李丹

摘要：黨的十八屆三中全會以來，我國多數(shù)國有企業(yè)在混改大背景下已初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司治理結(jié)構(gòu)逐步規(guī)范，企業(yè)活力和市場競爭力大幅提升，為推動經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展注入了新動力。但仍有部分企業(yè)治理流于表面，并未達到有效的現(xiàn)代企業(yè)公司治理水平。本文從公司治理現(xiàn)狀和存在問題開展分析，并提出優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場、合理分配控制權(quán)、建立黨組織參與決策機制等對策建議，促使混改背景下的國有企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：混合所有制;國有企業(yè);公司治理;對策

黨的十八屆三中全會提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推進國有企業(yè)建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，主要是完善國企公司法人治理結(jié)構(gòu)，核心目的是通過各種所有制的廣泛參與，形成多元化投資主體并存的發(fā)展格局。當(dāng)前，國企混改已成為其發(fā)展的主要方向和突破口，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，對發(fā)展混合所有制經(jīng)濟具有重大的創(chuàng)新理論和實踐意義。

一、我國國有企業(yè)公司治理現(xiàn)狀

改革開放以來，我國國企不斷借鑒西方國家先進經(jīng)驗，多元探索適合國情特色的運行機制，為提升經(jīng)營效率和創(chuàng)新活力，多數(shù)大型國企先行建立了相對規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體系。一是將個人資本、非公有資本及外資引入到股份制結(jié)構(gòu)中，打破原有投資單一的經(jīng)營模式，摒棄了單一化的傳統(tǒng)投資結(jié)構(gòu);二是重組公司資本結(jié)構(gòu)、資金來源及管理模式，建立以獨立法人為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度，解決了現(xiàn)有體制下審批流程緩慢、執(zhí)行力不強等問題;三是引入獨立董事制度，形成監(jiān)事會和獨立董事共存格局，基本保障了國企的穩(wěn)定發(fā)展。但因特定的經(jīng)濟社會環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)制度不夠完善，部分國企并未形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。

二、國有企業(yè)在混合所有制改革中存在的問題

1、國有股權(quán)占比偏高

在混改過程中，國企仍存在著“一股獨大”現(xiàn)象。非公有制經(jīng)濟主體參與到國企中，在股權(quán)比例分配上受經(jīng)濟實力和產(chǎn)業(yè)政策限制，占股較少，國有股控制話語權(quán)，無法形成權(quán)益相互制衡，造成民營資本“只出資本，無話語權(quán)”，優(yōu)勢不能發(fā)揮，合法權(quán)益無法保障。

2、組織管理權(quán)“泛行政化”

國有獨資企業(yè)“泛行政化”現(xiàn)象依然存在。雖然國企已創(chuàng)建了公司內(nèi)部以股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層組成的“三會一層”，但董事會權(quán)利最終是代表國家行使，董事會、管理層的選用及定薪權(quán)由政府部門直接或間接決定，管理者還享有“官員+企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”的雙重身份，導(dǎo)致公司信息不透明及內(nèi)部人控制等問題，侵害了非公有制經(jīng)濟主體利益。

3、董事會結(jié)構(gòu)與運作有待完善

在國企混改中，董事會人員構(gòu)成以國家股及法人股代表為主，導(dǎo)致內(nèi)部人董事比例較大，外部董事的監(jiān)督作用流于形式。獨立董事占比較少，且綜合素質(zhì)偏低，專業(yè)能力與管理水平參差不齊，不能滿足公司治理提升需求。同時，因董事之間職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的內(nèi)部混亂，嚴重影響了董事會決策、監(jiān)督作用發(fā)揮。

4、經(jīng)理層缺乏有效的激勵約束機制

我國國企因其特定屬性，致使經(jīng)理層普遍缺乏有效的激勵和約束機制。由于國內(nèi)尚未形成成熟的經(jīng)理人市場，經(jīng)理層薪酬待遇未能與其業(yè)績掛鉤，薪資水平受相關(guān)政府部門制約，且激勵方式往往以物質(zhì)、金錢為主，忽視職業(yè)經(jīng)理人聲譽。另外，董事會成員大部分由內(nèi)部董事構(gòu)成，董事會與經(jīng)理層存在交叉兼職，造成董事會對經(jīng)理層約束受限。

三、混合所有制改革下的國有企業(yè)治理對策

1、優(yōu)化國企股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動長期戰(zhàn)略發(fā)展

當(dāng)前，對混合所有制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，不僅能解決國企“一股獨大”帶來的治理效率低下問題，還能促進企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略發(fā)展。一方面是對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整，形成產(chǎn)權(quán)多元化的股東制衡機制，不斷增強企業(yè)核心競爭力和發(fā)展活力。另一方面，通過擴大董事會中獨立董事占比、建立市場化選聘制度、設(shè)置任職資格條件等方式，不斷完善獨立董事制度，充分發(fā)揮其決策能力和監(jiān)督作用，保障混合所有制企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展。

2、發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場，推進國企“去行政化”

在國企混改背景下，要提升企業(yè)治理效率，必須建立一支專業(yè)化、市場化、國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍體系。一是建立客觀公正的人才市場交易機制，統(tǒng)一職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)、考評標準，擴大人才來源;二是優(yōu)化激勵約束機制，將職業(yè)經(jīng)理人的薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過市場競爭機制實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)管理人才，并有效杜絕“官員+企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”雙重身份現(xiàn)象，進一步推進國企“去行政化”。

3、合理分配控制權(quán)，建立健全問責(zé)管理機制

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的目的是實現(xiàn)共贏，國有資本控股比例應(yīng)根據(jù)股權(quán)分散程度及企業(yè)重要性來確定，確保非公主體參與，讓改制后的企業(yè)更富活力。通過明確公司內(nèi)部“三會一層”人員的職責(zé)權(quán)限，充分發(fā)揮其各自的優(yōu)勢和作用，形成有效的法人治理機制。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理要求，合理分配內(nèi)外董事的比例結(jié)構(gòu)，避免董事與經(jīng)理層成員的交叉任職，使董事會對經(jīng)理層起到有效的監(jiān)督作用。同時建立董事問責(zé)管理制度，對內(nèi)外董事出現(xiàn)的重大決策失誤或不作為實施問責(zé)制，確保內(nèi)外董事在履行職責(zé)中能做到勤勉盡責(zé)。

4、建立黨組織參與決策機制，發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用

黨組織要在中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用，必須與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有機結(jié)合。一方面是要從法律和制度層面，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，使黨組織成為企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分;另一方面，黨組織應(yīng)逐步融入并參與企業(yè)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，與企業(yè)內(nèi)部的“三會一層”之間建立協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡機制，進一步發(fā)揮國企黨組織從嚴管黨治黨責(zé)任的核心治理作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前，我國正處在深化國企改革與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的攻堅階段，我們應(yīng)結(jié)合市場經(jīng)濟發(fā)展與自身經(jīng)營狀況，認真剖析自身存在問題，并借鑒西方國家公司治理的經(jīng)驗，從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場、合理分配控制權(quán)、建立黨組織參與決策機制等方面，不斷探索出適應(yīng)國情的混合所有制公司治理模式，促進社會經(jīng)濟實現(xiàn)更高質(zhì)量的協(xié)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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