王丹

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的井噴式發(fā)展，建筑企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，大型建筑企業(yè)想要在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，必須重視對(duì)材料采購(gòu)的管理，建筑材料的優(yōu)劣很大程度上決定著建筑工程質(zhì)量的好壞，在目前采購(gòu)量日益增大的現(xiàn)實(shí)狀況下，建筑企業(yè)有必要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)采購(gòu)的管理。

大型建筑企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

目前大型建筑企業(yè)的發(fā)展存在很多無(wú)法回避的問(wèn)題，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的建筑項(xiàng)目就是其中之一，建筑企業(yè)對(duì)這類項(xiàng)目缺少?zèng)Q策權(quán)，企業(yè)要聽從合作方的安排，很難決定材料的采購(gòu)問(wèn)題。而對(duì)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，由采購(gòu)部門來(lái)負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)，建筑企業(yè)自身對(duì)于公司的采購(gòu)行為并沒有過(guò)多的關(guān)注，采購(gòu)時(shí)多傾向于成本的節(jié)約，采購(gòu)的合規(guī)性，沒有嚴(yán)格合理的采購(gòu)計(jì)劃，建筑企業(yè)的采購(gòu)管理現(xiàn)狀堪憂。

缺少合理的采購(gòu)策略

企業(yè)對(duì)于接到的建筑施工項(xiàng)目，大部分缺乏合理有針對(duì)性的采購(gòu)策略，采購(gòu)時(shí)只是一單一采購(gòu)，項(xiàng)目之間的采購(gòu)關(guān)聯(lián)性不大，缺乏具體的實(shí)施策略，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)相同材料多次需要采購(gòu)的問(wèn)題，導(dǎo)致成本增加，且材料運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，花費(fèi)大量的時(shí)間。無(wú)法根據(jù)具體的項(xiàng)目需求而形成專門的采購(gòu)鏈條，企業(yè)規(guī)?；l(fā)展受到限制。

缺少供應(yīng)商管理

項(xiàng)目的承包者只注重短期的利益，項(xiàng)目結(jié)束就會(huì)離開，這就導(dǎo)致項(xiàng)目的采購(gòu)變成了一次性，采購(gòu)只是為了滿足本項(xiàng)目的需求，對(duì)大部分供應(yīng)商的合作只是一次性合作，無(wú)法形成專門的供應(yīng)鏈條，造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的大量流失，材料的質(zhì)量難以保障，成本也無(wú)法有效控制在合理范圍內(nèi)。

采購(gòu)款拖欠嚴(yán)重

大多數(shù)的建筑企業(yè)由于其特殊性，都存在資金流動(dòng)困難的問(wèn)題，采購(gòu)款無(wú)法及時(shí)到位，為了保證項(xiàng)目施工的正常進(jìn)行，企業(yè)都會(huì)采用拖付采購(gòu)款的方式來(lái)將對(duì)工程損害降低，供應(yīng)商長(zhǎng)期拿不到欠款就會(huì)斷供甚至于提起訴訟，企業(yè)就必須重新采購(gòu)或者應(yīng)付訴訟，無(wú)形中導(dǎo)致工程停滯，且還支出訴訟費(fèi)用，以上情況損害建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，甚至?xí)绊懫渎曌u(yù)，為后續(xù)開展合作帶來(lái)阻礙。

采購(gòu)缺乏戰(zhàn)略分析

多數(shù)大型建筑企業(yè)的采購(gòu)缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)，無(wú)法準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到采購(gòu)管理的價(jià)值和意義所在，采購(gòu)人員專注于采購(gòu)，忽視了對(duì)采購(gòu)管理的探索和研究，采購(gòu)管理整體制度落后甚至缺失，缺少正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)高層嚴(yán)重脫離，得不到?jīng)Q策權(quán)，無(wú)法對(duì)采購(gòu)實(shí)行有效的管理。

基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理改革對(duì)策

對(duì)建筑材料進(jìn)行合理分類

建筑材料的種類多樣，在采購(gòu)時(shí)為了正確區(qū)分合理采購(gòu)，有必要對(duì)建筑材料依據(jù)其功能進(jìn)行劃分，具體操作如表1所示。通過(guò)分類就可以直觀的了解不同建筑材料的性質(zhì)和采購(gòu)方式，采購(gòu)人員在采購(gòu)時(shí)有了參照和指導(dǎo)，可以提高采購(gòu)的效率和準(zhǔn)確度，盡可能的減小建筑企業(yè)的成本支出。

制定針對(duì)性采購(gòu)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性采購(gòu)是企業(yè)購(gòu)買中相對(duì)基本的采購(gòu)方法，購(gòu)買的材料數(shù)據(jù)支持實(shí)現(xiàn)最低成本。一般來(lái)說(shuō)，制定一個(gè)詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃以使公司達(dá)到最低的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，從建設(shè)公司的具體做法來(lái)看，對(duì)建設(shè)具有決定性作用的鋼鐵，水泥，混凝土，大型建設(shè)機(jī)械及裝備等材料一般都由高層建筑公司指導(dǎo)，戰(zhàn)略性采購(gòu)可以進(jìn)一步細(xì)分為框架工作合同采購(gòu)和公司專業(yè)化采購(gòu)。

首先，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整體情況相關(guān)的戰(zhàn)略物資應(yīng)由集團(tuán)總部直接控制，集團(tuán)總部應(yīng)在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)施集中采購(gòu)的基本協(xié)議。通過(guò)供應(yīng)優(yōu)化采購(gòu)頻率高，相對(duì)穩(wěn)定的需求而優(yōu)化的同一類別的供應(yīng)商，可采取適當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式完成集團(tuán)水平的采購(gòu)。聚焦工作的三個(gè)方面，一是構(gòu)建框架調(diào)配與互換的組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，本公司與各事業(yè)部應(yīng)明確分工完成工作。第二，科學(xué)工作。分析生產(chǎn)要求，體現(xiàn)管理分類。對(duì)生產(chǎn)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)應(yīng)該根據(jù)基本合同來(lái)確定總調(diào)撥金額。這是決定購(gòu)買價(jià)格的前提條件，也是供應(yīng)過(guò)程中價(jià)格調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)。三是堅(jiān)持優(yōu)化供貨商基礎(chǔ)，引入合理競(jìng)爭(zhēng)，合作，共贏機(jī)制，有效監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)供貨商供給。

企業(yè)集中采購(gòu)。像鋼鐵這樣的一些主要戰(zhàn)略散裝材料，為了體現(xiàn)中央集中式調(diào)撥，可以設(shè)立專門的平臺(tái)公司。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，分散采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)中央集約化、整合，并提高管理力度，同時(shí)可以運(yùn)營(yíng)公司。但它的缺點(diǎn)是它必須建立一個(gè)完整的組織系統(tǒng)，它的實(shí)現(xiàn)集中在三個(gè)方面，一個(gè)是成立專門公司，組建組織系統(tǒng)，組建相關(guān)的專門小組。第二，為調(diào)整這項(xiàng)工作，組建集團(tuán)總公司中央采購(gòu)組織，各事業(yè)單位應(yīng)建立相關(guān)管理系統(tǒng)，由組織與平臺(tái)公司對(duì)接。三是明確操作規(guī)則，全年采購(gòu)目標(biāo)由公司總部發(fā)行，定期考核，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)的嚴(yán)格制約。

引入供應(yīng)鏈金融，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理

由于項(xiàng)目具有不確定性，一般建筑公司很容易忽略對(duì)供應(yīng)商的管理。為了在目前的市場(chǎng)環(huán)境中提高競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該注意管理合作公司，為了促進(jìn)建設(shè)企業(yè)的購(gòu)買管理革新，合作公司的管理是不可避免的。供應(yīng)商采購(gòu)管理的主要目的之一是確保并維護(hù)整個(gè)采購(gòu)質(zhì)量，最大限度地降低管理費(fèi)用，確保所有高質(zhì)量的產(chǎn)品和售后服務(wù)，滿足采購(gòu)質(zhì)量和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)要求。與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)安全控制，迅速有效應(yīng)對(duì)建設(shè)市場(chǎng)需求變化。通過(guò)一定的管理，與合作伙伴建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，加強(qiáng)原材料質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。供應(yīng)者可以分為戰(zhàn)略供應(yīng)者，瓶頸供應(yīng)者，常規(guī)供應(yīng)者和常規(guī)供應(yīng)者。供應(yīng)商管理需要對(duì)其成果的評(píng)估和評(píng)估，不合格的供應(yīng)商將從庫(kù)中被排除。供應(yīng)商管理的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是開發(fā)商開發(fā)，目的是優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品和新流程，增加后備資源，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。收集供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、成本管理、技術(shù)開發(fā)等方面的全面信息。以收集合作伙伴信息為基礎(chǔ)，可以使用特定的工具及技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)合作伙伴。首先要確認(rèn)企業(yè)選擇合作伙伴后，確認(rèn)一下供應(yīng)商是否愿意與選擇的企業(yè)取得長(zhǎng)期合作關(guān)系，以及是否愿意取得更高水平的業(yè)績(jī)。

建設(shè)項(xiàng)目需要一定量的資金。建設(shè)單位支付給施工單位是以實(shí)際完成產(chǎn)量的一定比例為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行計(jì)算支付。傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品，如銀行賬單、商業(yè)賬單和未收款憑證等不能完全滿足融資要求，那么引入供應(yīng)鏈金融是一個(gè)很好的方法。供應(yīng)鏈金融是一種新型金融模式，銀行以對(duì)其擁有商業(yè)的供應(yīng)鏈的理解和核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，向供應(yīng)鏈企業(yè)提供金融援助。

供應(yīng)鏈金融具有低融資成本和加快審批速度的優(yōu)點(diǎn)，符合建設(shè)項(xiàng)目固有的要求和資金短缺。供應(yīng)鏈金融至少有兩個(gè)前提條件。一是要使采購(gòu)管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，二是采購(gòu)管理信息化。供應(yīng)鏈金融以實(shí)際物流為基礎(chǔ)，與實(shí)際業(yè)務(wù)高度整合，成為運(yùn)轉(zhuǎn)資本貸款的替代品。要想維持長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，必須要有相互信賴。只有相互信任，雙方才能找到解決問(wèn)題的方法，而不是尋求新的伙伴。相互信任可以比事先預(yù)測(cè)伙伴之間的復(fù)雜性和不確定性或依存于權(quán)限進(jìn)行協(xié)商時(shí)更快、更經(jīng)濟(jì)，因此可以大幅提高雙方之間的合作性。

結(jié) 語(yǔ)

大型的建筑企業(yè)要想在當(dāng)前的市場(chǎng)改革中立足，必須重視并加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理，從采購(gòu)鏈條、供應(yīng)商、采購(gòu)方案等多角度實(shí)行改革，立足于材料質(zhì)量，以降低企業(yè)成本為導(dǎo)向，引入供應(yīng)金融鏈，為大型建筑企業(yè)的采購(gòu)管理的制度創(chuàng)新提供依據(jù)。

（中交第三航務(wù)工程局有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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