鞋服品牌連鎖，一年經(jīng)營下來，明明業(yè)績增長很好，可到用錢時，財務就說資金鏈緊張，更有甚者，在集中交房租那段時間，甚至會出現(xiàn)現(xiàn)金斷流。

還有一種現(xiàn)象也很普遍，那就是，多數(shù)鞋服企業(yè)的日常流水，在扣除每月進貨和支付日常費用后，都很難拿出多余的資金做市場營銷和渠道擴張。

這不僅讓人疑惑，老板們賺的錢到底去哪兒了？

一|低售罄率和低毛利率是問題的根源

下圖是一個品牌連鎖單鞋和涼鞋的銷售情況，可以看出，公司雖然將進的貨當季出清，但是，兩季產(chǎn)品在每個月的平均折扣變化，逐漸降低趨勢十分明顯。其實，這就是我們大多數(shù)鞋服品牌連鎖，比較習慣的傳統(tǒng)賣貨方式。

我們把這種賣貨方式總結為：擠壓采銷，特點是扎堆上新，暢追滯留，頻繁調撥，季末狂甩。

一開季，采購的一波波產(chǎn)品就扎堆上市，擁擠進門店，很快就出現(xiàn)了爆倉。店長帶領店員，會第一時間將好賣的暢銷款挑出，進行重點陳列和推薦試穿，直到把庫存賣斷貨，再次補單，直到補不到貨為止。

暢銷款斷貨后，由于平銷和滯銷款多，售罄率的發(fā)展開始變慢，公司商品管理人員發(fā)現(xiàn)后，開始頻繁進行店間調撥，策劃促銷活動進行平銷款和滯銷款的清貨。臨近季末，剩余庫存銷售質量變得更差，只能啟動更大力度的清倉大甩賣，使得平均折扣很低，成為影響門店毛利率和利潤水平的最大因素。

讀到這里，請你先看看自己的公司，新品的銷售是否也如上圖那樣，折扣逐漸走低？雖然也是季末100%售罄，但是犧牲了折扣？門店銷售也是挑好貨賣，滯銷沒人關注，只能等大促？

小貼士：為什么不能挑好貨先賣，剩下滯銷等待季末大甩賣？

當前鞋服行業(yè)面臨三大沖擊波：產(chǎn)品生命周期短、貶值速度快、同質化嚴重。所以一旦剩貨，在第二年會很難出清，勉強進行大促也只能是賺吆喝。2018年以前，大家熟悉的季末大甩賣戰(zhàn)術，在今天已經(jīng)效果銳減，風光不再。這就是我們當前需要解決的最大問題，不光要改變方法，更需要改造商品運營思維。

二|波段采銷方式提高售罄率和毛利率，

季末不甩賣還能不剩貨

下圖是我們給一個品牌連鎖設計的波段商品銷售管理模式，按照要求，公司采購每兩周組織一盤貨品，投放到渠道中（1年只能組20波貨），這就是波段上市。

圖中的投放期是指在這兩周中，快速進行鋪貨和門店翻單備貨，之后在售盡獲利期，也就是從第三周開始直到波段銷售第十二周，門店要進行商品銷售推廣，并且要在這個時間內把貨賣完。

其實這就是我們推薦的高售罄、高毛利的創(chuàng)新賣貨方式。

我們把這種賣貨方式總結為：波段采銷，特點是波段上市，暢追滯促，采銷平衡，邊賣邊清。

按照模式設計，每隔一定時間，就有一波新品鋪貨到門店，店長和店員快速找出這一波貨中，能夠好賣的款，跟公司進行補單。同時對不好賣的款，協(xié)調商品部進行調換或者促銷，邊賣貨，邊出清滯銷產(chǎn)品，爭取在售盡獲利期內全部變現(xiàn)。一波銷售結束時，要把另一波也推到爆發(fā)期，同樣進行快速挑選操作，每一波貨都這樣仔細操作，波波實現(xiàn)高售罄，高毛利率。

三|為什么我們也是波段管理，可售罄率和毛利率并不高？

下圖是一個品牌連鎖，他們采用波段銷售管理，可是在季末，每一波貨都賣不完。

這個品牌連鎖公司，雖然也把貨品分波段上市，但是并沒有實現(xiàn)波段采銷模式的先進先出，邊賣邊清，最后的結果是多個波段的商品積壓在門店，公司不得不走回原來的老路做“季末大甩賣”。

出現(xiàn)這樣的情況，通常要從以下三個方面著手進行改善。

第一，公司要為波段上市商品設定監(jiān)控指標：用來每周監(jiān)控波段商品在門店的銷售情況。

公司在經(jīng)理級別的周會上，要通報波段商品的KPI指標情況，并找到差異較大的波段，深入探討改善方案。

上圖是經(jīng)理級周會上，商品部提供的《品牌波段商品周KPI反饋表》，從中可以看出，12A和12B的售罄率較好，但是已經(jīng)銷售超過5個月，都是清款率低，門店要做最后的攻堅出清。如此“排查”，銷售團隊就有了目標和方向。

第二，公司要抓波段上市商品的動銷和清款：從關注售罄結果到控制銷售過程。

公司的商品部門對售罄率的關注，要從只報告結果升級為控制過程，這就是我們推薦的動銷率和清款率管理。

當波段新品上市后，商品部要嚴密跟進各門店對新品的推廣，督促門店早一點把一款新品賣出第一件，以縮短SKU的動銷時間，獲得更多的可售時間，這叫動銷率管理。

清款是指商品銷售一定時間后，尺碼不齊且倉庫無貨不能補充，SKU在某些門店出現(xiàn)斷貨，造成停售，這時要安排門店賣完SKU的最后一件庫存，這叫清款率管理。

這兩個指標抓到位了，波段的售罄率自然就高了。

第三，公司要抓波段上市后的銷售管理過程：從等待銷售結果到每周制定改善行動。

公司的商品部要與銷售部門協(xié)作，共同完成一個波段新品上市后的銷售管理。

上圖中，我們將一個波段的商品劃分為三個銷售階段，分別是導入期、主銷期和收尾期。

一般，前1 -2周為導入期，要完成選擇精品鋪店、門店收貨后的審版、店員推薦顧客購買收集試銷反饋、各門店確定主打款。至此，商品部開始給各店備貨，加大SKU深度。

主銷期一般是從第三周到第八周，商品部要跟進門店的SKU動銷和清款。有些公司會建立機制，獎勵門店SKU的首件開單和末件出清。每周要制定暢銷款和滯銷款的調撥重組方案，早一點合并庫存，保證商品在片區(qū)高速流轉，適當根據(jù)SKU齊碼率（尺碼完整度）進行鋪店數(shù)量收縮，保證有貨的門店尺碼配置最佳。

收尾期一般是第九周到第十二周，要對出現(xiàn)滯銷的SKU進行調價，下沉折扣店，制定出清任務，監(jiān)督門店把這一波貨品掃尾出清，完成波段銷售目標，實現(xiàn)高售罄，高毛利。

綜上我們可以看出，高售罄、高毛利是一個組織戰(zhàn)略問題，主要是提前做好布局，提前做好波段銷售規(guī)劃。公司要建立綜合信息系統(tǒng)，每周進行假設的客觀驗證，找到影響商品和服務銷售的因素，用商品運營對顧客需求進行高效響應。這也符合高售罄高毛利經(jīng)營根基：假設、實踐、驗證。

小結

品牌連鎖體系，在跑馬圈地階段有了業(yè)績和規(guī)模的初步戰(zhàn)果后，接下來面臨的最大風險是庫存，最大挑戰(zhàn)是毛利水平低。很多品牌連鎖經(jīng)營體系，就是在這一關上沉沙折戟，生生被積壓庫存和低毛利壓斷了資金鏈，難以在黃金時期取得品牌突破。所以，品牌連鎖除了會做高業(yè)績外，還要學會高售罄、高毛利商品運營，這樣才能在業(yè)績規(guī)模增長的同時，擁有高盈利的體質。

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項目管理學會（ PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業(yè)季度項目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。