許松林 侯盼盼

(上海飛機設(shè)計研究院，上海 201210)

0 引言

飛機客戶化的工作量和難度雖然遠比不上研發(fā)一款新型號的飛機，但是其涉及面非常廣泛。從航空公司角度來看，客戶化工作不僅需要公司的發(fā)展戰(zhàn)略部門評估，還需要簽派、運營、機務(wù)、飛行、客艙、財務(wù)、金融等各個方面的人員予以支持。因此飛機制造商必須調(diào)配合適的人力資源，制定工作計劃及啟動風險方面的管控以配合航空公司的客戶化過程，總體來講這是一項復雜的系統(tǒng)管理工程。

項目管理是將復雜的并相互關(guān)聯(lián)的很多活動組織在一起，并在規(guī)定的周期、經(jīng)費以及資源范圍內(nèi)，依據(jù)限定的規(guī)定或要求完成。項目管理主要包括管理內(nèi)容、組織體系、周期要求、經(jīng)費分解、資源要素等。隨著全球經(jīng)濟深度融合，區(qū)域一體化發(fā)展，項目管理在各項復雜工程和商業(yè)中的作用[1]越來越重要。

本文將項目管理要素[2]應用到飛機客戶化體系管理當中，通過將不同資源的整合使得客戶化工作落實到客戶購機至交付的全過程。實踐證明，這可以有效加快飛機產(chǎn)品的選型和定義過程，提高采購和制造的效率，保障客戶飛機按期保質(zhì)交付。

1 飛機客戶化概述

飛機構(gòu)型定義或配置的過程統(tǒng)稱為飛機客戶化[3-4]工作，即客戶購機過程中對飛機的功能、系統(tǒng)及其設(shè)備選擇或定制的過程。

飛機單機客戶化構(gòu)型必須提前一定周期予以凍結(jié)，之后才能轉(zhuǎn)換為后續(xù)的設(shè)計、采購和制造等，因此需要進行持續(xù)性的過程管理，這就要求飛機制造商的各類人員能夠按照客戶化規(guī)定的業(yè)務(wù)流程配合完成相應的工作。從項目管理的視角出發(fā)，制造商飛機客戶化管理涉及七個大的方面，如圖1所示。

飛機在買賣過程中，客戶更為關(guān)心的是與商務(wù)相關(guān)的構(gòu)型定義[5-6]。這些信息不但能為航空公司的合同簽訂、工程評估以及后續(xù)的零部件采購提供支持，也能夠約束飛機制造商的工程、生產(chǎn)部門按照合同要求生產(chǎn)和交付飛機[7-8]。所以客戶化項目管理的最終目的是快速、準確定義飛機的構(gòu)型，控制好進度和風險，為商務(wù)談判和飛機交付提供依據(jù)。

圖1 客戶化項目管理內(nèi)容

2 范圍定義

2.1 客戶化構(gòu)型范圍

客戶飛機一般只能在制造商提供的標準構(gòu)型基礎(chǔ)上進行有限的定制，從是否可以定制的角度來看，可以將飛機構(gòu)型定義范圍限制[9-10]如下：

1)標準構(gòu)型

飛機基本不變部分，比如氣動布局、主要尺寸和結(jié)構(gòu)、主要系統(tǒng)以及原則上不可進行定制的內(nèi)容，比如駕駛艙布局形式等。

2)選裝構(gòu)型

飛機上可供客戶進行選擇的部分，一般體現(xiàn)在制造商的選項指南中，比如發(fā)動機供應商、廚房插件、高頻和甚高頻通信系統(tǒng)等。

3)定制構(gòu)型

客戶根據(jù)自身需求提出針對飛機的特殊更改要求，這些要求應進行技術(shù)可行性、適航取證、進度、成本評估以及商務(wù)談判后才能確定。

2.2 客戶化商務(wù)分類

從商務(wù)采購角度來看，客戶化設(shè)備[11]可分為兩大類。

1)賣方提供設(shè)備

賣方提供設(shè)備(Seller Furnished Equipment，簡稱SFE)，該類設(shè)備完全由制造商負責采購、試驗和安裝?？蛻粢话阍谥圃焐炭蛇x范圍內(nèi)做出選擇，產(chǎn)品的售后服務(wù)一般在購機協(xié)議中約定。

2)買方提供設(shè)備

買方提供設(shè)備(Buyer Furnished Equipment，簡稱BFE)，該類設(shè)備完全由客戶負責采購并交付制造商安裝。制造商主要負責供應商資質(zhì)認定、安裝接口定義、協(xié)助客戶開展產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量檢查以及裝機取證。

這兩類設(shè)備在客戶化過程中的主要參與方和職責定義，如表1和表2所示。

表1 設(shè)備商務(wù)分類和職責定義

表2 設(shè)備研制階段職責定義

客戶亦可只負責BFE設(shè)備的招投標和商務(wù)談判工作，并在購機協(xié)議中將相關(guān)的訂單采購業(yè)務(wù)委托飛機制造商執(zhí)行。

3 計劃管理

飛機客戶化過程一般包括項目啟動、構(gòu)型談判、構(gòu)型凍結(jié)、設(shè)計、技術(shù)評審、生產(chǎn)、制造以及交付等一系列階段。每個階段都有各自的活動、困難和目標，制造商需要與客戶一起對工作和計劃進行詳細分解和管控。

按照民用飛機購買經(jīng)驗，飛機客戶化主要里程碑節(jié)點見圖2所示。

圖2 飛機客戶化里程碑節(jié)點

1)飛機構(gòu)型定義階段

啟動首次客戶化會議至飛機合同構(gòu)型凍結(jié)通常需要8周～10周，包括了設(shè)備和供應商選定、初始技術(shù)協(xié)調(diào)會等關(guān)鍵步驟。

客戶的定制構(gòu)型需求，客戶必須提前與制造商溝通確認和研究落實。

2)工業(yè)化實施階段

客戶化構(gòu)型凍結(jié)至飛機交付通常需要歷時15月～18月，并且針對一些高度客制化的設(shè)備還需要開展初步設(shè)計、詳細設(shè)計、生產(chǎn)制造以及設(shè)備交付等步驟。

客戶與飛機制造商應按照雙方敲定的里程碑節(jié)點和內(nèi)容進行工作，如果雙方不能按期完成相關(guān)工作應提前協(xié)商解決辦法，否則有可能影響到飛機的制造和交付進度。

針對每個客戶或每架飛機，買賣雙方應根據(jù)主要里程碑和飛機交付時間倒推制定更為詳細的客戶化工作項計劃，比如客艙布局、公務(wù)艙和經(jīng)濟艙座椅、廚房及其插件、盥洗室、機載娛樂系統(tǒng)、客艙內(nèi)部裝飾、客戶外部涂裝、飛機內(nèi)外標識、飛機性能、航電設(shè)備以及其它系統(tǒng)設(shè)備等。

客戶化管理在項目的全生命周期中需要迭代更改和完善、即隨著項目推進，工作計劃分解和工作進度整體規(guī)劃將越來越精準和完善。它能使整個項目團隊逐步提升管控的廣度和深度。

飛機客戶化項目管理的工作計劃要做到：

1)全面。不能有遺漏項目，也就是說應該包括所有必要的工作內(nèi)容；

2)具體。應將任務(wù)分解到最小工作單元，保證任務(wù)的可操作性；

3)均勻。不應將所有需要完成的項目都集中到最后節(jié)點，保證計劃的均勻分配；

4)合理。將所有前置條件都列出來，也就是說把涉及到的利益相關(guān)方的任務(wù)全部列入計劃，并考慮工作的邏輯性，保證計劃的科學性。

在飛機的客戶化過程中還必須考慮到提早啟動長期項目(結(jié)構(gòu)預留、客艙布局、內(nèi)飾、座椅等)；構(gòu)型變更的上報和決策；并行開展無上下游交聯(lián)關(guān)系的事情，如系統(tǒng)選型和BFE招投標等，另外需要重點關(guān)注設(shè)備的到貨時間和接受要求。

4 人力資源管理

項目管理在飛機客戶化中的應用之一就是組織架構(gòu)的規(guī)劃、人員的選用、業(yè)務(wù)的培訓等人力資源管理工作。其是項目管理得到保障的最基本要求，是保證項目管控順利開展的前提。

由于專業(yè)背景的不同，飛機制造商的客戶化組織一般應至少包括如圖3所示的各類角色，以協(xié)同履行相關(guān)的飛機構(gòu)型定義職責。

4.1 合同主管

合同主管或稱為項目經(jīng)理，其主要工作內(nèi)容應包含：

1)負責編制客戶化工作節(jié)點和里程碑；

2)負責組織啟動客戶與制造商人員參與客戶化選型工作；

3)負責向客戶介紹飛機的基本情況和選型工作要求；

4)確保按照計劃和里程碑進行客戶化構(gòu)型定義；

5)準備并與客戶簽署客戶化構(gòu)型等合同要求；

6)飛機交付前所有客戶化構(gòu)型更改相關(guān)的賠償協(xié)議簽署。

4.2 客戶工程主管

客戶工程主管或稱為客戶化工程師，接受合同主管領(lǐng)導，其主要工作內(nèi)容應包含：

1)向客戶介紹標準構(gòu)型飛機和客戶化項目；

2)協(xié)調(diào)技術(shù)問題并記錄和傳遞客戶需求；

3)協(xié)調(diào)客戶化構(gòu)型在項目上的技術(shù)可行性論證、進度和成本評估；

4)準備構(gòu)型定義相關(guān)的技術(shù)文件用于簽署。

4.3 選裝構(gòu)型主管

選裝構(gòu)型主管，接受客戶工程主管的領(lǐng)導，其主要工作內(nèi)容應包含：

1)準備選裝構(gòu)型相關(guān)的資料和清單；

2)與客戶討論和確定飛機的客艙布局圖；

3)與客戶討論和確定飛機的客艙應急設(shè)備圖；

4)與客戶討論和確定飛機各系統(tǒng)客戶化構(gòu)型；

5)協(xié)同客戶工程主管定義飛機構(gòu)型信息。

4.4 客艙裝飾主管

客艙裝飾主管，接受客戶工程主管的領(lǐng)導，其主要工作內(nèi)容應包含：

1)與客戶討論和確定客艙裝飾設(shè)計方案(含座椅面料、艙內(nèi)貼膜、地毯、地板覆蓋物等組合)；

2)繪制客艙渲染效果圖；

3)確保設(shè)計方案的工程可實現(xiàn)性；

4)協(xié)同客戶工程主管定義客艙裝飾構(gòu)型。

4.5 外部涂裝主管

外部涂裝主管，接受客戶工程主管的領(lǐng)導，其主要工作內(nèi)容應包含：

1)與客戶討論和確定外部涂裝設(shè)計方案(確保符合客戶和相關(guān)規(guī)章制度要求)；

2)繪制外部涂裝渲染效果圖；

3)確保設(shè)計方案的工程可實現(xiàn)性；

4)協(xié)同客戶工程主管定義外部涂裝構(gòu)型。

4.6 BFE設(shè)備主管

BFE設(shè)備主管，接受客戶工程主管的領(lǐng)導，其主要工作內(nèi)容應包括：

1)提供設(shè)備供應商信息、負責管理客戶定義的BFE設(shè)備清單；

2)組織和協(xié)同客戶和供應商開展BFE設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)、取證和產(chǎn)品交付總裝線；

3)跟蹤所有BFE設(shè)備的訂單信息；

4)協(xié)同客戶工程主管定義BFE設(shè)備。

4.7 項目主管

項目主管，應來自制造商的項目管理/生產(chǎn)交付部門，主要工作內(nèi)容包括：

1)協(xié)調(diào)所有客戶構(gòu)型凍結(jié)后的工程設(shè)計、生產(chǎn)制造、客戶化項目采購事宜；

2)負責與項目、生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)飛機的生產(chǎn)進度和交付計劃；

3)協(xié)調(diào)飛機按照雙方定義的構(gòu)型交付及交付過程中各項工作的安排；

4)按需代表飛機制造商的項目管理人員與客戶接洽，協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題。

5 訂單管理

飛機客戶化工作必須考慮到后期的訂單跟蹤管理，尤其是航空公司所負責采購和交付的BFE項目，需要跟蹤的信息包括設(shè)備的名稱、設(shè)備的功能描述、供應商名稱、設(shè)備型號、產(chǎn)品件號、替代設(shè)備、到貨地址、合同依據(jù)、到貨數(shù)量、到貨日期等信息。

制造商的客戶工程經(jīng)理必須按合同中規(guī)定的責任履行客戶化設(shè)備訂單的管理，尤其是設(shè)備訂單的發(fā)放和跟蹤，一般相關(guān)信息通過制造商客戶選型平臺進行發(fā)布，供買賣雙方監(jiān)控訂單的進展情況，及時協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題。

客戶工程經(jīng)理應能夠及時發(fā)現(xiàn)客戶化項目從研發(fā)到交貨、驗收全過程中出現(xiàn)的所有問題，并及時上報項目予以協(xié)調(diào)，防止飛機因這些項目的延誤導致成本上升。

6 交付物管理

飛機制造商提供給客戶的客戶化交付物主要內(nèi)容應包括：

1)管理相關(guān)程序；

2)取證數(shù)據(jù)；

3)標準技術(shù)規(guī)范；

4)飛機選項目錄；

5)BFE供應商及設(shè)備清單。

這些提供給航空公司的客戶資料會隨著制造商研發(fā)和改進而一直持續(xù)不斷的更新，航空公司具體使用需要鎖定對應的發(fā)布日期。

制造商一般通過信息化選型平臺發(fā)布買賣雙方定義的單機客戶化文檔和數(shù)據(jù)，供客戶下載和瀏覽使用，單機客戶化文檔主要包括：

1)機隊和飛機基本信息；

2)航空公司/客戶選型記錄文檔；

3)客艙布局圖；

4)飛機外部涂裝；

5)應急設(shè)備圖和應急設(shè)備清單；

6)BFE設(shè)備跟蹤狀態(tài)表；

7)單機更改清單。

客戶化文檔和數(shù)據(jù)應能通過制造商的數(shù)字化平臺進行管理，這有利于產(chǎn)品后期的質(zhì)量處理和狀態(tài)跟蹤，并且能夠為各類審查審計工作提供更好的依據(jù)。尤其是全過程的信息完整準確和可追溯，典型的如波音公司的MyBoeingFleet平臺和空客公司的Airbusworld平臺。

7 客戶更改管理

飛機制造商針對每家航空公司的客戶化更改控制需要與整個設(shè)計研發(fā)大流程相互進行銜接和融合，最終才能落實到交付構(gòu)型中。

客戶化需求更改評估需要由制造商的客戶工程經(jīng)理統(tǒng)一收集和管控，客戶需求在制造商內(nèi)部的主要流程應用情況，如圖4所示。

圖4 客戶需求更改評估流程圖

從圖4可以看出，客戶更改管理評估主要包括七個大的步驟：

1)客戶工程經(jīng)理收集客戶化更改需求；

2)工程部門提供技術(shù)設(shè)計方案；

3)設(shè)計方案的內(nèi)部評審和決策；

4)設(shè)計方案的成本與進度評估；

5)設(shè)計方案的更改定價分析與決策；

6)客戶工程經(jīng)理將技術(shù)和商務(wù)信息提交客戶進行評估；

7)若買賣雙方協(xié)商一致，則需要買賣雙方簽訂補充合同構(gòu)型定義文檔。

8 風險管理

項目過程中可能遇到各種風險，風險的不確定性和危害性需要項目提前策劃和應對，以確保項目獲得更高的成功率。

制造商和航空公司如果不注重飛機客戶化過程中的風險監(jiān)測和管理，項目可能推遲或客戶化結(jié)果出現(xiàn)不利于飛機的交付和運營，這就會嚴重影響到企業(yè)的經(jīng)營效益。

飛機客戶化項目管理過程中最大的風險是飛機構(gòu)型的更改、人員的變化、產(chǎn)品的質(zhì)量和飛機不能按期交付等，制造商在項目管理時要做好風險識別和風險評估，制訂對策和風險監(jiān)控，對于突發(fā)情況要有預案，最好是制定完善的風險控制計劃。

如客戶化構(gòu)型凍結(jié)后，客戶任何新增的需求將會影響到設(shè)計、采購、裝機乃至取證進度等，所以更改的靈活性隨著交付臨近而逐步下降，但是更改的成本將會不斷攀升，如圖5所示。

制造商的客戶化工程經(jīng)理因此必須具有豐富的型號研制和項目管理經(jīng)驗，對商務(wù)、法律方面的知識也應盡可能多地掌握，以便后期出現(xiàn)商務(wù)糾紛時能更好地開展技術(shù)談判工作。

9 結(jié)論

飛機客戶化是市場銷售過程中的核心工作之一，其關(guān)聯(lián)到客戶的品牌定位，運行取證需求，并在一定程度上影響到客戶飛機的經(jīng)濟性和最終航線運營需求。

希望根據(jù)本文的工作方法和實踐能夠深入推進和完善國產(chǎn)商用飛機客戶化工作，尤其是在商務(wù)分類和管理、客戶化人員配備以及項目計劃制定和風險管控等方面能夠接軌國際主流飛機銷售模式，形成一套較為完善的體系，真正為中國商用飛機從技術(shù)成功走向市場成功服務(wù)。