間和精力來定義自己正在找尋的規(guī)范，這樣每個(gè)人才會(huì)明確需要提供的是什么。明白無誤地確立這些規(guī)范，有助于讓通常分散的群體圍繞著共同目標(biāo)形成合力。

只要參數(shù)明確，集合多元化的參與者來貢獻(xiàn)不同解決方案的組合，總歸是一件好事，因?yàn)檫@增加了其中某一解決方案取得成效的概率。這便是“針對目標(biāo)多重打擊”的經(jīng)典方式，它適用于目標(biāo)明確但其實(shí)現(xiàn)的最佳途徑尚不清楚的情形。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要和這些不同的群體保持溝通，向其告知他們所做出的貢獻(xiàn)如何幫助實(shí)現(xiàn)了更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。實(shí)證研究告訴我們，當(dāng)人們感覺到自己參與到重大事件中時(shí)，當(dāng)他們了解到自己的個(gè)體工作對于目標(biāo)達(dá)成起到了怎樣的貢獻(xiàn)時(shí)，他們就更有可能加倍努力。在創(chuàng)造和傳遞工作意義的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著關(guān)鍵作用，因此他們需要在這方面投入時(shí)間和精力。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時(shí)會(huì)構(gòu)成“浪費(fèi)”的行為變得合理化，更多的嘗試和學(xué)習(xí)過程也會(huì)得到允許。

由于危機(jī)的嚴(yán)重性以及它所導(dǎo)致的緊迫感，再加上組織認(rèn)定它是當(dāng)前要解決的首要問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者愈發(fā)漠視某些甚至很多解決危機(jī)的嘗試會(huì)遭遇失敗的可能性。新近組建的異質(zhì)化群體具備不同的能力和資源組合，現(xiàn)在他們擁有了發(fā)揮、打造和提出創(chuàng)意的自由度，而這些創(chuàng)意在一般情況下通常都會(huì)被摒棄。在危機(jī)時(shí)刻，相比在不成功的解決方案上浪費(fèi)資源，找不到解決方案的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。由此孕育出了對于風(fēng)險(xiǎn)的寬容，并重新定義在正常環(huán)境中會(huì)被視為浪費(fèi)或失敗的行為。

我們通常意義上的“浪費(fèi)”是指什么？在大部分組織中，這種浪費(fèi)如何導(dǎo)致對于效率的過分強(qiáng)調(diào)？理解這些問題非常重要。在很多時(shí)候，閑置資源（學(xué)術(shù)界稱之為寬松）被認(rèn)為是浪費(fèi)——它在設(shè)計(jì)之初就不應(yīng)該存在于系統(tǒng)之中。結(jié)果，寬松經(jīng)常會(huì)成為諸如精益、六西格瑪?shù)裙芾矸椒ǖ拇驌魳?biāo)靶。由于執(zhí)行欠佳，這些所謂的管理方法已經(jīng)淪為成本節(jié)省的工具，而不是價(jià)值創(chuàng)造的工具。

如果效率是唯一的目標(biāo)，那么減少所有浪費(fèi)自然是好事。但如果還存在其他目標(biāo)，例如效果、韌性或創(chuàng)新等，而且團(tuán)隊(duì)或組織又需要感知、實(shí)踐和達(dá)成目標(biāo)成果，那么留有余量就顯得至關(guān)重要了。設(shè)置閑置資源為組織各個(gè)層面上的人員都留出了緩沖的時(shí)間和空間，他們經(jīng)過反省、思考和學(xué)習(xí)，因而具備了嘗試多種方法的能力，并且他們也知道其中的某些方法注定會(huì)失敗。

有助于領(lǐng)導(dǎo)者容忍更多所謂浪費(fèi)的一大因素在于，在危急時(shí)刻，我們很少會(huì)使用經(jīng)濟(jì)效益比較或成本效益分析等典型的決策分析工具。它們在危機(jī)中毫無意義。相反，認(rèn)定單一目標(biāo)的組織可以從時(shí)間和資源競爭中解脫出來，去嘗試多種多樣的方法，無需被迫從純粹經(jīng)濟(jì)層面證明其合理性。

在非危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嚴(yán)格審查他們用來證明將資源合理分配至新創(chuàng)意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創(chuàng)意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目？事實(shí)上，基于寬松和選擇的方式方法會(huì)促使團(tuán)隊(duì)展開試驗(yàn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了圍繞非常明確的目標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)和選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者也需要從項(xiàng)目為組織可提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和可選擇權(quán)角度，來評估這些項(xiàng)目，而不僅僅是盯著它們的中期贏利能力。將價(jià)值歸因于新產(chǎn)品或新能力所賦予的長期可選擇性，而不是只針對短期功能進(jìn)行投資，這一點(diǎn)不僅適用于對人的投資，也適用于對產(chǎn)品的投資。

當(dāng)然，寬松會(huì)消耗資金，這就是為什么組織通常不區(qū)分無用浪費(fèi)和必要寬松。只有在極度不確定的狀態(tài)下（例如全球疫情暴發(fā)），我們才會(huì)容忍那些在其他時(shí)候會(huì)被視為浪費(fèi)的做法。但如果在繁榮時(shí)期將寬松從系統(tǒng)中剝離出去，那么到了困難時(shí)期，我們就有可能需要在打造趕超的能力上耗費(fèi)（也可以說是浪費(fèi)）更多。

領(lǐng)導(dǎo)者可以刻意在組織內(nèi)部營造寬松。例如，以色列政府就為本國的醫(yī)療體系設(shè)計(jì)了余量，以應(yīng)對最壞的局面。政府花費(fèi)了額外的時(shí)間和資金來培訓(xùn)醫(yī)生，使他們不僅可以完成大部分時(shí)候需要完成的本職工作，必要時(shí)還可以在急癥室或重癥病房承擔(dān)任務(wù)。針對額外人力資本——迫切需求之外——的投資，使得這個(gè)國家的醫(yī)療體系在面對沖擊時(shí)，更加靈活，也更加抗壓。

營造寬松——即較少去關(guān)注浪費(fèi)——的另一條途徑，便是對多種潛在的解決方案進(jìn)行投資，即便只有少數(shù)方案會(huì)真正發(fā)揮作用。這就類似于投資者偏愛采取針對高風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)公司的多元化投資組合，此時(shí)究竟哪一家公司最有可能滿足發(fā)展中新興市場的需求，還具有相當(dāng)大的不確定性。

舉例來說，比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)（Bill & Melinda Gates Foundation）現(xiàn)在正在并行資助七種新冠病毒潛在疫苗的研發(fā)，并行試驗(yàn)不同疫苗而不是循序測試，通過這樣的方式來同時(shí)支持成功和失敗的疫苗項(xiàng)目，用比爾·蓋茨的話來說，將會(huì)導(dǎo)致“數(shù)十億美元的浪費(fèi)”。

只有當(dāng)組織囊括了真正的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目以后，真實(shí)投資組合的效益才會(huì)顯現(xiàn)出來，這是領(lǐng)導(dǎo)者需要接納的事實(shí)。要想保留成功的希望，這些項(xiàng)目必須達(dá)到足夠的數(shù)量，而不止是一兩個(gè)受到優(yōu)待的重大項(xiàng)目。但在與領(lǐng)導(dǎo)者共事的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，選擇在短期內(nèi)能產(chǎn)生現(xiàn)金流的低風(fēng)險(xiǎn)投資，經(jīng)常是他們的默認(rèn)處置方式，縱使這樣做減少了收獲長遠(yuǎn)高速增長的可選擇范圍，他們亦在所不惜。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁護(hù)組織中的寬松環(huán)境。他們需要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，提醒人們寬松不僅形成了對抗危機(jī)的緩沖區(qū)，而且還創(chuàng)造出了良好的條件，在這種條件下，人們可以學(xué)習(xí)，組織的整體環(huán)境變得風(fēng)險(xiǎn)較低且抗壓性更強(qiáng)。對于那些最終沒有取得成功的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)者需要主動(dòng)進(jìn)行溝通，告知員工，失敗是實(shí)施過程的固有組成部分——實(shí)際上，也是至關(guān)重要的一環(huán)。

五、由于危機(jī)僅僅是暫時(shí)的，因此組織可以在短時(shí)間內(nèi)傾力投入到高強(qiáng)度的工作之中。

危機(jī)不是正?，F(xiàn)象，但領(lǐng)導(dǎo)者或許不這樣認(rèn)為。無論如何，危機(jī)期間我們可能會(huì)見證人們所付出的巨大努力，并驚嘆于組織如何能維持這樣的動(dòng)力，這一點(diǎn)頗具誘惑力。對于這樣的疑問，我們給出的最直接回答是，組織做不到這一點(diǎn)，它也不應(yīng)當(dāng)去嘗試。不過，正如前文中所提到的四種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過某些方式，基于對危機(jī)期間人們會(huì)如何應(yīng)對的認(rèn)知，創(chuàng)造出典型的危機(jī)狀況。

這種傾力投入現(xiàn)象可能會(huì)出現(xiàn)的第一個(gè)原因在于，危機(jī)通常是有時(shí)間限定的。為最終結(jié)局的到來設(shè)置一個(gè)最后期限，可以促使人們在這段時(shí)間內(nèi)投入必需的巨大努力，而如果我們相信這種投入需要無限期維持，那么它就肯定不可能出現(xiàn)。

盡管危機(jī)級強(qiáng)度下的員工人力成本是非常清晰的，但一定時(shí)限的傾力投入所產(chǎn)生的效益更是有目共睹的。最后期限（即馬拉松的開跑日、期末考的舉辦日或創(chuàng)新競賽的截止日）的存在，有助于顯著放大努力程度。我們舉辦48小時(shí)編程馬拉松以及在麻省理工學(xué)院創(chuàng)辦一周訓(xùn)練營的經(jīng)歷，更是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)存在最后期限時(shí)，人們會(huì)知道自己可以在有限的時(shí)間內(nèi)投入全部的努力，此時(shí)他們可以積聚的力量是非常驚人的。

最后期限也可以為跨度更長和難度更大的項(xiàng)目提供幫助。案例之一來自我們和美國國防部旗下的國防高級研究計(jì)劃局（Defense Advanced Research Projects Agency，下文簡稱DARPA）展開的一項(xiàng)合作。按照傳統(tǒng)，DARPA會(huì)使用政府撥款來催生新創(chuàng)意，但從2000年初，該機(jī)構(gòu)開始利用明確指定目標(biāo)和最后期限競賽相結(jié)合的方式，來驅(qū)動(dòng)更快的創(chuàng)新。該組織最成功的方案之一便是挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)趕在2004年的預(yù)定截止日期之前，設(shè)計(jì)和打造出了能夠完成內(nèi)華達(dá)沙漠橫穿路線的自動(dòng)駕駛汽車——明確規(guī)定的目標(biāo)加上一個(gè)最后期限，這樣的組合方式令人一目了然。出自該項(xiàng)目的各種研究成果極大地加速了適用于各種應(yīng)用領(lǐng)域的自動(dòng)駕駛汽車的研發(fā)。

“沖刺”理念現(xiàn)如今常見于敏捷（Agile）方法和設(shè)計(jì)思維中，它的盛行和長壽也體現(xiàn)了約束的重要性，這里的約束不僅是指創(chuàng)新的范圍，也包括每次迭代所耗費(fèi)的時(shí)間。限時(shí)沖刺至關(guān)重要，但有時(shí)候會(huì)遭到忽視，其部分原因在于敏捷是如此有效。通過將工作（每一次迭代和學(xué)習(xí)循環(huán)）構(gòu)筑成短跑而非馬拉松，團(tuán)隊(duì)在達(dá)成總體目標(biāo)產(chǎn)出上可以取得更快的進(jìn)步。當(dāng)然，每一段的沖刺會(huì)累積成馬拉松，但短期里程碑的存在使得更加傾力地投入工作成為了可能，因?yàn)樗鼈兇俪奢^長時(shí)間里維持動(dòng)力和能量。

領(lǐng)導(dǎo)者必須為非危機(jī)下的創(chuàng)新設(shè)計(jì)出適合的節(jié)奏，這種節(jié)奏有可能在某個(gè)較長的時(shí)間范圍內(nèi)反復(fù)出現(xiàn)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須將首要優(yōu)先的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為長期結(jié)果指標(biāo)（通常為3？5年跨度），然后將時(shí)間軸細(xì)化為一系列的較短期里程碑（以季度或半年為標(biāo)記點(diǎn)）。這些較短期里程碑有助于人們在過程中評估進(jìn)度，針對實(shí)際工作和期望產(chǎn)出的對比催生出深刻見解，以便團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)需要修正路線。它們亦能夠幫助人們保持向著長期目標(biāo)邁進(jìn)的熱情，因?yàn)閷τ谶M(jìn)度的感受會(huì)更加直接和真實(shí)——這是限制疲憊感出現(xiàn)的關(guān)鍵要素。

圍繞著目標(biāo)的長期性以及更頻繁的里程碑簽到狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者還必須保持明晰且持續(xù)的溝通。里程碑的目的在于衡量進(jìn)度和認(rèn)知（近似于沖刺路線之間的簽到點(diǎn)），通過強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)可以在更長的時(shí)間段內(nèi)保持試驗(yàn)和學(xué)習(xí)進(jìn)程。

人們在危機(jī)期間能夠如此傾力投入工作的第二個(gè)原因在于，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對首要問題保持關(guān)注，直至它得到解決。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做有助于人們維持對于項(xiàng)目的熱情和興奮狀態(tài)。相比之下，正常狀況下即非危機(jī)中的創(chuàng)新，或許發(fā)軔于某種興奮和頭腦風(fēng)暴的感受，它消散得很快，之后便進(jìn)入更加艱難的生產(chǎn)、測試和衡量階段。始終維系著對于創(chuàng)新的動(dòng)力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業(yè)務(wù)上所面臨的一大挑戰(zhàn)，而創(chuàng)造一種典型的危機(jī)可能只需要領(lǐng)導(dǎo)者保持對這種挑戰(zhàn)的參與感和興趣。他們需要做好準(zhǔn)備，在往后的許多個(gè)月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)果。

2020年，我們同公立機(jī)構(gòu)和私營部門的領(lǐng)導(dǎo)者都共事了幾個(gè)月的時(shí)間，在此期間，我們見證了新冠疫情危機(jī)如何促使新的創(chuàng)新形態(tài)以前所未有的規(guī)模和速度涌現(xiàn)出來，換做以前，這樣的規(guī)模和速度是很多領(lǐng)導(dǎo)者所不敢相信的?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)在于，如何讓這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不喪失其本質(zhì)地延續(xù)到后危機(jī)環(huán)境中。我們相信，通過理解危機(jī)所孕育的狀況，領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造出某些危機(jī)的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發(fā)生時(shí)，創(chuàng)新也會(huì)變得更輕松，更有可能涌現(xiàn)。