叢龍峰

組織管理包括對工作的組織和對人的組織，它在整體層面影響著人們的效率和工作的達(dá)成。如何衡量組織的合理性？或者說，在同等條件下，哪種組織設(shè)計(jì)更有力量？這時(shí)，我們便需要一把尺子。管理效率是那把最可靠的尺子。

點(diǎn)、線、面、體是幾何學(xué)里的概念，本文借用過來分析與組織流程相關(guān)的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業(yè)的運(yùn)營效率劃分為點(diǎn)效率、線效率、面效率、體效率。點(diǎn)效率對應(yīng)的是分工效率，線效率對應(yīng)的是合工效率，面效率對應(yīng)的是部門間效率，體效率對應(yīng)的是企業(yè)間效率。

1.點(diǎn)效率——分工效率 點(diǎn)效率指代的是個(gè)人工作效率、崗位效率，或稱單點(diǎn)效率，也是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源。

泰勒可謂提高點(diǎn)效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報(bào)。自泰勒之后，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心。

坪效、人效等指標(biāo)排名中國民營商業(yè)企業(yè)第一的胖東來，秉持科學(xué)管理的精神與做法。它的崗位實(shí)操手冊，做得極為細(xì)致、到位，對每個(gè)步驟都用圖文并茂的方式進(jìn)行了展示，近乎手把手地教，其精細(xì)化程度超乎人們的想象。

2.線效率——合工效率 把一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮該如何分工。

歷史上，第一個(gè)把企業(yè)運(yùn)營水準(zhǔn)從點(diǎn)效率層面，提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來。

線效率對點(diǎn)效率的串聯(lián)，涉及的是勞動的可交換性，即工作與工作之間的接續(xù)。福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導(dǎo)入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。

3.面效率——部門間效率 從線到面，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化。各部門能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。

為此，我們有必要從以下三方面付諸努力：（1）基于競爭需求明確組織重心。謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同。第一個(gè)要考慮的問題是，整個(gè)組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的？第二個(gè)問題是，企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭？第三個(gè)問題是，基于長期導(dǎo)向，企業(yè)在做好眼前事的同時(shí)，必須重視哪些核心能力的積累？（2）基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán)。協(xié)同主要包括四個(gè)方面：生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同，營銷與銷售之間的協(xié)同，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，跨部門機(jī)制設(shè)計(jì)。（3）基于責(zé)任分擔(dān)匹配利益分享。對激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，要以普通人的正常需求為基準(zhǔn)，不宜要求過高。

4.體效率——企業(yè)間效率 體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。社會化合作正日益廣泛，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要從整個(gè)價(jià)值鏈條出發(fā)，思考以下問題：

第一，哪些環(huán)節(jié)可以進(jìn)行合作，以提升效率？

第二，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該予以保留，以守住核心？

第三，隨著信息化社會的深化，聚焦于哪些環(huán)節(jié)的企業(yè)更具前途？

叢龍峰

恐怕許多人都會感到，組織管理是個(gè)很復(fù)雜的問題。似乎組織內(nèi)部發(fā)生的一切，都與組織管理有關(guān)。高管們意見不一，是組織的問題；部門間協(xié)作不力，是組織問題；員工執(zhí)行力不夠，工作落不了地，還是組織問題。但許多人常常還會有另一種感覺，即這一切的問題好像又不能推到組織管理上，因?yàn)榻M織中沒有哪個(gè)特定的部門能對這些問題負(fù)責(zé)。組織管理既不是戰(zhàn)略部的責(zé)任，又跟常規(guī)意義上的人力資源管理不是一碼事。即使有的企業(yè)設(shè)有“組織部”，其從事的工作也主要是干部管理，而非組織管理。

但這恰恰是組織管理之所以重要的地方。簡單來說，組織管理涉及的是對工作的組織和對人的組織，而不是工作本身，但它在更高層面、整體層面影響著人們的效率和工作的達(dá)成?？梢哉f，正是組織管理在戰(zhàn)略與人才之間架起了一道橋梁。

如何衡量組織的合理性？這時(shí)，我們便需要一把尺子。錢德勒說，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略。也就是說，組織通過服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)競爭力。例如，在同等條件下，哪種組織設(shè)計(jì)更有力量？管理效率是那把最可靠的尺子。

點(diǎn)、線、面、體是幾何學(xué)里的概念，我們借用過來分析與組織流程相關(guān)的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業(yè)的運(yùn)營效率劃分為點(diǎn)效率、線效率、面效率、體效率。點(diǎn)效率對應(yīng)的是分工效率，線效率對應(yīng)的是合工效率，面效率對應(yīng)的是部門間效率，體效率對應(yīng)的是企業(yè)間效率。這樣的界定在學(xué)術(shù)上并不完全嚴(yán)謹(jǐn)，但非常便于理解和解釋。

一、點(diǎn)效率——分工效率

點(diǎn)效率指代的是個(gè)人工作效率、崗位效率，或稱單點(diǎn)效率，也是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源。

向單點(diǎn)要效率，這一問題看似容易，實(shí)則不然。就像工作標(biāo)準(zhǔn)每家企業(yè)都有，但工作習(xí)慣的養(yǎng)成就是另一回事了。把事情做對一次容易，但次次做對可就難了。管理效率的提升未必與先進(jìn)的理念有關(guān)，但一定與把一件件小事做好有關(guān)。

華為1997年開始與國際咨詢公司合作，致力于管理體系建設(shè)，也就在這一年，任正非開始推動華為的十年職業(yè)化管理變革。華為內(nèi)部有兩幅標(biāo)語：“準(zhǔn)時(shí)上班就是準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入工作狀態(tài)”“簡單的事情重復(fù)做，你就是專家；重復(fù)的事情用心做，你就是贏家”。

泰勒的科學(xué)管理法 泰勒可謂提高點(diǎn)效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報(bào)。他對管理實(shí)踐影響深遠(yuǎn)——直至今日，沒有哪個(gè)連鎖型企業(yè)不重視SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序），沒有哪個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)不致力于消除浪費(fèi)。當(dāng)我們購買麥當(dāng)勞、肯德基的食品，享受便捷的時(shí)候，還可以看到科學(xué)管理傳統(tǒng)所留下的影子。

似乎在歷史上做出重大貢獻(xiàn)之人，其成就都與其個(gè)人特質(zhì)有所關(guān)聯(lián)。據(jù)說，泰勒從小就做事認(rèn)真，熱衷研究，而且干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，也要琢磨出一種最不容易疲勞的跑法才肯罷休。他后來學(xué)打高爾夫球時(shí)，針對球場的草坪種類，還設(shè)計(jì)出一種新的“Y”型高爾夫球桿，并憑借他對擊球方法的改進(jìn)，讓他這個(gè)高爾夫球新手，屢獲費(fèi)城鄉(xiāng)村俱樂部障礙賽冠軍。

自泰勒之后，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心：做事的方式要受到科學(xué)理性的約束，在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上選擇“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，逐漸找到竅門，形成“標(biāo)桿管理”。

胖東來的崗位管理 早在2008年，中國零售業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料就顯示，胖東來的人均銷售額、人均利潤、坪效等核心指標(biāo)在中國民營商業(yè)企業(yè)中排名第一；在包括沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等國際巨頭在內(nèi)的全國所有商業(yè)企業(yè)中，胖東來也居于前十之列。

胖東來科學(xué)管理的精神與做法，是促使它坪效、人效等指標(biāo)排名第一的根本原因。胖東來的崗位實(shí)操手冊，做得極為細(xì)致到位。它當(dāng)時(shí)是把整個(gè)公司劃分成10個(gè)部門121個(gè)崗位。崗位實(shí)操手冊有三種版本：紙質(zhì)版的口袋書、PPT完整版，以及實(shí)操視頻。

我仔細(xì)看了許多手冊的PPT版本，它們采用圖文并茂的方式，對每個(gè)步驟都進(jìn)行了展示，近乎手把手地教。僅以一個(gè)崗位的《超市部·蔬果課實(shí)操手冊》為例，其中PPT版本有228頁，分為7個(gè)章節(jié)，其中第六章是銷售管理，第七小節(jié)是加工，每一種蔬菜水果的加工方式都講得清清楚楚，有圖有文字。例如，加工西瓜分為6個(gè)步驟，其中第2步是“偏離中心1厘米，分成兩半”；加工韭菜分成5個(gè)步驟，第5步是“成品；捆扎2次，上下間距適中；備注：韭菜不能用水清洗（清洗易壞）”。它還包括一些陳列原則，比如，“商品陳列的層數(shù)：要根據(jù)商品的特性陳列，最多不能超過3層，像‘酥梨‘桃子等怕壓、怕磨損的水果只能陳列一層，商品底部必須墊有黑色雙層軟墊”，等等。

大賣場要管理的單品數(shù)可謂多矣，數(shù)以萬計(jì)，retail is detail（零售即細(xì)節(jié)）！而我所舉的《超市部·蔬果課實(shí)操手冊》只是胖東來眾多手冊中的一個(gè)，它的精細(xì)化程度大大超過我的預(yù)想。

在我看來，胖東來什么地方最可貴？最可貴之處就在于它的研究精神、鉆研業(yè)務(wù)的精神與能力。做企業(yè)是一定要做研究的，不做研究是做不好企業(yè)的。談任何管理問題都不能離開績效。但什么叫績效？這不是員工怎么干的問題，而是企業(yè)告訴員工怎么干的問題。

這才是形成了組織起來的力量，而不是靠每個(gè)人都從頭去摸索，那樣成本太高了。組織的意義體現(xiàn)在哪里？就在于管理，管理的價(jià)值是要讓那些有三分本事的人，干五分的事，掙四分的錢。

二、線效率——合工效率

把一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。

點(diǎn)效率對應(yīng)分工效率，管理對象主要是崗位，或稱個(gè)體工作；線效率對應(yīng)合工效率，要面對的則是流程管理的挑戰(zhàn)。在本文的界定下，線效率主要針對部門內(nèi)的合工效率，或單一環(huán)節(jié)的流程問題，例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)，而把部門與部門之間、各環(huán)節(jié)間的協(xié)同問題，歸到面效率的部分再討論。

點(diǎn)效率很難自然聚集成線效率。許多企業(yè)的點(diǎn)效率并不差，個(gè)體的執(zhí)行力也很強(qiáng)，但連不起來。不過，解決這一問題的思路，不是由點(diǎn)及線，而是由線到點(diǎn)。換言之，我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮如何分工。

解決流程問題，離不開“整分合原理”，其正確順序是整體把握、科學(xué)分解、綜合組織，而不能反過來。

福特制 歷史上，第一個(gè)把企業(yè)運(yùn)營水準(zhǔn)從點(diǎn)效率層面提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來，“把人找活的狀態(tài)改為活找人……如果能夠避免的話，首先，工人絕對不能多走一步；其次，干活時(shí)工人不必彎下腰”。

效率的提升是驚人的。1913年，福特汽車開始建立流水線，平均12小時(shí)28分鐘組裝一輛汽車；1925年縮短為10秒鐘。亨利·福特成為那個(gè)時(shí)代的英雄，福特公司生產(chǎn)的T型車家喻戶曉，美國人從此步入汽車時(shí)代。

華為IPD 線效率對點(diǎn)效率的串聯(lián)，涉及的是勞動的可交換性，即工作與工作之間的接續(xù)。福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導(dǎo)入集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development， IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。原理是相似的。

1999年，華為在IBM的幫助下導(dǎo)入IPD流程。IBM專家首先要求華為研發(fā)人員對其業(yè)務(wù)流程“活動”進(jìn)行分解，后者經(jīng)過整理提交了12項(xiàng)“活動”，包括需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等。但I(xiàn)BM專家認(rèn)為，這是12個(gè)“階段”，而非“活動”，還要繼續(xù)細(xì)分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項(xiàng)“活動”，IBM專家仍不滿意，認(rèn)為這還不是“活動”，而只是“任務(wù)”，是對研發(fā)子任務(wù)的描述，還沒細(xì)化到“活動”。于是，華為人員與IBM專家一起工作，花了很長時(shí)間對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，最終識別出2，000多項(xiàng)“活動”，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新組合和再設(shè)計(jì)，最終研發(fā)周期被大幅縮短。

理想狀態(tài)下，腦力勞動也可以像流水線生產(chǎn)那樣，做到“空間上并行，時(shí)間上繼起”。例如，某一項(xiàng)任務(wù)包括12項(xiàng)活動，完成每項(xiàng)活動需要1小時(shí)，如果依序展開，做完需要12個(gè)小時(shí)。但如果每項(xiàng)活動都同時(shí)開始，彼此間又無縫銜接，一共只需要1小時(shí)。通過這樣的方式，使整個(gè)流程的通過速度大大提高，最終轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

三、面效率——部門間效率

在本文的界定下，線效率主要處理的是單一部門的合工效率、流程問題，而面效率則關(guān)系到不同部門之間、各環(huán)節(jié)間的協(xié)同問題。

從線到面，從一維到二維，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化。進(jìn)一步說，部門間的功能是分化的，研、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。

為此，我們有必要從以下三方面付諸努力。

基于競爭需求明確組織重心 謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同。

第一個(gè)要考慮的問題是，整個(gè)組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的？是靠產(chǎn)品驅(qū)動？品牌驅(qū)動？銷售驅(qū)動？還是技術(shù)驅(qū)動？一個(gè)企業(yè)在成長過程中很難做到面面俱到，資源和精力總是有限的，早期更需要集中優(yōu)勢力量，攻下要塞地帶，而不宜兵力分散。

第二個(gè)問題是，驅(qū)動力不一定等于競爭力，更不一定等于可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭？

企業(yè)在規(guī)模化擴(kuò)張中，經(jīng)常要面臨許多成長的假象。比如，一家餐飲企業(yè)最早是因?yàn)楫a(chǎn)品力出眾，確立起了品牌，繼而走上異地?cái)U(kuò)張之路。很可能還因?yàn)樗鷮α讼M(fèi)趨勢，加上選址能力出眾，所以一路順風(fēng)順?biāo)?。其間企業(yè)做了許多品牌跨界合作的動作，放大了品牌聲量，刺激了消費(fèi)者的購買行為。但這不意味著該企業(yè)就是品牌驅(qū)動型的，很有可能產(chǎn)品力才是消費(fèi)者持續(xù)選擇你、競爭對手忌憚你的根本原因，是需要進(jìn)一步打磨與強(qiáng)化的地方。

因此，企業(yè)家和管理者有必要將組織重心與當(dāng)前的管理重點(diǎn)，分成兩件事來看。以上述為例，異地?cái)U(kuò)張和營銷活動是最占精力的部分，對短期增長有利。但與產(chǎn)品力相關(guān)的體系優(yōu)化才應(yīng)成為組織重心，是決定企業(yè)能否贏得未來的關(guān)鍵。

第三個(gè)問題是，基于長期導(dǎo)向，企業(yè)在做好眼前事的同時(shí)，必須重視哪些核心能力的積累，甚至是適時(shí)完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

這往往與企業(yè)成長階段和行業(yè)周期有關(guān)。企業(yè)若打算長期扎根于某一行業(yè)，就需要考慮：行業(yè)的終極屬性是什么？最終會有哪幾種業(yè)態(tài)共存？企業(yè)又該如何立足？然后，在短期與長期之間做取舍，基于長期做投入。

以智能手機(jī)行業(yè)這些年的發(fā)展來看，在早期階段，許多企業(yè)以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位切入，活了下來；到中期階段，強(qiáng)化性價(jià)比，供應(yīng)鏈驅(qū)動；但長期來看，仍要靠技術(shù)能力取勝。反過來，許多傳統(tǒng)行業(yè)在終極意義上要靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)，比如零售行業(yè)，物美價(jià)廉永遠(yuǎn)是王道，但問題是如何在眾多的競爭對手中殺出重圍，這又往往取決于差異化的價(jià)值定位與模式創(chuàng)新。

大多數(shù)企業(yè)都是在成長過程中逐漸認(rèn)清未來，這也導(dǎo)致了短期、長期的組織重心很可能是不同的。而轉(zhuǎn)型的困難之處在于，一個(gè)企業(yè)既有的優(yōu)勢、模式、文化通常是可以自我強(qiáng)化的，而且慣性很大，但薄弱環(huán)節(jié)始終孱弱。因此我常說，人的成長也好，企業(yè)的成長也好，要想取得實(shí)質(zhì)性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán) 從價(jià)值創(chuàng)造流程的角度，協(xié)同主要包括四個(gè)方面：生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同，營銷與銷售之間的協(xié)同，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，跨部門機(jī)制設(shè)計(jì)。

1.生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同

產(chǎn)銷協(xié)同是人們在歷史上最早遇到的面效率層面的管理挑戰(zhàn)，也是在日常實(shí)踐中最常遇見的問題。它反映的是產(chǎn)品的“生產(chǎn)性”與“交換性”之間的矛盾，想要達(dá)成的是供給與需求之間的平衡。

就像以色列學(xué)者高德拉特在《目標(biāo)》一書中說的，“平衡的工廠（balanced plant）是整個(gè)西方世界的工廠長久以來致力追求的目標(biāo)，在平衡的工廠中，每一個(gè)資源的產(chǎn)能都能和市場需求達(dá)到完全的均衡”。在高德拉特看來，企業(yè)家真正需要建立的是“流量思維”，而不是“產(chǎn)量思維”。

1953年，豐田汽車負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的大野耐一創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（just in time， JIT）。它打破了傳統(tǒng)思維的定式，即按照銷售預(yù)測定產(chǎn)能，而是反過來，按訂單生產(chǎn)、按需生產(chǎn)。人們通常只是把大野耐一當(dāng)成生產(chǎn)專家，但實(shí)際上，大野耐一是立足生產(chǎn)領(lǐng)域，解決了產(chǎn)銷協(xié)同的問題，這才是他真正了不起的地方。

我們許多時(shí)候習(xí)慣于在別人身上找答案，而不去面對自己的問題。于是，生產(chǎn)把問題推給銷售，銷售把問題推給研發(fā)，但問題始終沒得到解決。大野耐一的做法是改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實(shí)上，但凡涉及兩個(gè)部門之間的協(xié)同與合作，通常都要靠一個(gè)部門率先發(fā)起，而不能指望兩個(gè)部門同時(shí)改變。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所為：通盤思考，局部優(yōu)化，以局部帶動整體。

2.營銷與銷售之間的協(xié)同

一個(gè)企業(yè)無論理念多么先進(jìn)，最終都必須要在業(yè)務(wù)層面達(dá)成交易。但交易的達(dá)成不能僅靠銷售環(huán)節(jié)的努力，企業(yè)還應(yīng)在消費(fèi)領(lǐng)域施加影響，使銷售更加可控，同時(shí)變得容易，為此要建立營銷與銷售之間的協(xié)同。

我們?nèi)砸载S田汽車的實(shí)踐進(jìn)行說明。一提起豐田，許多人想到的就是豐田生產(chǎn)體系，但實(shí)際上，豐田汽車自1950年就分成了工業(yè)公司和銷售公司兩大體系。負(fù)責(zé)工業(yè)公司的是石田退三，他后來被譽(yù)為“豐田中興之祖”，大野耐一是石田的下屬，主持生產(chǎn)管理；而負(fù)責(zé)銷售公司的是神谷正太郎，他被公認(rèn)為“銷售之神”。遺憾的是，人們常常只知大野耐一與豐田生產(chǎn)體系，而不知神谷正太郎與豐田銷售體系。

盡管神谷正太郎負(fù)責(zé)的是銷售公司，但他操心的可不只是如何把車賣出去。神谷正太郎非常清楚，銷售只是最后一步，大量的工作必須放在交易達(dá)成之前。他積極培育市場：拼命開辦學(xué)校，當(dāng)日本的汽車化時(shí)代到來以后，經(jīng)過豐田駕校培訓(xùn)的學(xué)員，就是豐田汽車的“準(zhǔn)顧客”；修配學(xué)校的畢業(yè)生，就是豐田經(jīng)銷商的骨干員工。神谷正太郎認(rèn)為，“在車輛銷售上，最重要的是出售后的服務(wù)工作”，而這些汽車學(xué)校畢業(yè)的經(jīng)銷商、修配人員，就成為豐田能夠維系住顧客關(guān)系的決定性力量。他還通過管理二手車市場，促進(jìn)新車購買。1955年，神谷就出資建立了豐田舊車銷售公司，專門收購、銷售二手豐田汽車，并于此后借助修配隊(duì)伍，從事維修和翻新，來維持豐田舊車市場的價(jià)格，促進(jìn)顧客更換新車，也促進(jìn)了豐田汽車更新產(chǎn)品的速度。

3. 營銷與研發(fā)之間的協(xié)同

通常情況下，當(dāng)企業(yè)度過生存期，進(jìn)入規(guī)?；瘮U(kuò)張以后，模式創(chuàng)新的空間就變小了，但業(yè)務(wù)改進(jìn)的空間依然很大。企業(yè)每天在流通領(lǐng)域、消費(fèi)領(lǐng)域都會產(chǎn)生大量的市場信息，諸如經(jīng)銷商的意見、消費(fèi)者的抱怨等。遺憾的是，許多時(shí)候這些聲音都被忽略掉了，它們并沒有成為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的動力，沒有對產(chǎn)品的升級換代產(chǎn)生過影響。

許多企業(yè)都宣稱自己是“客戶導(dǎo)向”，其實(shí)往往只停留在口頭，只是嘴上講的“客戶導(dǎo)向”。如果沒有付諸組織層面的努力，沒有在流程上建立起日常動作及反饋機(jī)制，那么“客戶導(dǎo)向型組織”只會是一句空話。我們之所以強(qiáng)調(diào)營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，道理也正在于此。

換言之，如果在組織層面沒有形成一項(xiàng)機(jī)能，就很難指望在結(jié)果層面找到相對應(yīng)的行為表現(xiàn)。目前中國許多行業(yè)的現(xiàn)狀就是，品牌傳播過度，但市場機(jī)能不足；對營銷的理解是片面的，更多只是對顧客的購買行為進(jìn)行了有效牽引；忽視了營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，沒有把研發(fā)的力量牽引到顧客的需求上去，錯(cuò)失了產(chǎn)品創(chuàng)新及改進(jìn)的機(jī)會，也沒有建立起企業(yè)與顧客之間關(guān)系的良性循環(huán)。

實(shí)際上，做營銷要完成一場對話，而不是進(jìn)行一場演講。就像在鄰里時(shí)代，假如街角有一家糧站，鄰居們反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回應(yīng)的，這樣才能建立起聯(lián)系，關(guān)系上也更親近。否則，生意很可能是做不下去的。

4. 跨部門機(jī)制與整體協(xié)同

跨部門協(xié)同是組織管理中經(jīng)常要面對的問題，但這一表述未必能反映出問題的實(shí)質(zhì)。按照業(yè)務(wù)流、價(jià)值傳遞的邏輯來看，真正要協(xié)同的是相鄰部門之間的關(guān)系，追求流程本身能夠自然而然地通過，而不是在跨部門之間建立人為協(xié)同。這種人為協(xié)同，反倒可能是因?yàn)榱鞒淘O(shè)置不合理而采取的補(bǔ)救措施。因此，跨部門協(xié)同常常解決的不是流程上的協(xié)同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個(gè)部門對諸多流程的最終結(jié)果負(fù)總責(zé)。換言之，由一個(gè)部門主導(dǎo)，多個(gè)部門配合，形成協(xié)同作戰(zhàn)的效果。

最早在快消品公司出現(xiàn)的GTM部門（Go To Market），便是一種跨部門機(jī)制設(shè)計(jì)。顧名思義，GTM解決的是產(chǎn)品如何走向市場的問題，它實(shí)際上是一個(gè)策略中心，將產(chǎn)品、品牌、渠道、終端等相關(guān)職能整合、統(tǒng)領(lǐng)起來，制定整體解決方案。尤其體現(xiàn)在產(chǎn)品上市階段，爭取第一次就做對。概言之，GTM部門對產(chǎn)品在市場端的表現(xiàn)負(fù)總責(zé)。為此，它必須有決策權(quán)，掌握資源，以便有條件對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

未來學(xué)家托夫勒在2006年出版的《財(cái)富的革命》中曾預(yù)言，未來會出現(xiàn)一種“產(chǎn)銷合一”模式（prosumer，即producer+consumer），如今已成為現(xiàn)實(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)把實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的大量中間流程、環(huán)節(jié)都簡化掉了，使整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度明顯加快。例如，電商讓消費(fèi)者與企業(yè)直接對話，加上物流企業(yè)的努力，許多商品得以夕發(fā)而朝至。而在此之前，如何對分銷商與經(jīng)銷商進(jìn)行有效的管理，對許多傳統(tǒng)企業(yè)都是一個(gè)難題。

于是近些年，扁平化管理、敏捷型組織、合弄制等理念備受關(guān)注。事實(shí)上，道理跟互聯(lián)網(wǎng)公司的做法是一致的，都是在客戶界面上加強(qiáng)了協(xié)同作戰(zhàn)的力量。例如，華為的“鐵三角”模式，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組建工作小組，共同面向客戶，便是一種有代表性的跨部門協(xié)同機(jī)制，其原理與營銷、研發(fā)、生產(chǎn)之間的協(xié)作關(guān)系相似，但管理重心被大幅降低了，響應(yīng)速度大大加快了。

基于責(zé)任分擔(dān)匹配利益分享 一切協(xié)同都要靠人完成，但人與人之間的合作意愿不會平白無故地產(chǎn)生。我們不能指望以意愿帶動機(jī)制，而是要靠機(jī)制催生意愿。對激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，要以普通人的正常需求為基準(zhǔn)，不宜要求過高，更通常的情況是，利益不分享，責(zé)任不分擔(dān)。我們必須對此做出妥當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

1. 明確利益分享的原則

首先是針對組織重心及部門間關(guān)系進(jìn)行價(jià)值排序。關(guān)于責(zé)權(quán)利匹配，一個(gè)基本的原則是，以責(zé)任為中心，權(quán)力跟隨責(zé)任，利益跟隨責(zé)任。根據(jù)責(zé)任大小、績效結(jié)果的影響性、達(dá)成績效的難度，遵循以下價(jià)值排序，更符合人們預(yù)期的公平公正：

（1）對創(chuàng)造關(guān)鍵價(jià)值的流程/部門的分配，不應(yīng)排在非關(guān)鍵價(jià)值之后。

（2）對發(fā)揮主導(dǎo)作用的流程/部門的分配，不應(yīng)排在非主導(dǎo)作用之后。

（3）對承擔(dān)整體責(zé)任的流程/部門的分配，不應(yīng)排在局部責(zé)任之后。

（4）對完成艱苦工作、取得突破性進(jìn)展的流程/部門，應(yīng)予以特別獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)想做一點(diǎn)提醒。目前許多企業(yè)喜歡搞內(nèi)部賽馬，然后強(qiáng)制排名，例如20%的A級員工重獎(jiǎng)，70%的B級員工合格，10%的C級員工面臨淘汰。但在我看來，內(nèi)部賽馬不可濫用。內(nèi)部賽馬的前提是性質(zhì)相同，但數(shù)量與程度不同，才可以進(jìn)行比較。不同性質(zhì)的工作、難度不同的工作，不應(yīng)被拉到同一尺度上進(jìn)行評價(jià)，更不應(yīng)為了排名而硬造出許多內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，那很可能是在推卸管理者本應(yīng)承擔(dān)的績效評價(jià)責(zé)任。

明確利益規(guī)則的背后，考驗(yàn)的是管理者對業(yè)務(wù)問題的深度理解力；而能否對下屬做出公正準(zhǔn)確的績效評價(jià)，考驗(yàn)的不是管理體系的優(yōu)劣，而是管理者究竟有沒有能力對下屬進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)。

另外，管理者還需注意到激勵(lì)手段可能產(chǎn)生的負(fù)面作用。許多管理舉措都是一把雙刃劍，比如，如果主張內(nèi)部賽馬，強(qiáng)化競爭意識，那么就很可能傷害到橫向協(xié)同。除非作為組織設(shè)計(jì)者的你，想要的就是這種結(jié)果，并有能力將其維持在可控的水平。

2. 落實(shí)利益分享的方法

在明確了分配原則，做出了價(jià)值排序之后，各部門如何參與利益分享？

通常有兩種途徑，其一是以關(guān)鍵事件追認(rèn)貢獻(xiàn)，其二是以實(shí)際收益分享成果。

以關(guān)鍵事件追認(rèn)貢獻(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)處理二次分配問題的一種辦法。畢竟，不是所有部門及人的活動都能直接產(chǎn)生收益。企業(yè)內(nèi)的許多事都是有價(jià)值、不贏利的。況且，市場本身具有不確定性，不能因?yàn)槭袌龅牟▌佣穸ㄈ说母冻?，組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力比個(gè)人大得多。因此，許多公司都是借助職級體系完成了由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)化，即：業(yè)績是重要的，但業(yè)績背后是能力；職級意味著責(zé)任，但升職是能力的體現(xiàn)。由此，人們更關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)的機(jī)會和職位，它們比獎(jiǎng)金更具有持續(xù)性和成長性，而組織也因此避免了震蕩。

與前者相比，以實(shí)際收益分享成果是直接用一次分配的方式來解決問題。例如，銷售提成就是這一類的典型做法。那么，既然可以對銷售環(huán)節(jié)做獲取分享，組織中的其他流程和部門為什么就一定不可以？

研發(fā)部門可以分享收益。如果技術(shù)革新、產(chǎn)品升級換代，能夠帶動老客戶的汰舊換新，帶動企業(yè)的利潤增長，那么研發(fā)部就有資格參與新增利潤的分享。三一重工就設(shè)置過“新增利潤獎(jiǎng)”，概言之，只要有新增利潤，就從中提取一定比例，對研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

品牌及市場部也可以分享收益。如果某一市場活動能直接帶來客流量，或新增用戶，而轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)等因素又有歷史數(shù)據(jù)作為參考，那么便可以估算出所帶來的收入增長，進(jìn)而有條件兌現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)。

換言之，對收入、利潤、增量等收益的分享，實(shí)際上是一種“模擬市場制”。它遵循的不是外部定價(jià)，而是內(nèi)部定價(jià)，但是能夠有效地傳導(dǎo)市場壓力，有助于形成直接面向市場的組織能力。企業(yè)越小、越簡單，衡量起來就越容易。

四、體效率——企業(yè)間效率

體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。社會化合作正日益廣泛，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要從整個(gè)價(jià)值鏈條出發(fā)，思考以下問題：

第一，哪些環(huán)節(jié)可以進(jìn)行合作，以提升效率？

第二，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該予以保留，以守住核心？

第三，隨著信息化社會的深化，聚焦于哪些環(huán)節(jié)的企業(yè)更具前途？

哪些環(huán)節(jié)可以合作 站在產(chǎn)業(yè)維度看企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)這中間有大量的重復(fù)性配置及可優(yōu)化的空間。換言之，每個(gè)企業(yè)做的一條線，在產(chǎn)業(yè)看來可能就是一個(gè)點(diǎn)。只要從分工走向協(xié)同，便可能提升整體效率。

寶潔和沃爾瑪兩大巨頭之間曾經(jīng)相互斗法：寶潔企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件；而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止銷售寶潔的產(chǎn)品，或把最差的貨架留給它。但在銷售幫寶適紙尿褲這款產(chǎn)品時(shí)，卻不經(jīng)意間促成了兩家公司之后的深度合作。

紙尿褲的單價(jià)不貴，所占庫存的空間卻不小，同時(shí)銷量大、走貨快，因此想掌握好庫存平衡是一件很困難的事，成本也很高。這對雙方都有改進(jìn)的空間，于是雙方開始商量解決之法。沃爾瑪在與寶潔的接觸中感到，后者開發(fā)的“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”能有效解決這一問題，于是將雙方信息對接，納入同一套系統(tǒng)。這樣寶潔除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，更利于改進(jìn)商品管理。而對沃爾瑪來說，將庫存管理權(quán)交給寶潔代為實(shí)施，從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，可以更專注于銷售活動。

此后，寶潔和沃爾瑪又合作了CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）流程。直至今日，寶潔-沃爾瑪模式都被視為協(xié)同商業(yè)流程變革的開始與典范，CPFR也成為供應(yīng)鏈管理中的一種業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。

從產(chǎn)業(yè)角度來看，寶潔與沃爾瑪在產(chǎn)品的流通領(lǐng)域有不少重復(fù)的資源配置，甚至部門名稱也是類似的，人員能力也是相似的。實(shí)際上它們屬于同一類流程，只是分屬于兩家企業(yè)，而且為了銜接順暢，彼此都為對方留了接口。正因如此，反過來看，便可以合并同類項(xiàng)，降低交易成本，消耗更少，但效果更好。在此過程中，合作心態(tài)與解決之法同樣重要，甚至更為重要。

哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該保留 以前的企業(yè)總是習(xí)慣于能自己做的就自己做，現(xiàn)在則是能外包的就外包。那么，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該被保留下來？

容易想到的是把技術(shù)和品牌留在自己手里，即把研發(fā)能力與市場功能保留下來。不過，按照卡爾·維克教授的說法，還要重視那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環(huán)節(jié)，正因它們的存在，整個(gè)價(jià)值鏈條才得以完整，得以發(fā)揮功能，它們起到了關(guān)鍵的連接作用。

戴爾的做法就是這樣。它先從客戶那里直接接受訂單，在收到訂單后，按照客戶指定的規(guī)格立即組裝產(chǎn)品，然后直接給客戶發(fā)貨。如果用現(xiàn)在的說法，戴爾那時(shí)就是C2B了（Customer to Business，從消費(fèi)者到企業(yè)）。

有意思的是，戴爾始終沒有把組裝廠外包出去，一直堅(jiān)持在自己的工廠里進(jìn)行組裝。照理來說，工廠是最應(yīng)被外包出去的環(huán)節(jié)。尤其組裝廠，更沒必要保留。這非常符合宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生提出的“微笑曲線”理論，即企業(yè)應(yīng)專注于價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)與營銷，遠(yuǎn)離低附加值的制造環(huán)節(jié)。

時(shí)任戴爾運(yùn)營副總裁的基思·麥克斯韋是這樣解釋原因的：

“在戴爾的制造系統(tǒng)下，整個(gè)組織必須進(jìn)行整合。清除緩沖地帶、不留庫存，這意味著整個(gè)組織必須完全聯(lián)動，擰成一股繩并發(fā)揮作用。不管什么工作，都無法往后推，都無法做了一半就放在一邊，因?yàn)槲覀兏揪蜎]有‘堆積如山的工作的概念?！?/p>

也就是說，戴爾自己心里很清楚，整個(gè)戴爾模式的傳動軸就是組裝廠。如果失去了這一關(guān)鍵的組裝能力，垮掉的將是整個(gè)戴爾體系。

有意思的是，針對戴爾的崛起，IBM曾進(jìn)行過兩輪阻擊，而且時(shí)間點(diǎn)都很靠前。作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，IBM很早便注意到戴爾的威脅，1992年成立了名為Ambra的獨(dú)立事業(yè)部，進(jìn)行直銷業(yè)務(wù)，兩年后宣告失敗。面對戴爾瘋長，1998年，IBM再次設(shè)立獨(dú)立的Aptiva產(chǎn)品線，通過互聯(lián)網(wǎng)直接向顧客出售電腦，效仿戴爾，效果還是不理想。而這兩次，IBM都是將組裝環(huán)節(jié)外包，其中Aptiva就是由宏碁提供代工。

可見，商業(yè)模式與組織能力真的是兩碼事。借鑒一種模式容易，但形成一種能力不易。事非經(jīng)過不知難，許多想學(xué)戴爾模式的企業(yè)，說到底還是沒能參透其模式的要害到底在哪里。

哪類企業(yè)更具前途 互聯(lián)網(wǎng)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)社會的影響是深刻的，而且?guī)缀醪挥脩岩?，這種影響才剛剛開始。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大幕，如今才徐徐拉開。

互聯(lián)網(wǎng)令信息在人與人之間的關(guān)系、物與物之間的關(guān)系，在時(shí)間、空間維度上得到極大的釋放，從而改變了信息流、資金流、物流的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞的過程，與這些環(huán)節(jié)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)，皆會受到影響。

近幾年，新生代企業(yè)的成長速度越來越快，以前要花上十幾年，甚至幾十年，才能走完的規(guī)?；瘮U(kuò)張之路，現(xiàn)在只需要短短幾年。這背后有賴于各種力量的助力，包括行業(yè)景氣、技術(shù)、資本、管理，以及人的創(chuàng)造力等。但還需要注意到兩類前提條件：其一是得益于中國制造多少年所積累下的、豐富的“關(guān)鍵要素市場”，諸如生產(chǎn)體系、供應(yīng)鏈體系與人才資源；其二是得益于互聯(lián)網(wǎng)與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使要素之間的快速組合成為可能。企業(yè)之間的體效率得到了極大程度的釋放。

比爾·科曼認(rèn)為，“一個(gè)初創(chuàng)公司不是一個(gè)技術(shù)公司，而是一部學(xué)習(xí)機(jī)器”。這在一定程度上是對的，企業(yè)的快速成長取決于學(xué)習(xí)知識的速度。但反過來說，企業(yè)是否有未來，卻取決于它積累知識的能力。

數(shù)據(jù)不等于信息，信息不等于知識。數(shù)據(jù)經(jīng)過人的解讀才成為信息，而知識建立在信息的基礎(chǔ)上。真正富有前途和想象空間的企業(yè)，不是生產(chǎn)數(shù)據(jù)的企業(yè)，而是在其擴(kuò)大再生產(chǎn)過程中，或稱投入產(chǎn)出循環(huán)中，能夠持續(xù)完成知識積累的企業(yè)。如果這種知識是結(jié)構(gòu)化的，那便可能形成一種獨(dú)特的競爭力；如果這種知識積累的過程是成體系化的，那便可能形成一種自我進(jìn)化的能力。企業(yè)依靠這種能力，在本質(zhì)意義上與競爭對手拉開差距。

這一內(nèi)在的成長規(guī)律不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對傳統(tǒng)企業(yè)同樣如此，只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有更便利的條件做到這一點(diǎn)。

“組織”二字在中文里都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”，對應(yīng)的是組織機(jī)制，諸如組織中橫向的流程、縱向的層級、縱橫結(jié)合的部門，乃至最終形成的畫面，或稱形態(tài)；在英文中，組織的詞源是organ，指的是器官，對應(yīng)的是組織功能、組織能力。

“組織機(jī)制”+“組織能力”構(gòu)成了“組織機(jī)能”。在組織維度上，如果想發(fā)揮出一種能力，便應(yīng)當(dāng)有一組機(jī)制作為支撐，否則這種能力還是集中于部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人身上，而沒有被組織化。實(shí)際上它依然是一種單點(diǎn)能力，算不上系統(tǒng)能力，或稱組織能力。這就像打拳一樣，僅靠胳膊的力量是不夠的，還需要腰、腿協(xié)同發(fā)力，才能把整個(gè)身體的力量都發(fā)揮出來。

一個(gè)組織的整體效率是由多方面因素決定的：組織流程決定運(yùn)營效率，組織層級決定決策效率，組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)效率，組織形態(tài)影響整體效率?，F(xiàn)在許多企業(yè)主張的信息化、數(shù)字化、智能化建設(shè)，總體上是為了優(yōu)化橫向分工體系的運(yùn)營效率；組織扁平化，主要是為了提升決策效率；而對前臺、中臺、后臺的機(jī)制設(shè)計(jì)，則是通過提升對資源、能力的復(fù)用，進(jìn)而提升整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)效率。組織管理天然是一個(gè)系統(tǒng)性問題，而管理者也應(yīng)具備相應(yīng)的系統(tǒng)思考能力。