孫鐵麟

比爾·蓋茨對時(shí)間價(jià)值有清晰的認(rèn)識，某段時(shí)間應(yīng)該用來做什么，應(yīng)該用多少時(shí)間來做什么，應(yīng)該在什么時(shí)間做什么，這些都是他的時(shí)間思維力。這種運(yùn)用時(shí)間的思維也被稱作“時(shí)間商”。

兵貴神速

1995年1月，微軟公司圍繞著OS的研發(fā)，出現(xiàn)開羅小組和芝加哥小組兩個(gè)派系的分歧。兩個(gè)小組發(fā)生了并不太友好的競爭，雙方?jīng)Q定在比爾·蓋茨面前陳述理據(jù)以保證自己的小組能繼續(xù)研發(fā)。

開羅小組送交的材料洋洋灑灑400頁，不厭其煩地描述了芝加哥小組的程序是怎樣華而不實(shí)、破綻百出。芝加哥小組只是遵循比爾·蓋茨奉行的“兵貴神速”理念，即使不夠完美，完成度只有70%～80%，也要先拿出大致的雛形，搶占市場，打時(shí)間戰(zhàn)。最終比爾·蓋茨依舊用他“兵貴神速”的宗旨，和另外兩位總裁離席的時(shí)間不過3分鐘，就做出重大決定：“開羅小組撤出研發(fā)工作?！边@個(gè)決定讓芝加哥小組的研發(fā)成果迅速投入了市場，這就是我們所熟知的Windows95系統(tǒng)的測試版。如此重大的決策，商議決斷的時(shí)間也僅用3分鐘。

復(fù)雜問題拆開處理

據(jù)微軟的高層們總結(jié)，比爾·蓋茨非常善于將復(fù)雜的問題進(jìn)行分解。比如比爾·蓋茨打算做咖喱飯，但是沒有咖喱塊和胡蘿卜，那怎么做這頓咖喱飯呢？一般人的做法可能是考慮需要咖喱塊和胡蘿卜才能做咖喱飯這件事，但比爾·蓋茨會把它拆解成沒有咖喱塊和沒有胡蘿卜兩個(gè)問題，沒有咖喱塊可以用咖喱粉代替，沒有胡蘿卜可以用土豆代替。

當(dāng)你的時(shí)間用來解決一個(gè)大問題的時(shí)候，思維會出現(xiàn)阻塞，讓這件事更容易被放棄，但是變成若干的小問題后，就會更加容易處理，反而時(shí)間價(jià)值更高。

減少低價(jià)值選擇

時(shí)間價(jià)值的高低，取決于所做的事的價(jià)值高低。有些事情看似很重要，但是價(jià)值極低。

通常成功人士都不會把自己的高價(jià)值時(shí)間用在低價(jià)值的事情上。比如穿衣這件事。雖然人靠衣裝，很多人會在職場、商場為自己準(zhǔn)備很多得體的衣服，根據(jù)不同的場合、會見不同的人進(jìn)行搭配，這固然是一種職場禮儀，但事實(shí)上，再得體的衣裝都只是外表，影響力價(jià)值極低。高時(shí)間低價(jià)值的事情要盡量避免，如Facebook（臉書）創(chuàng)始人馬克·扎克伯格總是穿著灰色T恤衫和牛仔褲，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯永遠(yuǎn)是黑色圓領(lǐng)衫配牛仔褲，美國前總統(tǒng)奧巴馬的西服也是非灰即藍(lán)，比爾·蓋茨的服裝標(biāo)配就是V領(lǐng)+襯衫。

為什么他們的服裝選擇如此單調(diào)？因?yàn)樗麄円M量減少日常生活中的選擇次數(shù)，也就是壓縮低價(jià)值時(shí)間，空出來的時(shí)間可以與不同的人見面、進(jìn)行各種決策。為了在做重大決策時(shí)保持頭腦清醒，他們會避免為了一些無關(guān)緊要的低價(jià)值選擇而耗費(fèi)精力，其中就包括服裝配飾的選擇。對他們來說，簡單既是風(fēng)格也是高時(shí)間商的一種表現(xiàn)。

避免低價(jià)值信息

比爾·蓋茨很少專門聽取下級匯報(bào)，而是指定專人將相關(guān)事宜了解清楚，再言簡意賅地向他匯報(bào)。這并不難理解，微軟那么大，如果比爾·蓋茨與每個(gè)員工都進(jìn)行面對面的交流， 將耗費(fèi)大量的時(shí)間。這其實(shí)也是高時(shí)間商的一種表現(xiàn)。具有高時(shí)間商的人，即便沒有比爾· 蓋茨的微軟這么大體量的公司，他也不會一一聽取下屬的匯報(bào)，因?yàn)橄聦倌芰λ絽⒉畈积R，要匯報(bào)的問題、遇到的困難與高時(shí)間商的人不盡相同，一一聽取匯報(bào)過于浪費(fèi)時(shí)間，這是任何一個(gè)具有高時(shí)間商的人都不會做的決定。

反觀很多企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初，就是自己一手一腳打拼出來的，隨著事業(yè)的壯大，仍然習(xí)慣性地事事親力親為才放心。表面上看，錢權(quán)都高度集中在自己手中萬無一失，但這勢必將時(shí)間浪費(fèi)在很多低價(jià)值的事情上，而損失其他高價(jià)值的機(jī)會成本。

（摘自《時(shí)間思維》）