傅蝶 周彬

摘? 要： 以校長負責制為基本形式的傳統(tǒng)學校管理模式有其自身局限性。要建立現(xiàn)代學校制度，以治理為核心理念與方法的學校管理新模式必然率先要求構(gòu)建和提高校長治理能力，具體表現(xiàn)為基于多元主體參與的引領與辨識能力，基于有效互動的溝通與協(xié)調(diào)能力，以及基于共同愿景的執(zhí)行與團建能力。作為多主體參與和集體貢獻智慧的系統(tǒng)，校長治理能力的提升路徑離不開政府部門的簡政放權(quán)，校長自身道德領導力的構(gòu)建，以及在學校現(xiàn)場解決具體問題的實踐探索。

關鍵詞： 校長;治理;能力要素;路徑

黨的十八屆三中全會明確指出，完善和發(fā)展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，是全面深化改革的總目標。教育治理能力的現(xiàn)代化落實到微觀層面就衍變成了學校治理的現(xiàn)代化。學校治理是通過多主體參與、互動協(xié)商等方式改變學校由上至下的管理體制與方式，實現(xiàn)扁平化管理的一種變革模式。從傳統(tǒng)的“學校管理”到現(xiàn)代化的“學校治理”，意味著學校變革發(fā)展的方法論轉(zhuǎn)型，也是學校領導機制在發(fā)展變革基礎上的一種新思路探索與模式建構(gòu)。① 政策總是與現(xiàn)實“問題”密切相隨。長期以來，我國中小學實行的都是校長負責制。在教育管理體制改革的進程中，校長的能力水平直接制約著學校改革的成敗。而在實際的學校場域中，校長的領導能力卻遭遇一些困境。對此，本文立足于校長領導方式的觀念轉(zhuǎn)變，著力剖析和診斷校長的治理能力要素，以期探尋與提煉出提升校長治理能力的路徑，促進校長治理能力建設，進而驅(qū)動學校治理現(xiàn)代化建設。

一、生發(fā)背景：“問題”催生領導觀念轉(zhuǎn)變

蘇霍姆林斯基言道，“一個好校長，昭示著一所好學?！?。作為學校的靈魂人物，校長的能力與素養(yǎng)對一所學校的建設與發(fā)展至關重要。然而，綜合已有相關研究及相關調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，校長的能力建設與專業(yè)化發(fā)展并不盡如人意。置于傳統(tǒng)管理觀念視域下的校長能力，在實踐場域中遭遇到一些難以規(guī)避的困頓。欲解決此問題，需要從一些陳舊的理念桎梏中脫離出來，用新思想新理念重塑管理機制。引入治理概念，意味著對校長進行治理能力建設，這既是對政策的積極回應，又是解決當下棘手問題的適切探索，并昭示著校長領導方式的觀念轉(zhuǎn)型。

1.校長領導方式的探索與基本確立

1985年，中央頒布《中共中央關于教育體制改革的決定》，明確指出“學校逐步實行校長負責制”，從此，校長負責制成為該體制中的主流模式逐步延續(xù)下來，在此后較長的實踐歷程中得到基本確立。值得提出的是，“校長負責制”不僅是對校長職權(quán)界定的明晰，還是一種管理模式的統(tǒng)稱。在這種管理模式的觀照下，校長對學校工作全面負責，竭力調(diào)動所有教職員工的積極性，同時肩負起上傳下達的任務，保證學校接受上級行政部門領導，保障黨支部對學校各項工作方向上的引領與監(jiān)督。簡而言之，在管理模式中，“校長負責制”蘊含著四層內(nèi)容，即“上級機關領導，校長全面負責，支部保證監(jiān)督，教工民主管理”。1

2.管理視域下校長領導能力的問題表征

幾十年的探索與實踐證明，“校長負責制”在學校管理工作中確實發(fā)揮了作用，解決了一系列問題，但其不足也顯現(xiàn)出來。其背后的原因可分為內(nèi)源性與外源性兩類因素。從內(nèi)源性因素來說，即源于校長個體自身原因：其一，缺乏管理的專業(yè)能力。中小學校長大多來自教學一線，從學科教學中逐步晉升到管理層。相比于扎實的學科知識和教學經(jīng)驗，校長的管理知識與經(jīng)驗相對匱乏。其二，時間投入受限?，F(xiàn)階段，學校需要處理的行政事務繁多，校長需要應對不同層次的督導檢查，準備多種形式的匯報材料，參與花樣繁多的活動比賽，細碎繁雜的事項牽扯了大量時間精力。其三，權(quán)力的約束失衡。目前，我國中小學教職工代表大會、家長委員會等組織功能發(fā)揮有限，難以對校長權(quán)力形成有效的約束，垂直化管理模式又強化了校長權(quán)力的強制性和壟斷性。從外源性因素來說，即源于外部客觀環(huán)境的助因：其一，國家政策的要求?，F(xiàn)代學校制度的建立，亟須轉(zhuǎn)變學校管理的舊程式，學校通過治理化解舊的管理模式的弊端，提升校長領導力。其二，教育權(quán)利的增強。在現(xiàn)代社會科學、平等觀念的推動下，學校相關利益主體對于教育權(quán)益的關注和訴求日益增強，大家參與學校事務的權(quán)利意識與積極性得到極大提升。其三，破解教育難題的需求。在全球一體化的世界格局與信息技術迅猛發(fā)展的社會形勢中，教育領域中的繁復問題叢生，校長需要整合多方力量來破解教育問題。

3.基于“問題”導向的校長領導觀念轉(zhuǎn)變

政策帶來的是方向的指導，現(xiàn)實問題催生的是行動的轉(zhuǎn)化。在學校領導的現(xiàn)實層面，單純依靠傳統(tǒng)管理的模式與觀念已難以解決所有問題。基于問題意識的導向，以治理為依托，校長的領導觀念開始轉(zhuǎn)變，進行全新探索。治理是由共同目標支持的管理活動，依靠多元主體共同參與權(quán)力分享，通過相互合作、彼此協(xié)商、伙伴關系等方式來管理公共事務的過程。2 提煉“治理”的主要特征，可歸結(jié)為：引進多元主體參與，讓主體之間實現(xiàn)有效互動，向著共同愿景邁進。綜合來看，治理是對內(nèi)含在管理概念中的層級性、僵化性和壟斷性缺陷的直接回應，是管理概念的一次理念升級、方法升級和目標升級。在治理中，校長將不是一個人孤軍奮戰(zhàn)，面對自己不擅長的領域里的事務，可以“借力”其他資源和人脈。治理學校一般包括內(nèi)外兩層結(jié)構(gòu)：外部治理關涉的是學校和政府（涉教部門）、社會、社區(qū)等校外相關利益主體之間關系的合理配置，而內(nèi)部治理指的是學校內(nèi)部的校長、教師、學生和家長等校內(nèi)主體結(jié)構(gòu)的合理安排（見圖1）。由于治理強調(diào)多種力量參與公共事務協(xié)同治理，這也就意味著政府（涉教部門）、校長、教師、家長與學生等多個主體為了共同愿景而貢獻自己的資源和智慧。3 從校長管理能力到校長治理能力的轉(zhuǎn)向，不僅是對治理政策的回應，更是對校長領導實踐的積極改進與創(chuàng)新。

二、能力要素：基于治理專業(yè)特征的衍生

綜合來看，校長治理能力不是抽象的概念，它需要具體的實體來承接。在學校場域中，校長治理能力要轉(zhuǎn)化為各個實然和可操作的能力表征。校長治理能力建設是基于治理專業(yè)特征的新構(gòu)思、新探究，即參與主體是否多元、互動是否有效、是否形成引領學校發(fā)展的共同愿景，考驗著校長的治理能力與治理水平。將這三個典型特征置于校長治理學校的環(huán)境中，便衍生出校長治理能力的結(jié)構(gòu)要素：基于多元主體參與的引領與辨識能力;基于有效互動的溝通與協(xié)調(diào)能力;基于共同愿景的執(zhí)行與團建能力（見圖2）。

1.基于多元主體參與的引領與辨識能力

多元主體參與，意味著多主體共享、共治。這也意味著校長權(quán)力的重新定位，其他組織成員權(quán)力的合理配置。在傳統(tǒng)管理形式中，校長對外的權(quán)力主要顯示為依托職務、職位和金錢的政治權(quán)力與經(jīng)濟權(quán)力，在學校的外部治理結(jié)構(gòu)中，這兩種權(quán)力將轉(zhuǎn)化為社會權(quán)力。校長在行使社會權(quán)力的過程中，會更加注重學校內(nèi)外主體的接受度，注重權(quán)力的依法配置和社會機制對校長的監(jiān)督、考核，同時更注重正確思想的確立和服務意識的導向。1 在學校的內(nèi)部治理方面，校長需要部分放權(quán)，賦予教師、學生及家長一部分權(quán)力，協(xié)同大家一起參與學校的決策與管理。在治理視域下，校長不再執(zhí)著于權(quán)力的權(quán)威化與泛在化，而是運用權(quán)力調(diào)動多主體參與學校治理的積極性，把一切有利于學校發(fā)展的資源都吸引進來。

多元主體在參與學校治理工作時，各司其職，各盡其力，且相互協(xié)作。倘若權(quán)力分配不合理或失去制約，導致權(quán)力濫用，不僅會引來多元利益沖突，還會浪費人力、物力、財力。治理是一個多中心的管理機制，校長處于政府、社會、社區(qū)、學校共同構(gòu)成的“多中心”公共行動與監(jiān)管體系中，所以校長需要具備引領能力。在治理中，校長不需要“事無巨細，事事躬親”，他可以從瑣細的事務中抽身出來，從事更為宏觀的工作，將多元主體驅(qū)動起來，引領大家有取舍、有效度地參與，朝著同一個目標齊頭并進。

治理作為一種手段，其范疇是對公共事務的處理，其目的是促進公共利益的最大化。學校管理活動通常會涉及學校發(fā)展規(guī)劃、課程開發(fā)、教學改革項目、教職工薪酬管理、學校財務，學校日常管理等。雖然這些學校日?；顒硬⒎嵌家ｉL親自安排與設計，但最后都需要校長“拍板”定奪。所以校長需要具備一定的辨識能力，即辨識出哪些事務可供治理，哪些事務尚不適宜治理，辨識出哪些主體適合且有能力參與治理，參與到何種程度。校長的辨識能力在學校內(nèi)部治理中應用最為廣泛。

2.基于有效互動的溝通與協(xié)調(diào)能力

在傳統(tǒng)行政事務中，校長主要扮演著“上傳下達”的角色。在治理理念下，這種領導方式需要轉(zhuǎn)向，轉(zhuǎn)為與內(nèi)外結(jié)構(gòu)層面的有效互動，對外積極溝通，對內(nèi)平等對話，組織協(xié)調(diào)。推進學校治理現(xiàn)代化，需要政府進一步簡政放權(quán)。所謂簡政放權(quán)，就是政府或教育行政部門將自己的部分權(quán)力“下放”給學校，讓學校的權(quán)力更大一些。在實然的操作中，政策與執(zhí)行總是存在或多或少的“割裂”?；诖?，校長要努力提升自己的溝通能力，與政府進行有效溝通，積極互動。校長可以著力展示學校建設、教學改進、辦學水平的真實情況，體現(xiàn)學校治理中教育教學活動的透明性，使政府、社會等相關利益主體可以更清晰、全面地了解學校教學質(zhì)量、辦學水平，并給予公允的評價與監(jiān)督。2 另外，社區(qū)在參與學校治理中發(fā)揮著不容小覷的作用，校長可與社區(qū)負責人積極溝通，推進學校與社區(qū)結(jié)成聯(lián)盟，搭建社區(qū)教育論壇和鄰里論壇，創(chuàng)建學習社區(qū)，匯集當?shù)睾蛧H化的教學實踐。3

提高治理水平，增強組織之間的合作意識，鞏固師生凝聚力，使團隊之間互助互信，需要依賴校長的協(xié)調(diào)能力。校長通過有針對性的組織協(xié)調(diào)，可激發(fā)學?；盍Γ蠄F隊力量，形成高質(zhì)、高效、有序、公平的新學校格局。為了保障協(xié)調(diào)的效能，校長在實際操作中要做到有選擇的聚焦，以及有重點的突破。

3.基于共同愿景的執(zhí)行與團建能力

治理的目的是參與主體公共利益的最大化，也就是共同愿景的實現(xiàn)。學校場域的共同愿景便是學校優(yōu)質(zhì)化，學校內(nèi)外結(jié)構(gòu)層面的利益相關者的訴求得到相應滿足，它反映的是學校發(fā)展的未來狀態(tài)，折射出校長及學校利益相關者對于學校各種活動、方向的把握與選擇。校長作為學校組織結(jié)構(gòu)與體系的掌舵者，促進學校愿景的順暢實現(xiàn)，首先是讓所有的參與主體接受并認可這個愿景，當愿景被認可后，才能內(nèi)化于心。

因此，校長的執(zhí)行能力顯得尤為重要。將愿景目標落實到行動，首先要制定切實可行的策略，進一步完善學校的監(jiān)督機制，加強學校內(nèi)部組織制度建設。制度是一種規(guī)范，有了規(guī)范，就形同一個標尺，讓成員知其可為或不可為。另外，共同愿景的達成不是一蹴而就的，需要日積月累，逐步實現(xiàn)。校長在具體執(zhí)行上，可將總體目標化整為零，將學校的宏觀目標分解為具體的微觀目標。

校長執(zhí)行力的具體落實需要治理主體以團隊形式來承接。團隊是一種特殊的工作群體，顯示出共同擔當、積極合作與相互補充等基本特征1，團隊凝聚力強，可以起到事半功倍的效果。和執(zhí)行能力一樣，團隊建設能力也是校長在治理學校中必備的能力。學校團隊主要包括領導團隊、教師團隊、學生團隊，其中，教師團隊是發(fā)展主力，作為學校發(fā)展建設中舉足輕重的主體，他們承載著學校目標的實施與操作。因此，組建高效的教師團隊，是校長建設學校團隊最需要重視的一項任務，校長需要合理配置團隊中每位教師的知識、技能等資源，使其互助互利，為學校共同目標的建設添磚加瓦。

三、提升路徑：圍繞學校結(jié)構(gòu)的內(nèi)外聯(lián)動

提升校長治理能力，不能僅著眼于校長自身，需要內(nèi)外聯(lián)動，共同助力。校長治理能力的提升既需要新的政策空間，擴大校長治理行動發(fā)生的可能性與積極性，也需要校長不斷提升自身的道德水平，通過道德領導提升治理行動發(fā)生的共識基礎和價值基礎。同時，在學校教育教學發(fā)展的具體實踐中鍛煉提升。

1.簡政放權(quán)：用職權(quán)推動校長責任能力的提升

建立現(xiàn)代學校治理體系的關鍵就是治理主體決策權(quán)與參與權(quán)的有效調(diào)整。學校辦學自主權(quán)不足，不僅使校長治理能力受限，也會引發(fā)學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善。政府簡政放權(quán)，把辦學權(quán)下放給學校，讓學校獲得依法自主辦學的“身份”和機會，在學校治理體系中已日漸達成共識。2012年，教育部印發(fā)的《全面推進依法治校實施綱要》指出，“落實和規(guī)范學校辦學自主權(quán)……政府依法管理學校，學校依法辦學，自主管理”。2 2019年2月國務院又發(fā)布了《中國教育現(xiàn)代化2035》，再次提到“提高學校自主管理能力，完善學校治理結(jié)構(gòu)”。3

提高學校自主管理能力，昭示著學校領導層獲得更多的職權(quán)?！皺?quán)力越大，責任越大”，更多的職權(quán)催生的是校長責任能力的提升，校長的責任能力主要表現(xiàn)為對學校教職員工的引領能力以及對學校各項事務的辨識能力。校長的責任能力在外延上表征為學校的“校本治理”，相較于政府“聽取匯報后”的決斷，校本治理更容易掌握一手資料，進行及時有效的分析，迅速做出判斷與辨識，同時避免信息傳遞過程中造成的失效與失實。

2.道德領導：發(fā)揮校長的價值引領及愿景激勵的作用

改善學校的核心，需要轉(zhuǎn)變思維，不再對學校直接的領導賦予太多的關注。反之，領導者自己應該借助專業(yè)的和道德的權(quán)威，建構(gòu)道德領導，發(fā)揮校長對學校價值引領及愿景激勵的作用，這就意味著校長要與教師、學生等學校利益主體積極溝通、良性協(xié)調(diào)。道德是行為的基準，道德領導對校長的價值觀提出了較高的要求，他們需要塑造一個基于情感的、神圣權(quán)威的價值觀。

在落實道德領導中，首先校長要做出表率，以德服人，樹立宏大的教育觀，高遠的教育理想，以高尚的道德情懷與價值理念來推動學校的轉(zhuǎn)型發(fā)展。本著對每一位教職工、學生高度負責的態(tài)度，尊重每一個參與主體的思想，讓每一個參與主體都能在學校治理中不斷得到成長和進步，讓學校充滿良性的道德情懷。其次，校長要積極轉(zhuǎn)變自己的處世哲學，將利益的外在驅(qū)動轉(zhuǎn)化為道德的、價值的內(nèi)在驅(qū)動，以身作則，激發(fā)教師與教職工潛質(zhì)，挖掘出大家的潛質(zhì)。在道德領導中，校長要有效提升自己的溝通能力與協(xié)調(diào)能力，通過智慧、善意的溝通交流，協(xié)調(diào)安排教師在學校治理體系中扮演中堅力量。在校長的道德領導中，教師的諸多行為動因轉(zhuǎn)為對教師使命感的認同，對社會的責任感以及對理想信念的執(zhí)著。

3.實踐生成：在實踐過程中實現(xiàn)治理能力的提升

實踐中，校長的治理能力要發(fā)揮到位，必須要內(nèi)外兼顧，在宏觀與微觀處都積極統(tǒng)籌兼顧，加強自身的執(zhí)行能力、團建能力。于宏觀處：加強政府和社會專家的引入，以期實現(xiàn)合作治理的目標，確保政府在學校治理場域中發(fā)揮作用;著力打造學校的制度化條例，以制度化的形式規(guī)范和劃分各個治理主體在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力與責任，充分發(fā)揮學校內(nèi)部組織成員的治理能力和執(zhí)行能力，在校內(nèi)創(chuàng)設決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)并立的治理結(jié)構(gòu)。1 于微觀處：促進總務處、教導處、學生處的相互聯(lián)系與貫通，并加強教職工代表大會、家長委員會的作用，多渠道多思路延展，讓各個治理主體發(fā)揮團體功效;吸納優(yōu)秀的人才加入學校隊伍，通過師資培訓，提高學校教師的專業(yè)水平及治理水平。