梁 戈

（泰康養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司湛江區(qū)域中心，廣東 湛江 524000）

一、前言

A人壽是國內(nèi)一家合資保險(xiǎn)公司，2003年開業(yè)，在全國16個(gè)省市開展銀保業(yè)務(wù)，目前主售銀保產(chǎn)品有分紅、年金、萬能、重疾、意外等，合作的銀行渠道有四大行、交行、興業(yè)、中信、光大、江蘇行、渣打銀行。經(jīng)營的時(shí)間不短，但A人壽銀保業(yè)務(wù)在外部市場(chǎng)品牌知名度不高，保費(fèi)規(guī)模、渠道占比、渠道影響力、合作網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、業(yè)內(nèi)口碑等銀保重要競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)都相對(duì)落后，而且A人壽近年來銀保業(yè)務(wù)也處于下滑趨勢(shì)，收支不平衡，陣地縮減，并在2020年下半年退出了國內(nèi)最大的銀保市場(chǎng)——廣東。

銀保要擺脫困境，實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，當(dāng)前市場(chǎng)上多數(shù)保險(xiǎn)公司常規(guī)的方向無非是提升公司品牌知名度（做廣告或砸巨資組織一系列宣傳活動(dòng)獲客）、改變產(chǎn)品策略（如設(shè)計(jì)費(fèi)率更低，形態(tài)更簡(jiǎn)單和更好賣的產(chǎn)品）、提升合作渠道代理手續(xù)費(fèi)等。但結(jié)合A人壽實(shí)際，以上措施都有待商榷。第一，A人壽作為一家品牌知名度本就不高的中型合資保險(xiǎn)公司，通過提升品牌來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)投入成本過高，見效過慢，銀行渠道還不一定暢通，通過公司品牌實(shí)力助力產(chǎn)品代銷，在銀行合作的保險(xiǎn)公司中無疑有更好的現(xiàn)成可選項(xiàng)。第二，通過降低費(fèi)率來優(yōu)化產(chǎn)品形態(tài)。首先目前A人壽銀保偏低的利潤率未必能支撐，其次不具有技術(shù)壁壘，銀保市場(chǎng)在產(chǎn)品的模仿上向來快速，產(chǎn)品形態(tài)很難做到長(zhǎng)期領(lǐng)先，價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)拖垮A人壽。第三，提升手續(xù)費(fèi)率更沒競(jìng)爭(zhēng)力門檻，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的飲鴆止渴，能緩一時(shí)的保費(fèi)壓力，但任何公司不能持久，一旦抬高銀行手續(xù)費(fèi)預(yù)期，水漲船高必然引發(fā)同業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，比拼費(fèi)用投入A人壽不具備雄厚實(shí)力。

二、 A人壽銀保渠道合作模式問題分析

整合營銷傳播理論之父Don E.Schultz認(rèn)為：在同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)情況下，要領(lǐng)先同行，傳播渠道的模式優(yōu)化能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Schultz等，2000）。銀行保險(xiǎn)的生存與發(fā)展本就要依托于銀行渠道的合作，而眾所周知目前銀保各家公司的產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，所以銀保的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是渠道的競(jìng)爭(zhēng)。分析A人壽銀保持續(xù)慘淡的根本原因，首先應(yīng)從其渠道合作模式角度切入。

1.在現(xiàn)有渠道合作模式下競(jìng)爭(zhēng)主體眾多

銀行和保險(xiǎn)公司的代理合作關(guān)系一直是“一對(duì)多”的模式，即一家銀行可以簽訂代銷多家保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，A人壽所合作的銀行渠道也一樣。經(jīng)歷了30余年的高速發(fā)展，銀保渠道幾乎是每家保險(xiǎn)公司的主營業(yè)務(wù)渠道之一，而A人壽所在的幾家銀行渠道更是各個(gè)保險(xiǎn)公司兵家必爭(zhēng)的主流渠道，競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化。為遏制銀保惡性競(jìng)爭(zhēng)的亂象，原保監(jiān)會(huì)還特意出臺(tái)了政策《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險(xiǎn)管理的通知》，其中一個(gè)重要的規(guī)定是一個(gè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)柜面僅能代理最多3家保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，但仍舊阻擋不住保險(xiǎn)公司的熱情。為迎合規(guī)定，與A人壽所在同一渠道的其余同業(yè)公司紛紛開通了互聯(lián)網(wǎng)投保功能，規(guī)避“1+3”監(jiān)管限制。A人壽所合作渠道的現(xiàn)實(shí)狀況是一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際在代理的保險(xiǎn)公司的數(shù)量遠(yuǎn)超3家，加上該通知對(duì)同一家銀行能夠準(zhǔn)入的保險(xiǎn)公司數(shù)量沒有要求，后來新成立的保險(xiǎn)公司也會(huì)先后進(jìn)入渠道，所以近幾年A人壽在所合作的銀行渠道中面臨的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)保險(xiǎn)公司有增無減，市場(chǎng)的“紅?！被桨l(fā)加劇。

2.在現(xiàn)有渠道合作模式下競(jìng)爭(zhēng)力落后

A人壽只是國內(nèi)一家品牌知名度并不高的中小型合資保險(xiǎn)公司，在銀保一線的產(chǎn)品銷售相比老牌國有保險(xiǎn)公司更具有難度，代理銷售合作模式下，銀行只會(huì)作出市場(chǎng)化的選擇，顯然更傾向代銷品牌知名度更高的其他公司的產(chǎn)品。同時(shí)，A人壽的機(jī)構(gòu)鋪設(shè)數(shù)量少，只在全國80個(gè)城市有分支機(jī)構(gòu)，但其中只有60%左右的機(jī)構(gòu)有開展銀保業(yè)務(wù)，銀行在考慮雙方機(jī)構(gòu)的合作對(duì)接時(shí)，基本不會(huì)把A人壽作為重要的戰(zhàn)略伙伴。而且A人壽因近年銀保業(yè)務(wù)低迷，不足以支撐費(fèi)用開支，不少分支機(jī)構(gòu)還陸續(xù)暫停了當(dāng)?shù)氐你y保業(yè)務(wù)，渠道售后服務(wù)跟不上，銀行自然一再縮減代理A人壽的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)。所以，同是代理銷售渠道模式下，A人壽目前所合作的銀行數(shù)以及準(zhǔn)入網(wǎng)點(diǎn)量都無法與中資老牌公司——國壽、PICC、太平、新華等在一個(gè)量級(jí)，還給新興的保險(xiǎn)公司——華夏、前海、大家、國華人壽等后來居上，甚至占據(jù)了不少原代理A人壽銀保的準(zhǔn)入網(wǎng)點(diǎn)。合作銀行渠道和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在減少，A人壽的渠道競(jìng)爭(zhēng)力愈加削弱，在該銀行渠道的保費(fèi)占比就可想而知，中間業(yè)務(wù)收入自然也少，而銀行是定期根據(jù)各家保險(xiǎn)公司中收貢獻(xiàn)相應(yīng)匹配網(wǎng)點(diǎn)資源的，久而久之，A人壽在各個(gè)銀行渠道的影響力逐漸被邊緣化。

3.缺乏差異化的渠道合作策略

A人壽渠道合作模式向來奉行一視同仁的策略，即會(huì)和多家銀行簽訂總對(duì)總代理協(xié)議，每家渠道同等資源投入，不會(huì)和任一渠道簽訂差別對(duì)待協(xié)議，各渠道任憑發(fā)展，以期“全面開花”。而實(shí)際上A人壽在所有合作銀行渠道都沒積累出領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也沒有任一渠道將A人壽列為重點(diǎn)合作商，更沒在A人壽困境時(shí)起到保護(hù)作用。隨著銀保發(fā)展的轉(zhuǎn)折，A人壽這種粗放且脆弱的合作模式逐漸顯現(xiàn)弊端。2009年國家頒布《商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司股權(quán)試點(diǎn)管理辦法》后，掌控渠道強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)的銀行，早已不甘心只做保險(xiǎn)代理，在政策放綁后逐步控股保險(xiǎn)公司自主開展銀保業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化和客戶資源閉環(huán)流動(dòng)，如工銀安盛、建信人壽、農(nóng)銀人壽、中銀三星、交銀康聯(lián)、光大永明等，而這些銀行正好是A人壽目前的重點(diǎn)合作渠道。銀行系保險(xiǎn)公司憑借與生俱來的渠道優(yōu)勢(shì)，輕易占領(lǐng)了母行所有網(wǎng)點(diǎn)，并在母行的大力扶持下，以政治貫徹的力度從上至下擴(kuò)大渠道保費(fèi)占比，連第一第二梯隊(duì)保險(xiǎn)公司的生存空間都受到嚴(yán)重?cái)D占，而A人壽在無任何銀行渠道的特殊政策保護(hù)下，處境愈加式微。

三、國內(nèi)外銀保渠道合作模式借鑒

1.國外銀行保險(xiǎn)先進(jìn)渠道合作模式借鑒

歐洲是銀行保險(xiǎn)發(fā)源地，銀保渠道的合作模式進(jìn)入了成熟期，雙方奉行混業(yè)經(jīng)營，股權(quán)相互滲透，500多家銀行中就有230多家和保險(xiǎn)公司相互收購、兼并或合資新設(shè)，雙方資源高度整合，業(yè)務(wù)協(xié)同深度交叉，銀保的保費(fèi)收入已經(jīng)占到整體的60%左右（謝春瑜等，2005）。

以法國CARDIF保險(xiǎn)公司為例，由法國銀行獨(dú)資成立，雙方的融合已到了客戶管理系統(tǒng)共用的程度?？蛻敉ㄟ^銀行電腦、電話系統(tǒng)，即可自助購買保險(xiǎn)，并自動(dòng)分析行里客戶的保險(xiǎn)需求以提供給保險(xiǎn)公司，長(zhǎng)期以來該公司的保費(fèi)收入都高于當(dāng)?shù)赝?。而意大利銀保渠道協(xié)同效應(yīng)更為突出，政府在頒布了金融法The Amato Law，允許本國銀行持有保險(xiǎn)公司股份后，雙方即不斷深化銀保資源整合和戰(zhàn)略協(xié)同，國內(nèi)銀保保費(fèi)規(guī)模一度高居國內(nèi)80%（趙立航，2005）。

2.國內(nèi)同業(yè)成功渠道合作模式的啟示

在國內(nèi)，工行控股工銀安盛后，后者自2012年成立以來就發(fā)展迅猛，在銀行的扶持下，競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)是同業(yè)無法比擬的，不受考核、不設(shè)附加條件，工銀安盛也可以擁有工行全部代理銷售網(wǎng)點(diǎn)，并通過母行的行政推動(dòng)下，不斷深化戰(zhàn)略協(xié)同，把該公司的銀保指標(biāo)列為各分支行的重要考核指標(biāo)，超然于其余合作保險(xiǎn)公司之上，個(gè)別地方還劃定了工銀安盛在工行渠道上的保費(fèi)占比不能低于一定的比例，否則問責(zé)所在分支行領(lǐng)導(dǎo)。僅用5年時(shí)間，銀保保費(fèi)規(guī)模即從47.5億元增至342.7億元，年均增長(zhǎng)率64%，資產(chǎn)規(guī)模從50億元擴(kuò)大至1240億元，增幅業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，同時(shí)盈利能力也可圈可點(diǎn)，5年累計(jì)凈利潤9.4億元。與銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，是保險(xiǎn)公司成長(zhǎng)最為便捷和高效的方式（李致鴻，2016）。

總體而言，現(xiàn)階段，國內(nèi)擁有銀行渠道支持背景的合資保險(xiǎn)公司整體處于規(guī)模報(bào)酬遞增的階段，分銷代理模式下的傳統(tǒng)壽險(xiǎn)公司在銀保渠道處于規(guī)模報(bào)酬遞減的階段（楊霞等，2016）。預(yù)計(jì)前者在銷售、運(yùn)營和成本控制等方面的優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步延續(xù)，基于股權(quán)合作背景下的銀保合作模式會(huì)日漸受到推崇。

四、A人壽銀保渠道合作模式創(chuàng)新探討

經(jīng)比較銀保研究相關(guān)文獻(xiàn)，解決類似A人壽銀保問題，大多套用營銷策略模型，缺乏針對(duì)性，且過于集中在營銷方式方法改進(jìn)上討論，很少切中銀保要害——渠道，即使有也只是基于傳統(tǒng)的渠道代理合作模式下的微調(diào)。無法深層次解決當(dāng)下銀保的難題，至少對(duì)于A人壽而言起不到一針見血的功效。鑒于此，筆者結(jié)合13年的保險(xiǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自身在A人壽的工作觀察和行業(yè)思考，同時(shí)借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)同業(yè)成功案例，創(chuàng)新性設(shè)計(jì)出基于股權(quán)合作的新型渠道合作模式，用以解決A人壽銀保根本性問題，并給出設(shè)計(jì)和落地思路以及協(xié)作措施。

1.銀保渠道合作模式的重新定位

回顧前文分析，A人壽目前的銀保核心問題，在于其原本綜合實(shí)力就不強(qiáng)，在任何單一銀行渠道都不具備領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也沒結(jié)合實(shí)際與時(shí)俱進(jìn)制定出差異化的渠道合作模式，依舊采用渠道代理銷售模式的結(jié)果是既沒在任一渠道差別投入資源以獲取支持，自然也沒受到任何銀行渠道的區(qū)別化保護(hù)，在銀保市場(chǎng)“紅?！睉B(tài)勢(shì)日趨嚴(yán)峻的形勢(shì)下渠道關(guān)系非常脆弱，生存空間逐步被蠶食。所以，A人壽銀行保險(xiǎn)渠道合作模式的重新定位很有必要。參照國內(nèi)外成功先例，建議在充分考量自身實(shí)力的前提下，將關(guān)系松散的代理模式穩(wěn)步向基于股權(quán)融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式轉(zhuǎn)化。首先，股權(quán)融合后（或相互滲透或銀行持股A人壽），雙方利益高度重合，可以促成渠道競(jìng)爭(zhēng)壁壘的構(gòu)筑、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同并舉；其次，符合監(jiān)管要求和銀?；鞓I(yè)的趨勢(shì)，操作上各方阻力不大，容易達(dá)成共識(shí)；再次，相較與合資模式和金融集團(tuán)模式的牽涉面過大，戰(zhàn)略聯(lián)盟不至于跨度太大，渠道合作改進(jìn)上容易適應(yīng)，可行性高。

綜上，本文建議引入某一銀行作為A人壽的戰(zhàn)略股東，基于股權(quán)合作前提下達(dá)成銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，依靠銀行背景優(yōu)勢(shì)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)機(jī)制和渠道協(xié)同支撐，集中資源投入以擴(kuò)大合作規(guī)模經(jīng)濟(jì)和強(qiáng)化長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作黏度，在一個(gè)渠道深耕，打造不可動(dòng)搖的渠道地位和樹立渠道差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步達(dá)到 排他性競(jìng)爭(zhēng)。

2.銀保渠道合作模式創(chuàng)新的思路

美國威斯康星大學(xué)商學(xué)院營銷學(xué)者Gorchels（2004）曾供職于威瑞保險(xiǎn)公司，提出了一套構(gòu)建銀行和保險(xiǎn)渠道合作模式的思路，尤其適用于對(duì)現(xiàn)有渠道合作模式的重新定位和調(diào)整。將該方法用于指導(dǎo)A人壽新型渠道合作模式的制定，設(shè)計(jì)思路如下，分析銀保渠道現(xiàn)狀——重新定位銀保渠道策略——選擇合適的銀行伙伴——設(shè)計(jì)落地思路——制定戰(zhàn)略協(xié)同策略。如圖1所示。

圖1 銀保渠道合作模式創(chuàng)新思路

3.銀保渠道合作模式創(chuàng)新的路徑

選定合適的參股銀行后，為確保新型合作模式的落地，節(jié)奏安排可以分為以下幾個(gè)階段，引進(jìn)銀行持股并簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議—監(jiān)管獲批—內(nèi)部動(dòng)員，雙方員工達(dá)成共識(shí)—選取原本合作基礎(chǔ)較好的省市分行進(jìn)行試點(diǎn)—打造合作典范—總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，全國推廣，如圖2所示。

圖2 銀保渠道合作模式創(chuàng)新路徑

4.銀保渠道合作模式下創(chuàng)新的戰(zhàn)略協(xié)同措施

第一，簽訂“一對(duì)一”的排他性合作協(xié)議，相應(yīng)匹配規(guī)定A人壽的資源投入要求。A人壽與銀行應(yīng)協(xié)同管控、品牌整合、系統(tǒng)對(duì)接、渠道開放、業(yè)務(wù)考核等方面簽訂協(xié)議，充分綁定雙方銀保的權(quán)利與義務(wù)。重要的是確立雙方“1+1”的排他性渠道合作模式，即規(guī)定該銀行只能銷售A人壽銀保的產(chǎn)品，不再代銷其他保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，構(gòu)筑保護(hù)壁壘，但同時(shí)規(guī)定好A人壽的資源投入要求，確保雙方權(quán)責(zé)對(duì)等，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

第二，設(shè)立各層級(jí)的協(xié)同管控部門，銀保任務(wù)綁定雙方考核。雙方從上至下構(gòu)建各層級(jí)緊密的銀保專屬部門，總對(duì)總設(shè)立銀保統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)部門，分對(duì)分設(shè)立本省業(yè)務(wù)督導(dǎo)部門，地市級(jí)設(shè)立共同的執(zhí)行指揮部門。銀保達(dá)成要考核到雙方，以年季月為節(jié)點(diǎn)制定銀保業(yè)務(wù)考核任務(wù)，逐層分解、統(tǒng)一推動(dòng)，并以銀行式的督導(dǎo)力度推動(dòng)業(yè)務(wù)達(dá)成。建立常態(tài)的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制，定期召開聯(lián)合會(huì)議，共同制定營銷策略，解決合作中的問題，達(dá)成協(xié)同共識(shí)。

第三，全面開放銀行物理網(wǎng)點(diǎn)和線上線下的對(duì)私對(duì)公業(yè)務(wù)渠道。各地市分行應(yīng)無條件向A人壽全面開放當(dāng)?shù)匚锢砭W(wǎng)點(diǎn)，確保每個(gè)銷售終端都有A人壽產(chǎn)品可售。A人壽確保所有銀行網(wǎng)點(diǎn)終端至少一名專職銀保員負(fù)責(zé)對(duì)接銷售業(yè)務(wù)和做好服務(wù)跟進(jìn)，保證客戶體驗(yàn)感；同時(shí)，銀行放開手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行銷售渠道，開設(shè)保險(xiǎn)專欄推廣A人壽產(chǎn)品，在線上平臺(tái)即可實(shí)現(xiàn)自助投保；再者，銀保銷售不局限于傳統(tǒng)的個(gè)人零售條線，根據(jù)銀行公司部、中小企業(yè)部、信貸部等業(yè)務(wù)特征，設(shè)計(jì)出針對(duì)性強(qiáng)的新型銀保產(chǎn)品，促進(jìn)未開發(fā)的業(yè)務(wù)線多管齊下，充分轉(zhuǎn)化部門客戶資源。

五、結(jié)論

A人壽作為綜合實(shí)力和品牌知名度都不強(qiáng)的中小型保險(xiǎn)公司，要有效扭轉(zhuǎn)銀保業(yè)務(wù)每況愈下的局面，市場(chǎng)常規(guī)的改良措施已無法達(dá)到效果。要從根本上解決問題，本文認(rèn)為首先應(yīng)從渠道經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)A人壽銀保渠道存在的主要問題有三：所合作的渠道競(jìng)爭(zhēng)主體眾多，漸趨“紅?！被?；合作渠道數(shù)量少，逐漸被邊緣化；渠道合作模式與同業(yè)無差異化，遭遇銀行背景強(qiáng)大的保險(xiǎn)公司容易被擠占生存空間等。與國內(nèi)關(guān)于銀保渠道模式主流的改進(jìn)方法不同，本文借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的銀保渠道合作模式后，針對(duì)A人壽實(shí)際提出了基于股權(quán)融合為前提的新型渠道合作模式，并相應(yīng)給出了新渠道合作模式下的創(chuàng)新思路、實(shí)施路徑和戰(zhàn)略協(xié)同舉措，力求為A人壽打造差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。