法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

調(diào)查顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行是被高管和資深經(jīng)理排在第二位的工作重點。再優(yōu)秀的戰(zhàn)略如果無法貫徹落實，也將毫無用處。

我們制定了一份戰(zhàn)略執(zhí)行路線圖，用以指導高管應對這方面的挑戰(zhàn)。我們把戰(zhàn)略執(zhí)行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發(fā)展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環(huán)往復。

流程1：分析診斷 診斷的重點是了解公司狀況，包括公司治理、戰(zhàn)略和組織三個核心領(lǐng)域。

你要了解你們公司運營的制度安排，檢查公司在戰(zhàn)略方面是否健康，看看它能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關(guān)注你的高管團隊，還要關(guān)注組織的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

在確定是否有必要進行組織結(jié)構(gòu)變革之前，你需要清楚了解結(jié)構(gòu)是如何運作的。你需要研究：（1）負責戰(zhàn)略規(guī)劃、預算、創(chuàng)新上報、決策和控制的橫向公司系統(tǒng)；（2）招聘、晉升、培訓和薪酬方面的人事系統(tǒng)；（3）采購、規(guī)劃、物流和銷售方面的運營系統(tǒng)。

除了檢查這些要素是否彼此協(xié)調(diào)之外，還要確保它們與你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

流程2：確定方向 完成總體診斷后，你就可以開始為公司規(guī)劃未來的走向。通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰(zhàn)——無論是創(chuàng)業(yè)、增長、重組還是扭虧為盈。

在勾勒出挑戰(zhàn)之后，就需要（重新）定義戰(zhàn)略，以表明公司在這種情況下將如何實現(xiàn)（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發(fā)現(xiàn)的制約公司經(jīng)營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉(zhuǎn)化成公司、業(yè)務(wù)單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動。

戰(zhàn)略制定從定義公司愿景開始，公司愿景可以表述為某個銷售目標、競爭目標或效仿目標。調(diào)整戰(zhàn)略方向通常需要進行組織層面的變革，在這個階段，你需要抓住戰(zhàn)略變革的幾個關(guān)鍵要素：目標、領(lǐng)導力、流程和速度。監(jiān)控變革進展極其重要，需提前確定關(guān)鍵監(jiān)控指標，推動組織成員（首先是你本人）肩負起責任。

流程3：采取行動 執(zhí)行戰(zhàn)略的主要著力點包括分配資源、改變組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)、招聘與人員配備、建立人際關(guān)系網(wǎng)、交流溝通、讓利益相關(guān)者參與。

公司需要確保新戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)的重要資源不會被移作他用；賦予新業(yè)務(wù)單元權(quán)力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統(tǒng)，使組織轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略目標；找到合適的人才，把他們和適當?shù)恼交蚍钦浇M織要素協(xié)調(diào)配合起來；積極管理非正式的政治動態(tài)；決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；讓合適的利益相關(guān)者參與你的決策過程。

流程4：個人發(fā)展 最后，任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程都意味著，總經(jīng)理也需要經(jīng)歷某種個人轉(zhuǎn)型。請思考你的個人和職業(yè)經(jīng)歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當你走過上述這些步驟時，請留意在你發(fā)現(xiàn)的新需求與你已經(jīng)擁有或必須培養(yǎng)的個人素質(zhì)之間，存在著哪些“個人短板”。

這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業(yè)方面的調(diào)整，才能讓你的能力結(jié)構(gòu)契合這個新階段要求的任務(wù)和行為。

然而，有些活動和領(lǐng)域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。