李軍

本文從崗位體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計與員工職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計等多個模塊進(jìn)行分析，對現(xiàn)階段大型軍工科研院所人才體系管理中存在的問題進(jìn)行探討，闡述了構(gòu)建人才體系的全過程及實施成效。

建設(shè)背景

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

在現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源已經(jīng)成為最重要的資源，人盡其才，才盡其用，做到“人崗匹配”是每個企業(yè)必須面對和思考的問題，科學(xué)盤活企業(yè)存量資源，了解員工的工作水平、教育背景、性格特點、擅長事務(wù)等個人要素，將員工與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起一并規(guī)劃，充分發(fā)揮員工的工作效能，創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)雙贏，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題。

科學(xué)評價與使用人才的需要

軍工科研院所作為人才密集型企業(yè)，應(yīng)該樹立起正確的人才激勵觀，為科學(xué)評價與使用人才建立起公平、公正、寬松、和諧的工作環(huán)境。發(fā)揮人才的長處，規(guī)避人才短板，合理配置人才資源，用人不疑，以績?nèi)∪?，充分調(diào)動員工的積極主動性，激勵人才與企業(yè)共同發(fā)展。

為了開展行之有效的目標(biāo)激勵，建立勝任能力模型有利于為每一位企業(yè)員工制定具有針對性的工作激勵目標(biāo)，細(xì)化各項實施計劃，依據(jù)模型建立的工作目標(biāo)既兼顧了戰(zhàn)略發(fā)展方向，又能深入人心對實際工作形成指導(dǎo)作用，為評價與使用人才提供了堅實基礎(chǔ)。

主要做法

結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展及未來戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的崗位管理體系

崗位管理體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，薪酬、績效與職業(yè)發(fā)展體系的優(yōu)化必須以清晰分明的崗位體系為前提，組織崗位梳理為其他人力資源管理模塊預(yù)留了接口，它是崗位價值評估和績效考核設(shè)計的依據(jù)。崗位體系建立依據(jù)以下原則：一是因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不因人設(shè)崗。二是精干高效原則。最大限度地節(jié)約人力成本，縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，避免崗位劃分過細(xì)，職責(zé)界限不清造成的人浮于事和推諉扯皮。三是重點突出原則，合理的崗位體系是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要保障，以戰(zhàn)略重點和行業(yè)關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，明確哪些屬于關(guān)鍵職能，在崗位設(shè)計時體現(xiàn)出對關(guān)鍵職責(zé)的專業(yè)化側(cè)重。四是科學(xué)合理原則。根據(jù)科學(xué)的管理幅度，實現(xiàn)管理崗位的優(yōu)化與管理幅度的增大，避免機(jī)構(gòu)人員頭重腳輕，提高組織運轉(zhuǎn)效率。通過價值鏈流程分析確定專業(yè)族平臺，通過組織職能分析確定職能族，依據(jù)以上分析數(shù)據(jù)確定部門分工與崗位設(shè)置，擬制崗位說明書。崗位說明書的建立可應(yīng)用于多種管理情景。

崗位設(shè)置完畢后，就要進(jìn)行崗位價值評估，運用系統(tǒng)的程序和方法對崗位進(jìn)行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業(yè)的作用、影響，客觀、準(zhǔn)確地反映崗位在企業(yè)中的相對價值，為薪酬設(shè)計，職位發(fā)展體系設(shè)計，提供依據(jù)，是解決薪酬內(nèi)部公平性的有效工具。崗位價值評估工作是一項極其嚴(yán)肅的集體決策活動，在實施之前，首先應(yīng)確定以下原則：職位評估是由上而下的開展；職位評估對象是崗位（對事），而不是對崗位任職者的評估；評估過程中崗位對評估因素的差異是最重要的，而不是職位與職位之間的絕對價值；任何人都不可以評估自己的崗位；崗位評價的結(jié)果應(yīng)該根據(jù)全所的發(fā)展等情況回顧并調(diào)整。在確定原則的基礎(chǔ)上就可以實施了。

崗位價值評估結(jié)束后，就可以構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系與任職資格體系。結(jié)合不同崗位專業(yè)知識和技術(shù)要求，明確各專業(yè)各層級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)并形成各類崗位的任職資格體系，根據(jù)本企業(yè)的崗位體系特征和任職要求，通過提取各崗位序列的任職資格要素，形成了“五維度、十二指標(biāo)”的任職資格體系結(jié)構(gòu)，從基本要求、知識技能、經(jīng)驗資格、能力素質(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)五個維度界定了對每個崗位序列層級員工的要求。通過建立“雙通道”的職業(yè)發(fā)展體系，規(guī)范了職業(yè)發(fā)展體系管理，按照通道、序列、崗位族、崗位的結(jié)構(gòu)，搭建了合理、有序的崗位體系，拓寬了員工的發(fā)展空間。

建立與勞動力市場相適應(yīng)，與價值貢獻(xiàn)相匹配的薪酬體系

薪酬是人力資源管理工作的核心之一，也是國有企業(yè)改革的深水區(qū)。軍工科研院所大多實行的是高固定、低浮動的薪酬體系，思路較為陳舊，薪酬活力不足，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。為了解決以上問題，通過“定固定-定浮動-定規(guī)則”三步走的方法，依托已建立的崗位體系，整體調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，同時大幅調(diào)整員工的浮動薪酬部分，將工資總額存量盤活，真正建立多勞多得，少勞少得的薪酬體系，有效激發(fā)員工的工作積極性。具體方法為：

1.確定編制情況。通過外部標(biāo)桿企業(yè)及本企業(yè)內(nèi)部效能對標(biāo)分析，在明確整體用工總量前提下，梳理各類人員用工量、崗位設(shè)置與崗位職責(zé)的合理性；結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要及戰(zhàn)略發(fā)展方向，采用“分層分類分級”原則，明確各類人員崗位設(shè)置和人員編制配置標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整優(yōu)化人員整體結(jié)構(gòu)，合理配置不同類型人員比例和數(shù)量。

2.確定基本工資?；竟べY定位基本保障，與個人的學(xué)歷、工齡、司齡等要素相掛鉤，包括學(xué)歷工資、年功工資，設(shè)計統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一執(zhí)行。

3.確定崗位工資。崗位工資是員工履行崗位職責(zé)獲得的報酬，與崗位職責(zé)、員工能力、市場薪酬水平等要素相掛鉤，根據(jù)員工受聘崗位的相對價值和任職年限確定，以崗定薪，薪隨崗變，采用寬帶薪酬模式。寬帶薪酬不僅通過弱化頭銜、等級、單一向上流動方式向員工傳遞一種績效文化，還可以弱化員工之間的晉升競爭，更多促進(jìn)員工相互協(xié)作和知識共享，這種方式對于企業(yè)整體業(yè)績提升很有幫助。

4.確定績效工資。績效工資是著重體現(xiàn)員工考核期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)和特殊貢獻(xiàn)，與員工個人績效考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)的活性收入，績效工資分為月度績效工資和年終獎。建立科學(xué)有效的績效評價制度是確定員工績效工資的依據(jù)，也是激勵員工努力發(fā)展的有效手段，企業(yè)可將員工考核劃分為五個維度，分別設(shè)定了權(quán)重與考核指標(biāo)，并明確量化專項加減分的指標(biāo)與分值。同時按照簽訂工作目標(biāo)責(zé)任書—實施考核—考核結(jié)果反饋—考核結(jié)果應(yīng)用的流程，形成績效考核閉環(huán)。

5.中長期激勵。針對少部分骨干技術(shù)人員，采用企業(yè)年金或職業(yè)年金、任期薪酬、股權(quán)期權(quán)、崗位分紅權(quán)、項目分紅權(quán)、提成、科技成果轉(zhuǎn)化等方式，對高層次技術(shù)人才和骨干員工實施中長期激勵。通過建立薪酬體系、職業(yè)發(fā)展體系與績效體系“三位一體”動力機(jī)制，最終建立結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競爭有力、激勵有效的收入分配體系。

6.建立不同專業(yè)的員工晉升發(fā)展通道，實現(xiàn)專業(yè)人才和管理人才多線并行的職業(yè)晉升路徑，依托已建立的崗位體系與薪酬體系，按照不同類別、不同層次的員工，分別建立針對性的職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)專業(yè)人才和管理人才多線并行的職業(yè)晉升路徑。具體為：基于崗位序列劃分，設(shè)計“管理與技術(shù)雙通道”的職業(yè)發(fā)展體系，使不同能力特點的員工可以找到適合自己的發(fā)展路徑；以能力提升和業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，以崗位職責(zé)為指引，按照牽引性、可區(qū)分、來源于工作原則開發(fā)每一個層級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)（工作年限、學(xué)歷、專業(yè)相關(guān)性、職稱、職業(yè)資格、績效考核成績等），確保任職資格標(biāo)準(zhǔn)的針對性和有效性，為各類員工職業(yè)發(fā)展提供客觀依據(jù)和支撐。通過不同層次標(biāo)桿人物訪談法、問卷調(diào)查法，提取任職資格要素，構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架，然后針對性地設(shè)計每一個層級的任職資格具體要求。員工職業(yè)層級晉升、調(diào)整、下降分別設(shè)定相關(guān)規(guī)則，明確員工發(fā)展方向。其中晉升主要以“積分+評估”的方式確定。

實施效果

提升了人才激勵效果和保障機(jī)制

通過薪酬對標(biāo)分析，在基本工資部分明確了學(xué)歷及年功工資標(biāo)準(zhǔn)；在崗位工資部分明確了崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，績效工資部分按照“低固定、高浮動”的原則，結(jié)合不同崗位序列專業(yè)特點，設(shè)置了差異化績效工資比例，明確了薪酬激勵導(dǎo)向；中長期激勵方面，結(jié)合國家中長期激勵指導(dǎo)意見及本企業(yè)發(fā)展需要，建立了符合發(fā)展需要的中長期激勵機(jī)制。通過以上具體舉措，構(gòu)建了更加符合市場分配導(dǎo)向的薪酬激勵體系，進(jìn)一步完善了多元高效的人才激勵機(jī)制和保障機(jī)制。

提升了員工歸屬感與認(rèn)同感

結(jié)合不同崗位專業(yè)知識和技術(shù)要求，明確各專業(yè)、各層級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)并形成了各類崗位的《任職資格體系表》，根據(jù)本企業(yè)的崗位體系特征和任職要求，通過提取各崗位序列的任職資格要素，形成了“五維度、十二指標(biāo)”的任職資格體系結(jié)構(gòu)，從基本要求、知識技能、經(jīng)驗資格、能力素質(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)五個維度界定了對每個崗位序列層級員工的要求。通過建立“雙通道”的職業(yè)發(fā)展體系，進(jìn)一規(guī)范了職業(yè)發(fā)展體系管理規(guī)范；按照通道、序列、崗位族、崗位的結(jié)構(gòu)，搭建了合理、有序的崗位體系，拓寬了員工發(fā)展空間。通過崗位職級體系與薪酬體系的對接，發(fā)揮薪酬與崗位職級體系的組合效應(yīng)，讓員工感受到有“前途”與“錢途”的晉升空間。為各類員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展晉升提供客觀依據(jù)和參考，加快了各類人才梯隊建設(shè)，最終實現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展共贏。

提升了工作積極性與主動性

通過完善績效指標(biāo)設(shè)計，明確考核模式和各級考核主體責(zé)任，形成覆蓋全員績效管理體系；明確了組織績效和個人業(yè)績的聯(lián)動關(guān)系，提升組織內(nèi)外部協(xié)同作用；強化績效與崗位配置、薪酬分配、職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)培養(yǎng)的綜合應(yīng)用，進(jìn)一步調(diào)動和激發(fā)員工“創(chuàng)優(yōu)爭先”的主動性和積極性。

（中國電子科技集團(tuán)公司第十五研究所）

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