劉瑩瑩

摘 要：近幾年，一些商業(yè)銀行在發(fā)展過程中陸續(xù)引入事業(yè)部制，將一些專屬業(yè)務(wù)以事業(yè)部的方式組建發(fā)展，整體架構(gòu)逐步向以客戶為中心、開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的“市場導(dǎo)向型”新型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如何促進(jìn)事業(yè)部向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，是當(dāng)前應(yīng)認(rèn)真研究與思考的戰(zhàn)略問題之一，本文筆者通過調(diào)研分析，給出一些建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;事業(yè)部制;發(fā)展建議

一、事業(yè)部制發(fā)展概述

發(fā)展事業(yè)部是銀行實現(xiàn)人員專業(yè)化、管理專業(yè)化、業(yè)務(wù)專業(yè)化的途徑，它的發(fā)展定位主要從三個方面考慮：市場、客戶、業(yè)務(wù)，市場即解決到什么地方做業(yè)務(wù)的問題;客戶則是解決事業(yè)部要辦理哪一類客戶;業(yè)務(wù)即事業(yè)部要辦理什么樣的業(yè)務(wù)。一個專業(yè)事業(yè)部應(yīng)該為客戶提供的是綜合的金融服務(wù)方案。當(dāng)然，要實現(xiàn)綜合金融服務(wù)，所在地機(jī)構(gòu)聯(lián)動營銷也是非常有必要的。

二、發(fā)展中可能存在的問題及困難

人員方面，可能會存在專業(yè)人員數(shù)量不足，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)不均衡的現(xiàn)象;業(yè)務(wù)流程方面，容易出現(xiàn)的問題是全行業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，未能根據(jù)各事業(yè)部的行業(yè)特點制定切實有效的業(yè)務(wù)流程;產(chǎn)品方面，專業(yè)化產(chǎn)品缺乏，主要原因是實質(zhì)性創(chuàng)新不足，創(chuàng)新的扶持力度缺乏;市場定位界限不明顯，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，行業(yè)內(nèi)的大的龍頭企業(yè)未能進(jìn)行業(yè)務(wù)屏蔽，總行對于事業(yè)部的授權(quán)不足;績效考核方面，可能存在的問題是未能考慮事業(yè)部之間的發(fā)展差異，比如以規(guī)模定績效的方式對處于發(fā)展期的事業(yè)部打擊較大;事業(yè)部要實現(xiàn)機(jī)構(gòu)的下沉，跨區(qū)域發(fā)展難度較大，單獨設(shè)置辦公設(shè)備有些浪費;可能沒有相關(guān)客戶資源共享政策，導(dǎo)致事業(yè)部之間客戶推薦及資源共享沒有積極性;對事業(yè)部的授權(quán)可能存在不足的情況，導(dǎo)致政策制定具有滯后性，不能及時根據(jù)實際情況做相應(yīng)調(diào)整。

三、事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的建議舉措

對于事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展舉措的研究，通過分析調(diào)研，有以下七大建議舉措：

（一）專業(yè)化團(tuán)隊

專業(yè)化的團(tuán)隊是保障事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的第一要義，專業(yè)化的團(tuán)隊包含兩個方面的內(nèi)容：一方面是組織架構(gòu)的專業(yè)化;另一方面是人力資源的專業(yè)化。

1、組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化

按照“總、分、支”三級事業(yè)部制進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)管理。總部作為一級管理機(jī)構(gòu)，大區(qū)域中心作為二級管理機(jī)構(gòu)，縣域（區(qū)）分中心作為三級管理機(jī)構(gòu)?？偛績?nèi)部設(shè)置比如業(yè)務(wù)支持部、貸后管理部、營銷管理部等單獨部門;在人力資源不充分的情況下，可暫時采取在營銷部下設(shè)營銷小組或營銷團(tuán)隊的二級組織架構(gòu)方式，等人員充足形成一定規(guī)模后，再設(shè)置三級的分中心。

2、人力資源的專業(yè)化

“以客戶服務(wù)為中心”的金融服務(wù)理念目前已深入人心，但具體到各個事業(yè)部的落實措施卻較少。我們提倡的專業(yè)化的事業(yè)部服務(wù)應(yīng)該是超值的、多層次的，除去方便快捷的基本金融服務(wù)外，應(yīng)該為客戶量身打造個性化服務(wù)，從儲蓄到理財，從房貸、車貸到經(jīng)營性貸款，鼓勵事業(yè)部的每位客戶經(jīng)理都能成為自己每位客戶的銀行代表與理財顧問。這種專業(yè)化的服務(wù)的取得需要客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能的全面提升?；诖?，我們對于事業(yè)部發(fā)展中人力資源的配置建議如下：

對于行業(yè)特征不明顯的事業(yè)部，在人員招聘時，可不限專業(yè)招聘，增加人才選擇范圍;而對于行業(yè)特征較為明顯的事業(yè)部，可側(cè)重招聘直接或相關(guān)專業(yè)的人員，從人員角度促進(jìn)其事業(yè)部專業(yè)化的發(fā)展。

根據(jù)行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特征有側(cè)重的開展培訓(xùn)，結(jié)合不同類型，制定專門的培養(yǎng)措施，開展專業(yè)化的培訓(xùn)，舉辦人才工程等針對特定類型員工的系統(tǒng)培訓(xùn)計劃，使得人員整體知識結(jié)構(gòu)符合事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的要求。

（二）專業(yè)化流程

專業(yè)化業(yè)務(wù)流程大致分為事業(yè)部內(nèi)部流程和部門間業(yè)務(wù)配合兩部分

第一，各個事業(yè)部應(yīng)結(jié)合自身行業(yè)客戶的實際情況精簡業(yè)務(wù)操作流程，制定符合行業(yè)特征的專門業(yè)務(wù)流程并向總行部門報批，由總行授信管理部等相關(guān)部門進(jìn)行審批后試運行，而后評價糾偏，而非采取 “一刀切”的業(yè)務(wù)流程。

第二，事業(yè)部的客戶在辦理業(yè)務(wù)時，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)性，各支行網(wǎng)點應(yīng)設(shè)立專門柜臺，提高事業(yè)部客戶辦理業(yè)務(wù)效率，提升客戶對事業(yè)部的滿意度。否則因事業(yè)部與相應(yīng)支行營業(yè)室之間的配合存在不足，很容易使得“以客戶為中心”的服務(wù)理念在營業(yè)室辦理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)大打折扣。

（三）專業(yè)化產(chǎn)品

事業(yè)部的最大優(yōu)勢在于靈活，在于創(chuàng)新的周期短，事業(yè)部根據(jù)自己的目標(biāo)市場制定自有的產(chǎn)品營銷方案，自主創(chuàng)新自己的產(chǎn)品，利用專業(yè)化的產(chǎn)品增強(qiáng)專業(yè)化水平。產(chǎn)品創(chuàng)新是一個銀行實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵。

改革創(chuàng)新機(jī)制，用最有效率的團(tuán)隊打造最有效率的創(chuàng)新，比如總行可以成立幾個產(chǎn)品創(chuàng)新審查小組，小組成員只需包含法律顧問、行規(guī)熟知者和市場調(diào)研員三人，事業(yè)部有產(chǎn)品創(chuàng)新意向時，只需提交審查小組研究，通過者報總行備案便可，如此一來，就可以極大地提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率。同時，建議總行層面增加對事業(yè)部的創(chuàng)新授權(quán)，鼓勵事業(yè)部在保證風(fēng)險或收益涵蓋風(fēng)險的前提下大膽嘗試，甚至對監(jiān)管法規(guī)的約束進(jìn)行創(chuàng)新試驗，以進(jìn)行更加實質(zhì)性的創(chuàng)新。

（四）專業(yè)化營銷

針對特定事業(yè)部明確營銷范圍、營銷區(qū)域及目標(biāo)客戶，盡量減少事業(yè)部之間的交叉營銷，要實行無縫鏈接的金融服務(wù)，避免惡意競爭帶來的負(fù)面影響。總行應(yīng)有明確的業(yè)務(wù)屏蔽和合作的制度，嚴(yán)格執(zhí)行。

第一，市場定位明確。對于其他支行在區(qū)域屏蔽的基礎(chǔ)上可混業(yè)經(jīng)營，而專業(yè)事業(yè)部的目標(biāo)客戶進(jìn)行約束，正常情況下僅限于本行業(yè)內(nèi)的客戶，也就是說專業(yè)事業(yè)部和支行之間可存在交叉營銷，但必須實現(xiàn)有序營銷，有序的前提是專業(yè)事業(yè)部是行業(yè)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿，負(fù)責(zé)制定該行業(yè)客戶操作的標(biāo)準(zhǔn)，其他支行要參照此標(biāo)準(zhǔn)操作業(yè)務(wù)。但需要說明的是，在因受宏觀環(huán)境影響而導(dǎo)致行業(yè)不景氣的事業(yè)部則要實行短時間內(nèi)的業(yè)務(wù)屏蔽，其他支行建議不在此期間交叉營銷。

第二，專業(yè)化的授權(quán)?？傂袑I(yè)事業(yè)部的授權(quán)要大于支行，在該行業(yè)產(chǎn)業(yè)上的授權(quán)度應(yīng)更大，資源配置更傾斜。專業(yè)事業(yè)部應(yīng)享有授信資源的審批權(quán)、使用權(quán)。

第三，專業(yè)化定價權(quán)。專業(yè)事業(yè)部應(yīng)在總行指導(dǎo)審批下?lián)碛袑υ撔袠I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定價權(quán)，其他支行應(yīng)參照執(zhí)行。

對于鏈條式產(chǎn)業(yè)的集中營銷涉及到對主營業(yè)務(wù)的辨別問題，同一個企業(yè)從事不同的行業(yè)，以主營業(yè)務(wù)劃分業(yè)務(wù)辦理所屬的事業(yè)部，既方便管理，又一定程度上減低了信貸風(fēng)險。

（五）專業(yè)化考核

在事業(yè)部制改革中，績效政策擔(dān)當(dāng)著風(fēng)向標(biāo)的角色，“以客戶為中心”的金融服務(wù)理念的實踐需要與客戶資源的優(yōu)化配置及合理的績效政策掛鉤?？傂袑κ聵I(yè)部實行的績效政策應(yīng)基于以上專業(yè)化的操作配套以下四個方面的考慮：

一是事業(yè)部的績效政策應(yīng)體現(xiàn)事業(yè)部的特色。事業(yè)部所處的發(fā)展時期，是上升期還是成熟期?？冃д邞?yīng)有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，要有可調(diào)節(jié)空間，不對處于發(fā)展上升期的事業(yè)部硬加指標(biāo)，但基本的考核維度是確定的，即業(yè)務(wù)的存量與增量，按勞分配。整體來說，對于發(fā)展較為成熟的事業(yè)部可以存量考核為主，增量考核為輔，而對其他發(fā)展期的事業(yè)部則以增量考核為主，存量考核為輔。對不同的事業(yè)部采取不同的考核方式。

二是對于新員工應(yīng)有一定的保護(hù)期和容忍度，對于在入行一年以內(nèi)的新員工，可采取考核其50%的任務(wù)量，兩年以內(nèi)的員工考核70%，三年及三年以上的員工考核100%的方式，一方面保護(hù)新員工的工作熱情，另一方面激勵事業(yè)部培養(yǎng)新員工的意識。

三是績效政策的制定應(yīng)有相對穩(wěn)定性。經(jīng)反復(fù)論證后的政策一經(jīng)公布便不可隨意更改，倘若規(guī)定了更新周期，政策的出臺也應(yīng)從速。同時也要考慮事業(yè)部面臨的具體市場環(huán)境，在宏觀環(huán)境變化后及時調(diào)整。

四是從總行層面考慮事業(yè)部之間客戶共享或客戶推薦的績效分配方案。

（六）資源共享

辦公資源共享。因各事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍不同，其他事業(yè)部可在需要的地區(qū)安排1-2人，負(fù)責(zé)該區(qū)域相應(yīng)的營銷和客戶維護(hù)，與其他事業(yè)部共享辦公資源及辦公設(shè)備，從整體上減少成本開支，同時又能實現(xiàn)事業(yè)部的機(jī)構(gòu)下沉工作。

客戶資源共享。事業(yè)部之間的客戶有大有小，打通客戶晉升機(jī)制通道，不僅僅是維護(hù)客戶的需要，更是加大客戶與我行粘性的需要，對促進(jìn)與客戶關(guān)系的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要，比如銀行的小微客戶在發(fā)展到一定規(guī)模后，可以晉升為公司客戶，如此一來，客戶眼中的事業(yè)部是濰坊銀行的一個整體部門，而不是“各自為政”。當(dāng)然，客戶晉升機(jī)制的順利執(zhí)行必須配備完善的監(jiān)督機(jī)制，可以組成監(jiān)督小組執(zhí)行。

同時建議總行層面制定績效轉(zhuǎn)移政策，對于事業(yè)部之間的客戶資源共享及客戶推薦制定績效分配政策，比如對于小微客戶，輸送至公司部后，在前三年仍能享受該客戶帶來的一定比率的績效，激勵各個事業(yè)部之間的資源共享，維護(hù)銀行整體利益。

貸后管理共享。隨著事業(yè)部客戶數(shù)量的增加，風(fēng)控壓力會日漸加大，出現(xiàn)了風(fēng)險，僅僅依靠公檢法的手段很難達(dá)到預(yù)定效果，需要我們加強(qiáng)日常貸后管理，將風(fēng)險前移，而進(jìn)行集中貸后管理是比較適合的做法?？捎煽傂杏上嚓P(guān)部門建立集中的大貸后管理部，向全行支行區(qū)域及事業(yè)部派駐專門的貸后團(tuán)隊或人員的方式進(jìn)行貸后管理。當(dāng)然，要實現(xiàn)以上方式不是很容易，可在初期采取事業(yè)部之間共享貸后人員的方式，或者在事業(yè)部以及支行之間共享貸后人員的方式，同時配置以一定績效分配（如5%-10%），減少人力的基礎(chǔ)上完善貸后管理。