新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化與運(yùn)用

[摘 要]隨著社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平進(jìn)步以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的逐漸完善，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也面臨著重大的變革和升級(jí)。國(guó)有企業(yè)一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的核心關(guān)鍵，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，也是國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中心力量。國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，而隨著國(guó)有企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控也是必然的結(jié)果。國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上是由其下屬單位、分公司、子公司的集團(tuán)化管控水平?jīng)Q定的。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化也需要進(jìn)行管理模式和管理體制的系統(tǒng)化改革，如此才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控效果的提升，為國(guó)有企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供充足的支持。但新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的構(gòu)建、優(yōu)化、運(yùn)用與完善需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，不可能一蹴而就，需要不斷努力和積極探索，如此才能夠更好地提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要國(guó)有企業(yè)適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化規(guī)律，掌握新時(shí)期市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)和先進(jìn)集團(tuán)化管控理念，選擇適合的集團(tuán)管控模式、不斷完善崗位職責(zé)的制度流程體系，還要在明確國(guó)有企業(yè)功能前提下構(gòu)建完善的大集成管控模式，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式不斷與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)新環(huán)境，以國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，不斷提升管控水平，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)有企業(yè)發(fā)展，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

[關(guān)鍵詞]新時(shí)期;國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化;管控模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.094

1 前言

國(guó)有企業(yè)的改革與我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革有著很大的關(guān)系，同時(shí)也對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著極為重要的作用。如今我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入中高速增長(zhǎng)的新時(shí)期，尤其是面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)的不確定性，面對(duì)西方個(gè)別大國(guó)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)合作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，面對(duì)疫情暴發(fā)以來(lái)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和民眾生活方式的影響，國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定的重大意義日益凸顯，而其穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要建立在良好的運(yùn)營(yíng)模式和管控模式基礎(chǔ)上，也只有如此才能確保決策的準(zhǔn)確性與科學(xué)性、人力資源管理的高效性、財(cái)務(wù)管理的精確性、風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性、運(yùn)營(yíng)管理的合理性得到提升與增強(qiáng)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2 新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的變化

我國(guó)已經(jīng)步入了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速穩(wěn)定增長(zhǎng)的新常態(tài)，在這一時(shí)期下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的下行使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式的外部環(huán)境越來(lái)越趨于復(fù)雜化，內(nèi)部管控中國(guó)家一系列反腐倡廉政策使得國(guó)資監(jiān)管體系與制度發(fā)生了變化。[1]一方面，國(guó)有企業(yè)必須要對(duì)原來(lái)的管理思想實(shí)現(xiàn)積極的轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的再整合和通過(guò)供給側(cè)改革對(duì)市場(chǎng)需求變化的滿足以及對(duì)企業(yè)管控的轉(zhuǎn)型;另一方面，中央對(duì)國(guó)有企業(yè)的管控也開(kāi)始逐漸強(qiáng)化巡視制度的監(jiān)督力度。從傳統(tǒng)的國(guó)資所執(zhí)行的業(yè)績(jī)考核監(jiān)督管理向著業(yè)績(jī)考核與巡視監(jiān)督管理制度的協(xié)調(diào)形成監(jiān)督管理體系，在多項(xiàng)制度并舉形勢(shì)下開(kāi)始加大腐敗整治力度，并促進(jìn)集團(tuán)化管控的全方位覆蓋以及集團(tuán)管控模式理論體系的完善。[2]另外，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展和大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使得管理和控制以及相應(yīng)的制度流程開(kāi)始透明化和信息化，雖然加強(qiáng)了各方面的管控力度和管理效率，但由于市場(chǎng)監(jiān)管難度較大，使其與國(guó)資監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)難以做到統(tǒng)一，例如上市公司在面對(duì)國(guó)資監(jiān)管與市場(chǎng)監(jiān)管的雙重標(biāo)準(zhǔn)壓力下，難免會(huì)引起管控體系的失衡，同時(shí)使其戰(zhàn)略決策和發(fā)展目標(biāo)難以做到與市場(chǎng)的契合，這也是當(dāng)前基于新時(shí)期內(nèi)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式當(dāng)中所研究的課題之一。

3 新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的類型分析

從目前現(xiàn)有的集團(tuán)化管控模式，分析新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的類型主要包括傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)集團(tuán)管控模式、大集成管控模式。其中傳統(tǒng)集團(tuán)管控模式還包括財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營(yíng)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式主要是企業(yè)采用計(jì)劃、資金、指標(biāo)等方式對(duì)集團(tuán)下屬單位財(cái)務(wù)資源、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行、資源配置等進(jìn)行管理控制的模式。其能夠通過(guò)詳細(xì)的分項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬分公司、子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核和管理。戰(zhàn)略管控模式在于確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、反饋評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略管控模式主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行分析，并制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃，并將戰(zhàn)略計(jì)劃逐層分解后制訂出層級(jí)目標(biāo)及計(jì)劃和與之相匹配的方案、預(yù)算計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)管控模式則主要是一些大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，由集團(tuán)總部組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的管理，包括經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)與人力資源管理等，各分公司、子公司負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)企業(yè)總部委派。而互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)集團(tuán)管控模式則顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從供應(yīng)鏈到終極客戶的理念，采用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)決策模式和管理體系進(jìn)行集團(tuán)管控，通過(guò)收集的數(shù)據(jù)信息整理和分析作為依據(jù)制定決策層指令，并完成集團(tuán)的管理，其戰(zhàn)略的制定更加注重?cái)?shù)據(jù)的收集和分析以及科學(xué)預(yù)測(cè)、定位、動(dòng)態(tài)調(diào)整。戰(zhàn)略決策的制定和確定都為動(dòng)態(tài)響應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。另外，集團(tuán)的管控也是在運(yùn)營(yíng)執(zhí)行層進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和整理，并根據(jù)決策層指令進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的執(zhí)行，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，運(yùn)營(yíng)執(zhí)行層能夠快速收集數(shù)據(jù)，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的綜合分析，利用數(shù)據(jù)的挖掘和前后端開(kāi)發(fā)、測(cè)試運(yùn)維、用戶研究和交互設(shè)計(jì)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的支撐。大集成集團(tuán)管控模式較廣，其主要是由領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式、人力資源管控模式、績(jī)效評(píng)價(jià)管控模式和企業(yè)文化管控模式組成。[3]

4 新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化與運(yùn)用策略

4.1 明確企業(yè)的功能定位

新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)要清楚自身的定位，同時(shí)還要針對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)以及運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行集團(tuán)化管控模式的嵌入與優(yōu)化，集團(tuán)化管控模式需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控功能進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，這也是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的基礎(chǔ)前提和關(guān)鍵核心。新時(shí)期下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控功能定位為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策中心，同時(shí)也是大數(shù)據(jù)信息管控系統(tǒng)中心、資本運(yùn)營(yíng)管理中心、財(cái)務(wù)決策計(jì)劃和決策風(fēng)險(xiǎn)管控中心以及人力資源管理中心。從這一規(guī)劃分析看出，企業(yè)集團(tuán)化管控功能定位需要確定為集中化的戰(zhàn)略決策功能、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)管理功能、大數(shù)據(jù)分析處理功能、職能保障功能、風(fēng)險(xiǎn)管控功能。[4]

其中，戰(zhàn)略決策功能需要以大數(shù)據(jù)分析處理為基本功能核心支持下的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、外部環(huán)境動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)，要能夠根據(jù)大數(shù)據(jù)處理分析結(jié)果制定科學(xué)化的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并以最終目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的布局規(guī)劃，并最終形成集團(tuán)公司以商業(yè)邏輯執(zhí)行的商業(yè)模式，執(zhí)行中需要通過(guò)下屬單位進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的收集和整理，利用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析并構(gòu)建出決策與管理的模型，其也是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)運(yùn)行中綜合協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源、創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和達(dá)到社會(huì)效益最大化的有效保障。[5]

風(fēng)險(xiǎn)管控是指能夠依據(jù)收集到的信息數(shù)據(jù)通過(guò)分析處理后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判與準(zhǔn)確、快速的預(yù)測(cè)，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)決策、運(yùn)營(yíng)、管理當(dāng)中所存在或可能存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行預(yù)判和制定有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方案的管理。要能夠根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)案的設(shè)計(jì)，利用管控預(yù)案及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的消除和預(yù)處理，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)損失降至最低。其職能保障包括人力資源管理、財(cái)務(wù)、信息、行政、黨群、紀(jì)檢、審計(jì)、計(jì)劃等職能部門，并以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)方向，為下屬子公司、下屬單位提供強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)保障。[6]對(duì)于集團(tuán)企業(yè)功能的準(zhǔn)確定位能夠合理確定集團(tuán)企業(yè)的管控模式，以及整體組織架構(gòu)的科學(xué)調(diào)整與內(nèi)部各職能部門、下屬單位、子公司的職能定位，包括運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的布局規(guī)劃和職責(zé)權(quán)限劃定。

4.2 選擇合適的集團(tuán)管控

新時(shí)期國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管控應(yīng)用與實(shí)踐的前提是能夠選擇適合國(guó)有企業(yè)發(fā)展和符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需求的集團(tuán)管控模式。首先就需要明確國(guó)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，再進(jìn)行集團(tuán)管控中心的功能定位，最終結(jié)合所有標(biāo)準(zhǔn)要求和職責(zé)進(jìn)行集團(tuán)化管控模式的正確選擇。事實(shí)上，集團(tuán)管控模式本身并不能夠以優(yōu)劣來(lái)進(jìn)行衡量，而是需要依據(jù)是否符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況和與其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是否契合為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，而最終能夠衡量的標(biāo)準(zhǔn)是這一集團(tuán)管控模式能否為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)整體績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化，戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是說(shuō)，是否能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，讓所有下屬單位和分公司、子公司認(rèn)可，如果能夠達(dá)到這一效果就說(shuō)明其是屬于具有成效的成功集團(tuán)管控模式。所以，選擇合適的集團(tuán)管控模式首先要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)審視與分析，并針對(duì)市場(chǎng)的變化和消費(fèi)者群體、客戶群體實(shí)際需求做出仔細(xì)的分析和掌握，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行定位和基本預(yù)測(cè)，最終確定國(guó)有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃布局，形成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定后，下屬單位與分公司、子公司承擔(dān)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的分解目標(biāo)，并進(jìn)行明確的定位和準(zhǔn)確布置。在這一環(huán)節(jié)確定后才能夠確定選擇合適的集團(tuán)管控模式[7]。另外，在進(jìn)行集團(tuán)管控模式選擇時(shí)還必須要能夠做到管控模式與其他管控工具之間的契合與合理契合搭配，再根據(jù)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行集團(tuán)管控模式的升級(jí)，使管控模式常態(tài)化，取得更好的管控效果。

4.3 完善崗位的制度流程

新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的應(yīng)用還要能夠具備完善的崗位制度流程，要以崗位職責(zé)為核心進(jìn)行制度流程體系的構(gòu)建與優(yōu)化。而集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)決策者之間通過(guò)合理的分權(quán)與授權(quán)實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對(duì)等是其核心。從概念角度來(lái)講，工作流程、制度流程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用也相互關(guān)聯(lián)、與組織工作密切聯(lián)系的步驟和程序，制度流程體系能夠促使整體運(yùn)營(yíng)流程更具效果，為其高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供有力的保障。從國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的應(yīng)用角度來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控模式的落實(shí)就必須要能夠以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)核心進(jìn)行制度流程體系的構(gòu)建，并在實(shí)踐應(yīng)用過(guò)程中不斷進(jìn)行科學(xué)合理化的完善。崗位職責(zé)是企業(yè)內(nèi)部所有運(yùn)營(yíng)、管理、戰(zhàn)略發(fā)展、活動(dòng)開(kāi)展的核心起點(diǎn)與基礎(chǔ)。[8]崗位職責(zé)的起源來(lái)自組織戰(zhàn)略的分解和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)下所自然形成的業(yè)務(wù)開(kāi)展程序形式。通過(guò)當(dāng)前企業(yè)管理理論知識(shí)中的金字塔式崗位劃分可以看出，崗位職責(zé)是按照決策層的戰(zhàn)略意圖從上至下進(jìn)行意圖傳遞的過(guò)程，其也是通過(guò)制度流程體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解和有效執(zhí)行的基礎(chǔ)保障。所以，對(duì)崗位職責(zé)制度流程的完善也要以集團(tuán)企業(yè)各個(gè)部門業(yè)務(wù)開(kāi)展路線為主體思路，通過(guò)對(duì)每個(gè)部門的每個(gè)崗位職能、職責(zé)進(jìn)行精細(xì)化分類和崗位工作內(nèi)容分析，再確定崗位的職能職責(zé)，通過(guò)與職責(zé)所對(duì)應(yīng)的流程進(jìn)行科學(xué)梳理，將所有該崗位職能職責(zé)流程所需要具備的技術(shù)、工作規(guī)范與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匯總和分析，最后將這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)上升到制度，最終形成制度流程體系。還要在實(shí)際應(yīng)用中結(jié)合執(zhí)行情況和所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析后不斷地完善。[9]

4.4 建立健全大集成管控

新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管控模式的優(yōu)化與應(yīng)用還需要結(jié)合自身發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行復(fù)核企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的集團(tuán)化管控體系，尤其要圍繞集團(tuán)企業(yè)的基本訴求和核心目標(biāo)為中心，結(jié)合人力資源管理、決策管理層、績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)文化四項(xiàng)管控職能形成大集成化管控體系。[10]而國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的大集成管控模式構(gòu)建要能夠獲得黨中央、上級(jí)黨委、黨建團(tuán)隊(duì)的支持，并以此為基礎(chǔ)力量建立和完善領(lǐng)導(dǎo)干部管控體系，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)、下屬單位和子公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行合理的強(qiáng)化與完善，還要組建監(jiān)督檢查小組，將其工作重點(diǎn)放在對(duì)集團(tuán)企業(yè)、下屬單位和子公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的職務(wù)財(cái)務(wù)狀況、公費(fèi)使用流程、項(xiàng)目開(kāi)展、招投標(biāo)等系列內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，使其能夠形成以集團(tuán)企業(yè)為中心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮出監(jiān)督管理小組的職能。通過(guò)層層監(jiān)督，逐層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)由上而下的嚴(yán)格監(jiān)管，徹底杜絕貪污腐敗現(xiàn)象。

此外，還要通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)管控體系結(jié)合目標(biāo)管理方法，對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)一步將各個(gè)分目標(biāo)落實(shí)到下屬單位、分公司、子公司的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，使其形成具有明確分目標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，其中主要包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行管控指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)、投融資指標(biāo)和流程指標(biāo)、客戶市場(chǎng)量化指標(biāo)等，同時(shí)也包括職能指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)管理執(zhí)行指標(biāo)和制度規(guī)劃等定性指標(biāo)。利用績(jī)效考核評(píng)價(jià)管控指標(biāo)的審定和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能夠真實(shí)、準(zhǔn)確地反映出當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)、下屬單位、分公司、子公司的運(yùn)營(yíng)狀況和業(yè)務(wù)開(kāi)展情況以及管理情況，為整個(gè)職能職責(zé)體系的明確劃分和職責(zé)界定提供基本的依據(jù)。事實(shí)上，明確的職責(zé)劃分和監(jiān)督檢查小組的成立與巡查執(zhí)行能夠促使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式管理目標(biāo)更為明確，管理效率提升，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)化管控模式的完善。同時(shí)在大數(shù)據(jù)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、現(xiàn)代信息化技術(shù)、通信技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加精確，業(yè)務(wù)開(kāi)展更加有序，人力資源管理水平提升下發(fā)揮全體員工的能力與作用，確保工作效率、工作質(zhì)量、服務(wù)水平得到最大程度上的提升和優(yōu)化，并做到有效防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)決策的科學(xué)性。[11]

除此之外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控還要以企業(yè)文化管控為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，不斷提升集團(tuán)企業(yè)員工的向心力和凝聚力。要針對(duì)新一代人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)與文化新潮流、新現(xiàn)象，通過(guò)宣傳、提煉、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)使企業(yè)文化更加凝實(shí)，將其精髓提煉出來(lái)，要注意不要流于口號(hào)，而是更多地利用新技術(shù)、新媒體，以新時(shí)期國(guó)有企業(yè)員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式和文化符號(hào)推進(jìn)企業(yè)文化的落地。同時(shí)，增強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的人力資源作用，還要能夠做好人才的招納和培養(yǎng)，建立科學(xué)化的培訓(xùn)機(jī)制、管理機(jī)制、薪酬機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，從根本上提高員工的積極性，利用企業(yè)文化將集團(tuán)上下凝結(jié)起來(lái)，發(fā)揮出更大的潛力，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

5 結(jié)論

國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)超40年的改革和發(fā)展，如今已經(jīng)逐漸步入改革的深化時(shí)期，需要國(guó)有企業(yè)采用適合的方法和模式使自身成為具有獨(dú)立特點(diǎn)的市場(chǎng)主體，而龐大的企業(yè)規(guī)模要想實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)主體位置的占據(jù)和充分發(fā)揮出企業(yè)的實(shí)力，就需要采取集團(tuán)化管控模式來(lái)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要不斷進(jìn)行集團(tuán)管控模式的優(yōu)化，在實(shí)踐應(yīng)用中予以完善和健全，這也是如今國(guó)有企業(yè)所重點(diǎn)研究的主題。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)至中高速增長(zhǎng)這一新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境也在不斷發(fā)生著新的變化，也更為復(fù)雜。作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱，國(guó)有企業(yè)必須要能夠結(jié)合新的變化，迎接新的挑戰(zhàn)，利用現(xiàn)代大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行信息的收集和處理，結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行企業(yè)功能的準(zhǔn)確定位，并合理選擇集團(tuán)管控模式，結(jié)合崗位職責(zé)制度流程體系的完善建立大集成管控模式，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：

[1]趙小燕.淺談國(guó)企集團(tuán)化管理人力資源管控新模式[J].辦公室業(yè)務(wù)，2019，309（4）：171，194.

[2]劉新彥，靳玉.新時(shí)期我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)芻議[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2017：132.

[3]潘華.企業(yè)集團(tuán)資金集團(tuán)化管控模式分析[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016，397（4）：40，72.

[4]柴慧萍.企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作模式的問(wèn)題及優(yōu)化途徑[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2018，498（23）：69.

[5]吳一秋.淺談國(guó)企集團(tuán)化管理人力資源管控新模式[J].人才資源開(kāi)發(fā)，2018，377（14）：79-80.

[6]方芳.芻議如何有效提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控能力[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)（中英文），2017（17）：153-154.

[7]王焱，楊赫.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式研究在有色企業(yè)管理上的應(yīng)用[J].有色礦冶，2017（5）.

[8]李巧瑜.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分析[J].人力資源管理，2018，140（5）：404.

[9]楊姣.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀及模式選擇分析[J].經(jīng)濟(jì)師，2018（3）：263-264.

[10]朱銀生.優(yōu)化集團(tuán)管控模式 推進(jìn)國(guó)企持續(xù)健康發(fā)展[J].市場(chǎng)周刊（理論研究），2017（11）：4-6.

[11]劉宏軍.優(yōu)化我國(guó)集團(tuán)公司管控模式的幾點(diǎn)思路[J].中國(guó)科技投資，2018（20）：184.

[作者簡(jiǎn)介]丁銳（1977—），男，漢族，山東濰坊人，本科，北京中科潤(rùn)宇環(huán)?？萍脊煞萦邢薰究偨?jīng)辦主任，研究方向：工商管理。