沈友清

摘要：企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制和管理是當(dāng)今企業(yè)界的熱門領(lǐng)域，是一個(gè)集團(tuán)進(jìn)行權(quán)力分配和資產(chǎn)戰(zhàn)略管理的保障，同時(shí)也是眾多企業(yè)的一個(gè)困擾。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，大型的集團(tuán)和企業(yè)規(guī)模都很大，在管理方面和內(nèi)部溝通方面都明顯存在一些缺憾，對(duì)集團(tuán)和企業(yè)未來的發(fā)展帶來了阻力。本文通過分析企業(yè)面臨的主要問題，在管控模式和管理要點(diǎn)上進(jìn)行總結(jié)闡述，希望為企業(yè)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；管理；管控模式

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，近年來我國(guó)為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，組建了大批的企業(yè)和集團(tuán)。但是從客觀上分析，我國(guó)的大型企業(yè)存在很多缺點(diǎn)，例如，主營(yíng)業(yè)務(wù)被附屬業(yè)務(wù)喧賓奪主，管理層次多而混亂，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力等。目前為止，國(guó)內(nèi)外的管控研究也僅僅停留在個(gè)人企業(yè)，不適用于大型的企業(yè)和集團(tuán)，所以，本文通過分析整理，探究適合于大型集團(tuán)內(nèi)部管控的有效途徑，并給出一些可行性方法。

一、大型企業(yè)和集團(tuán)所面臨的主要問題

企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展成功提升為企業(yè)的時(shí)候，自身已經(jīng)具備一定的生存能力，普通市場(chǎng)風(fēng)云變化已經(jīng)不能對(duì)集團(tuán)構(gòu)成威脅，但是大集團(tuán)型企業(yè)一夕之間不復(fù)存在的事例也不再少數(shù)，下面來分析集團(tuán)內(nèi)部存在的問題：

（一）縱向戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異

當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)規(guī)模時(shí)，往往存在兩級(jí)法人體制，一級(jí)法人是母公司，職責(zé)是代表國(guó)家行使資產(chǎn)所有權(quán)；在集團(tuán)以下的下屬企業(yè)是獨(dú)立法人，根據(jù)我國(guó)法律享有國(guó)有資產(chǎn)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。在一些縱向的決策上往往是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略的決策，但是一些下屬子公司為了一些短期的利益或是為了突出政績(jī)，影響了集團(tuán)的內(nèi)部管控制度，從而使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。

（二）子公司太過注重自身利益

這種現(xiàn)象在一些大型的集團(tuán)中常有發(fā)生，業(yè)務(wù)水平高的子公司往往竭盡全力擺脫集團(tuán)的控制，成績(jī)稍差一些的子公司則是靠著集團(tuán)不撒手，隨時(shí)得到集團(tuán)的救助，最終成為集團(tuán)的無底洞。這種條件下，集團(tuán)不僅沒有發(fā)揮出集體的優(yōu)勢(shì)，卻被虧損企業(yè)陷入了困境。

（三）資源分配不平衡

集團(tuán)下的企業(yè)發(fā)展存在不平衡現(xiàn)象，一些盈利的子公司進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，直到收到國(guó)家限制，難以繼續(xù)擴(kuò)張；而虧損的子公司，其公司資源得不到有效利用，造成了一定的閑置浪費(fèi)。

（四）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在不合理現(xiàn)象

所有集團(tuán)在建立之初都是本著同類歸堆原則，在一個(gè)集團(tuán)中，可以有幾家子公司生產(chǎn)同一個(gè)產(chǎn)品，缺點(diǎn)是產(chǎn)品并沒有形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，結(jié)構(gòu)不合理。這樣的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不僅難以形成規(guī)模，同時(shí)面臨著業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，限制了企業(yè)發(fā)揮團(tuán)體的力量。

（五）人事管理不到位

在子公司沒有發(fā)展到一定程度的時(shí)候，與集團(tuán)之間存在兼職現(xiàn)象，使得字母公司間，各個(gè)分公司之間的管理者相互重疊，讓公司之間關(guān)聯(lián)交易的費(fèi)用升高。子公司的一些高層領(lǐng)導(dǎo)通常由集團(tuán)任命，導(dǎo)致分公司的高層管理缺乏市場(chǎng)選拔。在子公司和集團(tuán)之間沒有建立一定的評(píng)估體制和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

（六）對(duì)外的投資擔(dān)保缺乏管理

在公司的財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)方面對(duì)于子公司的一些財(cái)務(wù)項(xiàng)目沒有有效的管理辦法，導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)無據(jù)可依，加大了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（七）集團(tuán)上下級(jí)之間缺乏相互制約的規(guī)制

集團(tuán)總部與下面的子公司之間沒有建立一定的權(quán)利制衡機(jī)制，致使子公司的經(jīng)營(yíng)者權(quán)利相對(duì)集中，缺乏監(jiān)督。另一方面，在集團(tuán)的制度中，缺乏對(duì)子公司的約束，導(dǎo)致子公司規(guī)章制度松散，使得集團(tuán)資產(chǎn)流失甚至直接經(jīng)濟(jì)損失。

（八）信息化不健全

集團(tuán)和各個(gè)子公司之間的信息不能及時(shí)更新，缺乏交流交換的平臺(tái)。整個(gè)集團(tuán)的個(gè)體之間信息化相對(duì)完善，但是在集團(tuán)和公司之間，公司和公司之間沒有建立起一定的連接，信息不能共享，影響了集團(tuán)資源共享，降低了管理效能。

二、管控模式的選擇

在集團(tuán)發(fā)展的過程中，要選擇適合的管理模式來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）管控目標(biāo)

在國(guó)家的指導(dǎo)意見中曾經(jīng)指出，集團(tuán)要實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一

1.由集團(tuán)的核心部門來規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃；

2.要實(shí)行公司承包經(jīng)營(yíng)的子公司，由集團(tuán)的核心企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一承包；

3.關(guān)于企業(yè)的重大項(xiàng)目貸款由集團(tuán)出面，統(tǒng)一對(duì)外；

4.進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)和其他重要的生物活動(dòng)由集團(tuán)統(tǒng)一商議；

5.在緊密層企業(yè)當(dāng)中，所有涉及到資產(chǎn)的商務(wù)活動(dòng)由集團(tuán)核心部門進(jìn)行管理；

6.集團(tuán)緊密層的主要領(lǐng)導(dǎo)人的任命都有集團(tuán)統(tǒng)一決定。

（二）幾種典型的管控模式及特點(diǎn)

集團(tuán)總部按照權(quán)利程度分為財(cái)務(wù)管控型，運(yùn)營(yíng)管控型和財(cái)務(wù)管控型三種管控方式。

1.財(cái)務(wù)管控型

這種管理模式通俗的形容就是“有頭腦，沒手腳”，將公司主要的精力都集中在財(cái)務(wù)管理上，管理人員注重下屬公司的盈虧和自身的投資回報(bào)，對(duì)于子公司如何生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本不予過問。

2.運(yùn)營(yíng)管控型

這種管理模式，更多的注重集團(tuán)整體資源的統(tǒng)一調(diào)配，讓集團(tuán)的資源使用率達(dá)到最大值。在運(yùn)營(yíng)方式上為子公司制定詳細(xì)的部署，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體實(shí)施，幾乎涵蓋了所有。這種管理模式需要集團(tuán)總部有大量的管理人才，在1984年以前，GE公司就采取了這種策略。

3.戰(zhàn)略管控型

這種管控方式由集團(tuán)總部進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括財(cái)務(wù)，資產(chǎn)方面，各下屬公司根據(jù)整體規(guī)劃制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提出預(yù)算，最終由集團(tuán)進(jìn)行批復(fù)。這種模式相對(duì)來說讓集團(tuán)總部和下屬子公司都進(jìn)行了思考。

三、管理要點(diǎn)分析

一般情況下，集團(tuán)總部在對(duì)下屬公司進(jìn)行考核時(shí)主要從四個(gè)方面入手：考核，人事，權(quán)限，信息。對(duì)各子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是集團(tuán)的重要控制手段之一，人事關(guān)系到公司各崗位的人員管理，權(quán)限管理則限定了子公司相應(yīng)的權(quán)限，對(duì)信息的管控則是可以盡早的防范風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)的實(shí)際操作中，以下幾點(diǎn)也是重要的方面：

（一）加強(qiáng)集團(tuán)與各個(gè)子公司之間的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)的發(fā)展中是最重要的管理手段，集團(tuán)旗下的子公司只是整體發(fā)展的實(shí)施者，所以，在集團(tuán)制訂了總體戰(zhàn)略目標(biāo)后要對(duì)子公司進(jìn)行詳細(xì)的管理，全盤考慮集團(tuán)整體的發(fā)展方向。

（二）企業(yè)內(nèi)部注重重組整合

重組整合是企業(yè)增強(qiáng)控制力的有效途徑，可以極大的促進(jìn)資源優(yōu)化，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升上來。在優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)中，大都是通過內(nèi)部重組整合來進(jìn)行規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）完善總部和子公司之間的人事管理

在各個(gè)子公司逐漸進(jìn)入正規(guī)的時(shí)候，就要注意公司之間的人事管理，盡量避免公司高層領(lǐng)導(dǎo)兼職現(xiàn)象的發(fā)生。做好人才選拔工作，建立市場(chǎng)選拔機(jī)制。做好子公司的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將子公司的利益與集團(tuán)利益掛鉤，推動(dòng)集團(tuán)整體發(fā)展。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

加強(qiáng)子公司和集團(tuán)總部在重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的交流，在融資和擔(dān)保方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，讓集團(tuán)總部在集權(quán)和分權(quán)的狀態(tài)下達(dá)到穩(wěn)定，盡量讓財(cái)務(wù)資源合理利用，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低。

（五）加強(qiáng)信息化管理

在集團(tuán)總部和各個(gè)子公司之間建立信息化聯(lián)系，資源共享，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)各子公司的實(shí)施監(jiān)管，增加監(jiān)管透明度，進(jìn)行資源優(yōu)化。在我國(guó)，ERP已經(jīng)用于企業(yè)中的各類軟件，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)行信息化管理時(shí)，采取分級(jí)別權(quán)限的原則，對(duì)于不公開的信息必須得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可查看。

（六）注重培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先，注重各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)是否符合集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，突出各個(gè)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡量避免內(nèi)部惡意競(jìng)爭(zhēng)，提高公司之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，子公司要想得到更大的發(fā)展就必須注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，自己拓寬總公司意外的市場(chǎng)，從而不斷提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、總結(jié)

在新的環(huán)境之下，各個(gè)集團(tuán)都在穩(wěn)步求發(fā)展。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的路途中，內(nèi)部控制和管理一直是重中之重，筆者通過以上內(nèi)容總結(jié)了我國(guó)當(dāng)前集團(tuán)管理方式上存在的不足并提出了幾點(diǎn)建議，望對(duì)集團(tuán)未來發(fā)展盡綿薄之力。

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