設計企業(yè)實施業(yè)財一體化精細運營管理分析

張曉燕 海南省交通規(guī)劃勘察設計研究院

引言

設計企業(yè)在進行業(yè)財一體化精細運行管理時，應該結(jié)合市場的發(fā)展規(guī)律，以及企業(yè)自身的特點，利用現(xiàn)代化的技術和手段對設計業(yè)務和財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)范化管理，并對采購、生產(chǎn)、投標、成本等內(nèi)容進行嚴格把控，切實保障精細化運營管理的質(zhì)量，從根本上提高設計企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

一、設計企業(yè)運營管理中存在的問題

（一）運營管理缺少精細性

設計企業(yè)能為用戶提供不同形式的服務，結(jié)合用戶的需求為其提供對應模式的產(chǎn)品。但是設計企業(yè)沒有對產(chǎn)品生產(chǎn)模式、銷售規(guī)劃以及產(chǎn)品的前期設計和規(guī)劃方案進行精細化的運行管理，沒有對項目的成本支出和經(jīng)濟收益全面進行評估，成本與收入之間的價值鏈不完整。設計企業(yè)無法套用一般企業(yè)的運營管理模式，不能把一個產(chǎn)品的制造成本費用的組成要素和經(jīng)濟收入結(jié)合建立完整的統(tǒng)計模型，不能深入剖析數(shù)據(jù)資源的內(nèi)在價值。

（二）生產(chǎn)和財務數(shù)據(jù)缺乏一致性

企業(yè)的生產(chǎn)運行數(shù)據(jù)和財會信息數(shù)據(jù)之間缺少一致性，雙方的關聯(lián)度較低。因為這兩項數(shù)據(jù)存在各自的結(jié)構體系，在進行核對和探究工作時，涉及的數(shù)據(jù)體量較大，嚴重影響數(shù)據(jù)的精準性和可靠性。

（三）運行生產(chǎn)缺乏互通性

在設計企業(yè)中，經(jīng)營工作占據(jù)主體地位，生產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的支柱。但對目前的情況進行分析可知，經(jīng)營和生產(chǎn)之間缺乏互通性，兩者的信息處于不對等的狀態(tài)，導致兩者無法進行有效的溝通和交流，嚴重影響了雙方發(fā)展的效果。在生產(chǎn)的過程中缺乏對合同內(nèi)容的了解，沒有及時跟蹤把控收款的情況，這樣影響經(jīng)營和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性，干擾已簽訂合同項目的推進效果。

（四）無法對數(shù)據(jù)信息進行及時反應

企業(yè)缺少對設計項目前提規(guī)劃、投標、簽訂合同、規(guī)劃生產(chǎn)方案、明確成本支出等環(huán)節(jié)的信息把控，經(jīng)常發(fā)生已經(jīng)進入到下個環(huán)節(jié)，才獲取上一個環(huán)節(jié)的信息的情況，信息管理工作嚴重滯后。在運行管理中無法對每個環(huán)節(jié)進行實時的監(jiān)控和管理，導致不能對數(shù)據(jù)信息進行及時反應，設計企業(yè)的管理者不了解企業(yè)的真實發(fā)展情況[1]。

二、設計企業(yè)實施業(yè)財一體化精細運營管理的模式

（一）主要內(nèi)容

1.案例分析

在了解企業(yè)業(yè)財一體化精細運營內(nèi)容前，管理人員可設計一套分層管理架構，即“合同+項目”模式，利用信息化模式架構出合理的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)。具體來說，該企業(yè)在運行新型模式的過程中，借助合同與項目，有效實現(xiàn)了業(yè)財連接。若想切實加強業(yè)財一體化，管理人員則需統(tǒng)一其內(nèi)部編碼，增強業(yè)財連接的識別屬性，全面貫通一體化的全部流程，如圖1所示。在開展項目立項期間，管理人員就需管理業(yè)財一體化的各項環(huán)節(jié)，如合同收款管理、開具發(fā)票、確認進度、合同投入、項目生產(chǎn)、合同簽訂、合同評審與招投標管理等。在實施業(yè)財一體化的各項措施時，管理人員應將財務網(wǎng)內(nèi)的成本數(shù)據(jù)放置到生產(chǎn)經(jīng)營體系中，利用生產(chǎn)經(jīng)營體系將財務系統(tǒng)與生產(chǎn)管理、合同管理等環(huán)節(jié)高效連接[2]。

圖1 業(yè)財一體化管理模型

2.管理內(nèi)容

業(yè)財一體化的管理內(nèi)容主要分成七項管理內(nèi)容，具體來說，在進行經(jīng)營合同管理時，其實踐內(nèi)容包含合同評審、合同簽訂、合同維護、開票管理、收款管理等，生產(chǎn)部門需主動與合同管理部聯(lián)系，提升溝通效率與效果。而對于分包采購管理來說，在完成合同評審后，甲乙雙方需完成合同簽訂，其生產(chǎn)部門再實行分包付款管理，繼而由財務部門錄入總賬，設置相應的付款憑證。針對生產(chǎn)進度管理而言，生產(chǎn)部門要依照其設計的工作量來推動項目實施的進度，管理人員定期檢查項目進度、合同內(nèi)的產(chǎn)值信息，通過對相關信息的詳細檢測，確認此類信息的匹配度與準確性。同時，在管理應收賬款的過程中，項目管理人員應根據(jù)此前設置的生產(chǎn)經(jīng)營平臺來確認當前的付款情況，繼而增進賬款收付的準確性[2]。在進行項目投標管理的過程中，該部門的工作人員需適時審查該工程項目的類型、規(guī)模、區(qū)域地點與組織形式等。在實行日常管理期間項目管理者要密切關注評審中的各項環(huán)節(jié)，在完成事項提交申請后，將相關內(nèi)容送到財務部門。此外，管理內(nèi)容中還包含日常成本管理、工時管理與報表管理等，通過相關部門的合理管控有效提升業(yè)財一體化的管理水平。

（二）運行模式

1.構建人工成本管理模型

在搭建人工成本管理模型前，管理人員需了解各項目的管理內(nèi)容。例如，針對生產(chǎn)經(jīng)營體系來說，要對接人力資源系統(tǒng)與工時模塊時，可對其采用人工成本的管理，該階段的人工成本也就是員工的工資成本。

假設在生產(chǎn)部門中上年1工時的人工成本用HS上年來替代，S上年為總的人工成本，人工工時則用T上年來表示，則S上年/T上年=HS上年。管理人員可將某部門的代碼設置為A，即S（A）上年/T（A）上年=HS（A）上年，則該部門的生產(chǎn)利潤為P（A）上年，而P上年則為生產(chǎn)部門的總利潤。若P上年/S上年

在計算人工成本的過程中，管理人員需遵循計算規(guī)律，借助人工成本與利潤的比值，有效掌握項目變化的全過程，在掌控其人工成本的各項內(nèi)容時，計算出的數(shù)值將更為精準。比如，某工程項目管理企業(yè)在實行業(yè)財一體化模式期間，管理人員借用了人工成本的計算模型，找出了生產(chǎn)部門的工時與各項生產(chǎn)成本，借助對計算規(guī)律的合理運用，計算出了各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，從而了解到該企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為實現(xiàn)業(yè)財一體化打下堅實基礎。

2.采取收支一體化模式

在設計收支一體化模式的過程中，其準確的合同收入要借助按期確認的編碼，在實行合同歸集期間其內(nèi)部成本主線需以主合同為主，并主動連接主合同中的收入與成本，利用一體化后的編碼來延伸管理內(nèi)容，使其由成本轉(zhuǎn)化到業(yè)務，繼而搭建起一套完整的收支一體化的業(yè)財管理流程。具體來說，收支一體化管理內(nèi)容主要涵蓋了項目立項、合同簽訂、收入管理與成本管理等，例如，某勘察設計研究所在運行業(yè)財一體化模式時，內(nèi)部管理人員搭建了收支一體化模型，在完成項目立項后，該管理系統(tǒng)會借助其項目號問詢其是否開展合同簽訂，若執(zhí)行則開展收入管理，當答案為否定時，應重新進行項目立項，并確認項目號，只有完成合同簽訂，獲取合同號后，才能進行成本管理與收入管理，在分析成本管理的內(nèi)容時，為避免成本遺漏，需將其科學分類，如日常成本、人工成本與分包成本等。

此外，為促進業(yè)財一體化的管理水準，項目管理者需將收支一體化流程中的各項數(shù)據(jù)信息收集到相應的網(wǎng)絡平臺中，借助能覆蓋全局的數(shù)據(jù)信息，徹底實現(xiàn)業(yè)財業(yè)務的融合。技術人員還應借助當前先進的信息技術合理挖掘管理項目中的數(shù)據(jù)樣本，優(yōu)化當前的管理模型，使其內(nèi)容變得更為精細化，將數(shù)據(jù)信息資源中的價值充分挖掘出來，找出與運營質(zhì)量評價的相關結(jié)論，通過合適的管理框架來指導各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。

結(jié)語

綜上所述，設計企業(yè)采取業(yè)財一體化精細化管理模式，把數(shù)據(jù)信息、設計業(yè)務、財會管理等要素融為一體，并對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行精細化管理。這樣能提高設計企業(yè)資產(chǎn)管理的效果，提升設計企業(yè)運行管理的質(zhì)量，加強內(nèi)部控制工作，增強企業(yè)的綜合競爭能力。設計企業(yè)要結(jié)合業(yè)務的發(fā)展情況、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營發(fā)展模式、業(yè)務要求等要素不斷優(yōu)化業(yè)財融合一體化模式，把企業(yè)的短期和長期利益建立聯(lián)系，增強企業(yè)的總體實力。