林兵 李儒晶 張西林

摘? 要：文章主要研究“雙循環(huán)”新格局下我國跨國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?？紤]當(dāng)前國家發(fā)展戰(zhàn)略，我國跨國制造企業(yè)全球供應(yīng)鏈宜采取雙供應(yīng)鏈模式。通過對一些典型跨國企業(yè)的跨國戰(zhàn)略及供應(yīng)鏈模式進(jìn)行分析，再基于已有的理論研究成果和風(fēng)險共擔(dān)原理，進(jìn)一步提出雙供應(yīng)鏈的優(yōu)化結(jié)構(gòu)，即“星狀”生產(chǎn)模型?！靶菭睢鄙a(chǎn)模型是由中國本土生產(chǎn)基地和許多海外微型“速度工廠”組成?；谶@種雙供應(yīng)鏈的跨國戰(zhàn)略很好地權(quán)衡了全球化與響應(yīng)性兩種目標(biāo)，既能夠降低生產(chǎn)成本又可及時響應(yīng)海外市場。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;制造企業(yè);跨國戰(zhàn)略

中圖分類號：F273.7? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract： In this paper， we study the supply chain strategy of China's transnational manufacturing firms in the new“dual circulation”development pattern. Taking into account the current national development strategy， it is appropriate for our transnational manufacturing firms to adopt the dual supply chain mode. Through the analysis on transnational strategies and supply chain modes of typical multinational enterprises， we further propose an optimized structure of the dual supply chain， i.e. the star production model， based on previous research results and the risk pooling principle. The star production model consists of a large production base in China and many small overseas“speed factories”. The transnational strategy based on this type of dual supply chain makes a better trade-off between two objectives， i.e. globalization and responsiveness， achieving the objective of lowering production cost as well as quick response to overseas markets.

Key words： supply chain; manufacturing firms; transnational strategy

0? 引? 言

自2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，全球發(fā)展深層次矛盾日益突出，保護(hù)主義、單邊主義開始抬頭，多邊主義和自由貿(mào)易體制受到嚴(yán)重沖擊。而2020年突如其來的新冠疫情，給人民群眾生命健康和生產(chǎn)生活帶來巨大影響，也在世界范圍內(nèi)對經(jīng)濟(jì)活動造成重大沖擊。作為深度融入世界市場和國際供應(yīng)鏈體系的外向型經(jīng)濟(jì)體，我國的經(jīng)濟(jì)運行面臨巨大挑戰(zhàn)。面對這一復(fù)雜局面，習(xí)近平總書記指出“逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”。這一新發(fā)展格局為我國企業(yè)更好地利用國際和國內(nèi)兩種市場、兩種資源指明了方向。在雙循環(huán)戰(zhàn)略中，產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈?zhǔn)菢?gòu)建雙循環(huán)的核心。在企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)過程中，由于面臨市場萎縮和供應(yīng)鏈中斷的雙重風(fēng)險，供應(yīng)鏈管理的重要性更加凸顯。

雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略已明確了我國跨國制造企業(yè)宜采取以國內(nèi)為主、國際為輔，國內(nèi)、國際相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的雙供應(yīng)鏈模式。明確雙供應(yīng)鏈模式后，還需確定全球供應(yīng)鏈的優(yōu)化結(jié)構(gòu);更進(jìn)一步，在雙供應(yīng)鏈優(yōu)化結(jié)構(gòu)下，可對供應(yīng)鏈具體運營策略進(jìn)行深入研究。本文主要在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層面，對“雙供應(yīng)鏈”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化分析。

本文將從生產(chǎn)運作管理角度，考慮如下問題：著名跨國企業(yè)的全球供應(yīng)鏈有哪些主要特征？能不能從它們成功的供應(yīng)鏈管理模式中提煉出共有特征以供其他企業(yè)效仿？我國跨國制造企業(yè)宜采取的供應(yīng)鏈模式是什么？如何優(yōu)化全球供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)？這些是本文的關(guān)注點。

1? 跨國企業(yè)與跨國戰(zhàn)略

跨國企業(yè)是以本國母公司為主體，通過其在多個國家或地區(qū)設(shè)立分公司或子公司，來實現(xiàn)自身生產(chǎn)資源在全球范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，而跨國企業(yè)的成員公司被稱作跨國公司。跨國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化中扮演了重要角色，其經(jīng)營活動構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)全球化的主要內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)全球化具體到運營層面，則體現(xiàn)為跨國企業(yè)在全球范圍優(yōu)化配置生產(chǎn)資源的全球供應(yīng)鏈。

一般來說，跨國企業(yè)降低生產(chǎn)成本和更好地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅ò焖夙憫?yīng)和產(chǎn)品差異化）是它們進(jìn)行全球經(jīng)營的動機(jī)?？鐕髽I(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，可采取如下四類運營戰(zhàn)略（Heizer and Render 2006）[1]，即：國際化戰(zhàn)略（International Strategy）、多國本地化戰(zhàn)略（Multidomestic Strategy）、全球戰(zhàn)略（Global Strategy）和跨國戰(zhàn)略（Transnational Strategy）。這四類戰(zhàn)略是根據(jù)生產(chǎn)成本壓力和本地化響應(yīng)能力（包括快速響應(yīng)和產(chǎn)品差異化）這兩個維度來劃分的，見圖1。

當(dāng)一些跨國企業(yè)沒有太大生產(chǎn)成本壓力和及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫?，通常會采取國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略主要通過出口來滲透全球市場。因為出口的商品是在本國生產(chǎn)，所以很難及時地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?而且使用本國現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施獲取的成本優(yōu)勢也會很少。相比其他三種戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略幾乎沒有成本優(yōu)勢，也不能及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，但卻是最容易實現(xiàn)的，且風(fēng)險最小，因為出口對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)幾乎不需要做太大的改變。20世紀(jì)60年代，美國施樂公司剛發(fā)明了復(fù)印機(jī)，在市場上沒有競爭對手，而復(fù)印機(jī)又是通用性產(chǎn)品，所以，可采取國際化戰(zhàn)略。

當(dāng)跨國企業(yè)需及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，而面臨的生產(chǎn)成本壓力較小時，通常會采取多國本地化戰(zhàn)略。各個國家或地區(qū)的市場差異可能會很大，顧客對產(chǎn)品的偏好也可能會有很大不同;同時，企業(yè)對降低生產(chǎn)成本不是很迫切，這時最宜采取該戰(zhàn)略。采取該戰(zhàn)略，運營決策權(quán)會下放給企業(yè)組織的成員公司，每一成員公司有高度的自主權(quán)。采取這一戰(zhàn)略可最大程度地提高企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜?，但卻只獲得很小的成本優(yōu)勢。許多食品生產(chǎn)商，如亨氏和麥當(dāng)勞，都使用了多國本地化戰(zhàn)略，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖丁?/p>

當(dāng)跨國企業(yè)迫切需要降低生產(chǎn)成本，而及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫^小時，通常會采取全球戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略將運營決策高度集中在總部，方便企業(yè)在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)達(dá)到降低產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本的目的。采取該戰(zhàn)略的企業(yè)通常生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而不是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髞砜蛻艋a(chǎn)品，從而避免了產(chǎn)品客戶化帶來的額外生產(chǎn)成本。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)往往將產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)和營銷集中在某一些地區(qū)。例如，裝備制造業(yè)巨頭卡特彼勒就采取了全球戰(zhàn)略。因為在世界各地，使用的工程機(jī)械產(chǎn)品都很相似，這使得卡特彼勒能夠讓單個工廠專注有限的產(chǎn)品線，并將終端產(chǎn)品運往世界各地，這樣的集中生產(chǎn)就產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

當(dāng)跨國企業(yè)同時面臨降成本壓力和響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮膲毫r，就宜采取跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略是混合型戰(zhàn)略，它綜合了全球戰(zhàn)略的高效和多國本地化戰(zhàn)略帶來的及時響應(yīng)的優(yōu)點，可以同時達(dá)到產(chǎn)品差異化、低成本和快速響應(yīng)的目標(biāo)。采取跨國戰(zhàn)略的企業(yè)既有全球戰(zhàn)略的集權(quán)又有本地化戰(zhàn)略的分權(quán)，既高效又靈活，是國際化程度極高的“世界公司”。例如，雀巢公司就是采取了跨國戰(zhàn)略的“世界公司”。它雖是一家瑞士公司，但雇員中瑞士人不到10%，且95%的資產(chǎn)在國外，98%的收入來自國外。

全球供應(yīng)鏈?zhǔn)苓\營績效驅(qū)動。從運營來看，為同時實現(xiàn)低成本、多品種和快速響應(yīng)的目標(biāo)，可采取跨國戰(zhàn)略，并在配置生產(chǎn)資源時權(quán)衡全球化（降低成本）與基于時間競爭（快速響應(yīng)市場與產(chǎn)品差異化）這兩種沖突的目標(biāo)，這是選擇全球供應(yīng)鏈運營模式、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計和有效實施運營策略的核心問題。解決該問題可考慮基于風(fēng)險共擔(dān)原理的延遲、多源采購、庫存/需求共享等運營策略，再根據(jù)不同企業(yè)的特點，選擇合適的全球供應(yīng)鏈運營模式，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計及運營。

2? 風(fēng)險共擔(dān)原理

風(fēng)險共擔(dān)（Risk Pooling或Variability Pooling）是運作管理的一個基本原理（Hopp and Spearman，2001）[2]。該原理對供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計及運營起著至關(guān)重要的作用。近年來越來越受到大家關(guān)注的共享概念，如共享單車，本質(zhì)就是風(fēng)險聚集效應(yīng)，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)原理。簡言之，風(fēng)險共擔(dān)就是把不同來源的風(fēng)險（不確定因素）匯聚在一起，達(dá)到降低風(fēng)險（不確定因素）的目的。這一原理的數(shù)學(xué)表達(dá)形式可參考林兵等（2020）[3]的文獻(xiàn)。

如同投資需要有效管理風(fēng)險一樣，運營管理要應(yīng)對生產(chǎn)過程中各種不確定因素。應(yīng)對不確性因素可采取消減方法，也可采用庫存、產(chǎn)能和時間進(jìn)行緩沖的方法。進(jìn)一步，在不降低系統(tǒng)績效情況下，可通過共享生產(chǎn)資源（如需求、庫存、產(chǎn)能/采購等）使不同的不確定性因素組合在一起，從而減少所需緩沖（即庫存和產(chǎn)能）的數(shù)量，這就是風(fēng)險共擔(dān)原理（與金融財務(wù)領(lǐng)域的投資分散化原理實質(zhì)上相同）。在供應(yīng)鏈中，分銷中心的倉庫就是基于風(fēng)險共擔(dān)原理進(jìn)行庫存共享的實際應(yīng)用例子。另外，產(chǎn)能共享、零部件標(biāo)準(zhǔn)化，延遲化等運營與供應(yīng)鏈管理常用的策略都基于此原理。

從運營/采購管理角度看，全球供應(yīng)鏈面臨著全球化（降低成本）與基于時間競爭（快速響應(yīng)市場）兩種目標(biāo)沖突的戰(zhàn)略。全球化要求在全球范圍優(yōu)化配置生產(chǎn)/采購，這樣會導(dǎo)致供應(yīng)鏈層級多和物流復(fù)雜，無法及時應(yīng)對多變的需求;而基于時間競爭的戰(zhàn)略要求生產(chǎn)靠近目標(biāo)市場，以快速響應(yīng)需求。如何配置生產(chǎn)資源以權(quán)衡全球化與基于時間競爭的戰(zhàn)略目標(biāo)是全球供應(yīng)鏈管理要回答的一個基本問題？我們給出的實施路徑是：“雙供應(yīng)鏈”模式→“星狀”結(jié)構(gòu)生產(chǎn)模型→支撐運營戰(zhàn)略的多地點生產(chǎn)/采購、本地化生產(chǎn)、庫存/需求共享等戰(zhàn)術(shù)策略。以下僅對全球供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)做進(jìn)一步詳述。

3? 全球供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

國際上一些著名的跨國企業(yè)，如英特爾、德州儀器、卡特彼勒等，由于注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，會采取全球戰(zhàn)略來降低生產(chǎn)成本。而我國企業(yè)出口的商品更多是消費品，而消費品需考慮當(dāng)?shù)厥袌龅目蛻粜枨螅瑫r還要考慮降低成本以提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜?。所以，我國跨國制造企業(yè)在全球運營時宜采取跨國戰(zhàn)略。同時，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可借鑒Adidas，Zara，H&M等企業(yè)的雙供應(yīng)鏈模式。例如，Adidas通過在東南亞大規(guī)模集中生產(chǎn)，在歐美使用智能工廠（Adidas稱之為“速度工廠”）進(jìn)行小規(guī)模、本地化生產(chǎn)，協(xié)同應(yīng)對市場需求變化;Zara和H&M則采用歐洲供應(yīng)鏈和亞洲供應(yīng)鏈相混合的雙供應(yīng)鏈模式生產(chǎn)服裝，其中，歐洲供應(yīng)鏈主要用于生產(chǎn)需求不確定性很大的時尚款式服裝，而亞洲供應(yīng)鏈主要注重降低成本，用于生產(chǎn)需求較穩(wěn)定的基本款服裝（林兵等，2020）[4]。當(dāng)前“雙循環(huán)”新格局也促使我國跨國制造企業(yè)采取雙供應(yīng)鏈模式，即國內(nèi)供應(yīng)鏈與國際供應(yīng)鏈并存，國內(nèi)國際雙供應(yīng)鏈緊密聯(lián)系，相互促進(jìn)發(fā)展，形成“1+1>2”的合力效應(yīng)。雙供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該是什么樣子？有沒有一個優(yōu)化的結(jié)構(gòu)可供參考呢？下面，本文基于一些已知的理論結(jié)果，提出“雙循環(huán)格局”下我國跨國制造企業(yè)全球供應(yīng)鏈“星狀”生產(chǎn)模型，見圖2。

在醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計方面，Chao等（2003）[5]指出當(dāng)部分病患可在各醫(yī)院間轉(zhuǎn)移就診情形下（即部分需求可在各生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施共享），一個地區(qū)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)的最優(yōu)結(jié)構(gòu)是“一個大、多個小”，即，一家中心醫(yī)院與多家社區(qū)醫(yī)院。Stidham（2009）[6]在考慮單位時間、單位服務(wù)能力的成本（生產(chǎn)成本）和單位時間、單個物品在系統(tǒng)內(nèi)的逗留成本（物流成本）情況下，利用并行排隊系統(tǒng)研究了總需求在各生產(chǎn)設(shè)施上的分配問題，得到的理論結(jié)果是：（1）當(dāng)一個生產(chǎn)設(shè)施的生產(chǎn)成本占優(yōu)，生產(chǎn)成本與物流成本的乘積也占優(yōu)的情況下，該生產(chǎn)設(shè)施在所有生產(chǎn)設(shè)施中占優(yōu)，即，所有需求都將安排給該占優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)施;（2）當(dāng)一個生產(chǎn)設(shè)施僅生產(chǎn)成本占優(yōu)，生產(chǎn)成本與物流成本的乘積不占優(yōu)情況下，如果需求量很小，則生產(chǎn)成本與物流成本乘積占優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)施將獲得所有客戶需求;當(dāng)需求量很大時，仍然是生產(chǎn)成本占優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)施接受所有需求。這一理論結(jié)果可以很好地解釋Zara的雙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。Zara的歐洲供應(yīng)鏈雖然生產(chǎn)成本很高，但快時尚產(chǎn)品的主要市場在歐洲，因而物流成本相對較低，這使得歐洲供應(yīng)鏈生產(chǎn)成本與物流成本乘積占優(yōu)，所以，需求量相對較小的快時尚產(chǎn)品由歐洲供應(yīng)鏈生產(chǎn)還是有一定優(yōu)勢的，而需求量較大的基本款服裝應(yīng)由生產(chǎn)成本占優(yōu)的亞洲供應(yīng)鏈生產(chǎn)。

綜合以上典型案例，再結(jié)合我國制造業(yè)的特點，提出一個全球供應(yīng)鏈的“星狀”生產(chǎn)模型，即“一個母體+多個觸角”，中國本土提供母體生產(chǎn)，通過海外觸角“速度工廠”在其他國家和地區(qū)進(jìn)行本地化生產(chǎn)，感知當(dāng)?shù)厥袌?“觸角”與母體之間相互協(xié)調(diào)、共享資源，共擔(dān)風(fēng)險。由于母體產(chǎn)能較大，產(chǎn)品既供應(yīng)本國市場，也可出口海外市場，可形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);而海外“速度工廠”則是小批量、客戶化的柔性生產(chǎn)，可及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?/p>

“星狀”生產(chǎn)模型很好地反映了風(fēng)險共擔(dān)原理與跨國戰(zhàn)略。首先，母體生產(chǎn)體現(xiàn)的是全球戰(zhàn)略，它將產(chǎn)能集中在本土，將世界各地包括中國本土的大量需求匯聚在一起，使得風(fēng)險不確定性大大降低，便于組織大規(guī)模、穩(wěn)定性的生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率;另一方面，集中式生產(chǎn)也能體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本。其次，海外“速度工廠”體現(xiàn)了多國本地化戰(zhàn)略?！八俣裙S”是高度智能化的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，用于小批量、多批次、多品種生產(chǎn)，可及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆０涯阁w生產(chǎn)和“速度工廠”結(jié)合在一起的“星狀”生產(chǎn)模型實現(xiàn)了跨國戰(zhàn)略，是全球戰(zhàn)略與本地化戰(zhàn)略的混合體。站在他國管理者的角度看，所在國的“速度工廠”相當(dāng)于提供了本地采購，而從中國進(jìn)口相當(dāng)于海外采購，這種雙源采購也可規(guī)避采購風(fēng)險，是風(fēng)險共擔(dān)原理的體現(xiàn)。

4? “雙循環(huán)”對我國跨國制造企業(yè)的啟示

我國擁有世界上規(guī)模最大、最完整的工業(yè)體系，擁有世界上最多的人口，以及4億多中等收入群體。人民日益增長的生活水平，產(chǎn)生了巨大的內(nèi)需市場。這些都是成功實施“雙循環(huán)”戰(zhàn)略的必要保障，也為我國企業(yè)布局國際國內(nèi)市場，采取國內(nèi)為主，國際為輔，國內(nèi)、國際相互關(guān)聯(lián)與促進(jìn)的雙供應(yīng)鏈提供了基礎(chǔ)條件。下面通過介紹一些跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈對雙供應(yīng)鏈模式做進(jìn)一步探討。

海爾的家電產(chǎn)品是大宗消費品，產(chǎn)品既有通用性也有地區(qū)差異化。所以，海爾集團(tuán)采取了跨國戰(zhàn)略，綜合了成本優(yōu)勢和本地化響應(yīng)。相應(yīng)地，海爾供應(yīng)鏈也是類似“星狀”結(jié)構(gòu)的雙供應(yīng)鏈。海爾的國內(nèi)供應(yīng)鏈不僅滿足國內(nèi)需求，也用于滿足海外需求。在海外，海爾也設(shè)立了許多分支機(jī)構(gòu)，如海爾在美國設(shè)有工廠，用于響應(yīng)北美的市場需求。海爾的國內(nèi)供應(yīng)鏈利用本土完善的工業(yè)配套體系和巨大的市場需求，很容易降低生產(chǎn)成本;而海外工廠靠近目標(biāo)市場，更容易感知當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨笞兓?。這種國內(nèi)國外雙供應(yīng)鏈既獨立又有聯(lián)系，達(dá)到了低成本、產(chǎn)品差異化和快速響應(yīng)的跨國戰(zhàn)略目標(biāo)。

即便是生產(chǎn)通用產(chǎn)品的工程機(jī)械行業(yè)，企業(yè)也面臨巨大競爭，不僅要降低生產(chǎn)成本，還要及時響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?。如前述的卡特彼勒，是世界最大的工程機(jī)械跨國企業(yè)，也面臨著實施跨國戰(zhàn)略的復(fù)雜性?？ㄌ乇死詹捎脴?biāo)準(zhǔn)化零部件（基于風(fēng)險共擔(dān)原理），在幾家大型零部件工廠進(jìn)行集中生產(chǎn)（也是基于風(fēng)險共擔(dān)原理）形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時，在主要的市場設(shè)立了裝配廠，這些裝配廠的產(chǎn)品增加了本地產(chǎn)品特征元素，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貙Ξa(chǎn)品的特殊需求?？ㄌ乇死諒?979年開始實施該戰(zhàn)略，到2000年，生產(chǎn)率不僅翻了一倍，生產(chǎn)成本也大大降低。而當(dāng)時的主要競爭對手，如日本小松和日立，仍采取以日本本土為中心的全球戰(zhàn)略，在與卡特彼勒的競爭中逐漸失去了市場。在卡特彼勒的全球供應(yīng)鏈中，零部件制造實行集中生產(chǎn)，在裝配階段進(jìn)行產(chǎn)品差異化，很大程度上體現(xiàn)的還是單一供應(yīng)鏈的特點。未來工程機(jī)械供應(yīng)鏈會不會轉(zhuǎn)向雙供應(yīng)鏈模式還有待進(jìn)一步觀察。

隨著我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，勞動力成本也在快速增長。為此，通過科學(xué)技術(shù)革命，提高勞動生產(chǎn)率對鞏固我國的制造業(yè)大國地位，并推動我國從制造大國向制造強國邁進(jìn)至關(guān)重要。在第3節(jié)提出的“星狀”生產(chǎn)模型中，母體生產(chǎn)正是基于產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本占優(yōu)的情景。勞動力成本會影響生產(chǎn)成本，但不是該模型的決定因素?！靶菭睢鄙a(chǎn)模型的可持續(xù)性關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，即提高每個工人的勞動產(chǎn)出率，以此達(dá)到降低單位生產(chǎn)成本的目的。近年來，我國正推動新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，大力發(fā)展大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，這都將會大大提升我國制造業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

5? 結(jié)? 論

本文歸納、總結(jié)了國內(nèi)外一些典型全球供應(yīng)鏈運營模式，通過定性分析，揭示了我國跨國制造企業(yè)在當(dāng)前國家“雙循環(huán)”戰(zhàn)略背景下，如何權(quán)衡全球化與基于時間競爭兩種沖突的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何選擇全球供應(yīng)鏈運營模式及相應(yīng)模式下的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。本文的主要研究結(jié)論是：在“雙循環(huán)”戰(zhàn)略下，我國跨國制造企業(yè)在進(jìn)行全球運營時，宜采取跨國戰(zhàn)略并實施雙供應(yīng)鏈模式，而雙供應(yīng)鏈的優(yōu)化結(jié)構(gòu)是“星狀”生產(chǎn)模型;該生產(chǎn)模型由一個集中式母體生產(chǎn)和多個分散化微小“速度工廠”組成，可平衡降成本與本地化響應(yīng)兩種目標(biāo)。

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