叢龍峰

組織管理包括對工作的組織和對人的組織，它在整體層面影響著人們的效率和工作的達成。如何衡量組織的合理性？或者說，在同等條件下，哪種組織設(shè)計更有力量？這時，我們便需要一把尺子。管理效率是那把最可靠的尺子。

點、線、面、體是幾何學里的概念，本文借用過來分析與組織流程相關(guān)的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業(yè)的運營效率劃分為點效率、線效率、面效率、體效率。點效率對應(yīng)的是分工效率，線效率對應(yīng)的是合工效率，面效率對應(yīng)的是部門間效率，體效率對應(yīng)的是企業(yè)間效率。

1.點效率——分工效率 點效率指代的是個人工作效率、崗位效率，或稱單點效率，也是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源。

泰勒可謂提高點效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報。自泰勒之后，標準化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心。

坪效、人效等指標排名中國民營商業(yè)企業(yè)第一的胖東來，秉持科學管理的精神與做法。它的崗位實操手冊，做得極為細致、到位，對每個步驟都用圖文并茂的方式進行了展示，近乎手把手地教，其精細化程度超乎人們的想象。

2.線效率——合工效率 把一個一個的點效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮該如何分工。

歷史上，第一個把企業(yè)運營水準從點效率層面，提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來。

線效率對點效率的串聯(lián)，涉及的是勞動的可交換性，即工作與工作之間的接續(xù)。福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。

3.面效率——部門間效率 從線到面，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化。各部門能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。

為此，我們有必要從以下三方面付諸努力：（1）基于競爭需求明確組織重心。謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同。第一個要考慮的問題是，整個組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的？第二個問題是，企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭？第三個問題是，基于長期導向，企業(yè)在做好眼前事的同時，必須重視哪些核心能力的積累？（2）基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán)。協(xié)同主要包括四個方面：生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同，營銷與銷售之間的協(xié)同，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，跨部門機制設(shè)計。（3）基于責任分擔匹配利益分享。對激勵機制的設(shè)計，要以普通人的正常需求為基準，不宜要求過高。

4.體效率——企業(yè)間效率 體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。社會化合作正日益廣泛，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要從整個價值鏈條出發(fā)，思考以下問題：

第一，哪些環(huán)節(jié)可以進行合作，以提升效率？

第二，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該予以保留，以守住核心？

第三，隨著信息化社會的深化，聚焦于哪些環(huán)節(jié)的企業(yè)更具前途？